This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Что бы я делал, если бы решил запустить безалкогольное пиво
Вчера клиент пришел ко мне за аналитикой рынка, а я предложил сначала попробовать продать продукт, которого еще толком нет.
Звучит немного странно.
Предприниматели собираются запускать безалкогольное пиво в Москве. Решение принято, есть понимание продукта и производства, но пока много вопросов: насколько большой рынок, кому продавать, с каких каналов начинать, сколько стоит попасть на полку и какие объемы вообще потребуются.
Логичный путь — заказать исследование, изучить конкурентов, построить финансовую модель, произвести продукт и потом идти его продавать.
Я бы поменял последовательность.
Потому что рынок, к счастью, умеет разговаривать.
Можно выбрать двадцать потенциальных покупателей и попробовать продать им то, что пока существует фактически на уровне концепции.
Закупщик сети может сказать: «Еще одно безалкогольное пиво мне не нужно». И это полезная информация.
А может сказать: «В этом ценовом сегменте полка забита, а вот продукта дороже мне как раз не хватает».
В фитнес-клубе могут вообще удивиться вопросу, зачем им пиво. А десятый клуб попросит прислать образцы.
Дистрибьютор может заинтересоваться продуктом, но назвать минимальный объем, после которого ваша прекрасная финансовая модель перестанет быть прекрасной.
И вот это уже исследование, которое мне нравится.
Не только таблицы о том, сколько миллиардов рублей составляет рынок, а реальные ответы людей, которым через несколько месяцев вы собираетесь продавать свой товар.
Причем отказ тоже результат. Иногда своевременное «нам это неинтересно» экономит предпринимателю гораздо больше денег, чем согласие.
Я вообще все осторожнее отношусь к последовательности «сначала придумали — потом произвели — потом начали искать, кому это нужно».
Особенно когда первая серьезная проверка спроса происходит после того, как деньги уже превратились в коробки на складе.
Поэтому, если бы завтра я запускал новый продукт, одним из первых вопросов был бы не «сколько составляет рынок?».
Я бы спросил:
кому конкретно я попробую продать это уже завтра, еще до того, как вложу серьезные деньги в производство?
А вы когда запускаете что-то новое — сначала исследуете рынок или сначала пытаетесь ему продать?
Вчера клиент пришел ко мне за аналитикой рынка, а я предложил сначала попробовать продать продукт, которого еще толком нет.
Звучит немного странно.
Предприниматели собираются запускать безалкогольное пиво в Москве. Решение принято, есть понимание продукта и производства, но пока много вопросов: насколько большой рынок, кому продавать, с каких каналов начинать, сколько стоит попасть на полку и какие объемы вообще потребуются.
Логичный путь — заказать исследование, изучить конкурентов, построить финансовую модель, произвести продукт и потом идти его продавать.
Я бы поменял последовательность.
Потому что рынок, к счастью, умеет разговаривать.
Можно выбрать двадцать потенциальных покупателей и попробовать продать им то, что пока существует фактически на уровне концепции.
Закупщик сети может сказать: «Еще одно безалкогольное пиво мне не нужно». И это полезная информация.
А может сказать: «В этом ценовом сегменте полка забита, а вот продукта дороже мне как раз не хватает».
В фитнес-клубе могут вообще удивиться вопросу, зачем им пиво. А десятый клуб попросит прислать образцы.
Дистрибьютор может заинтересоваться продуктом, но назвать минимальный объем, после которого ваша прекрасная финансовая модель перестанет быть прекрасной.
И вот это уже исследование, которое мне нравится.
Не только таблицы о том, сколько миллиардов рублей составляет рынок, а реальные ответы людей, которым через несколько месяцев вы собираетесь продавать свой товар.
Причем отказ тоже результат. Иногда своевременное «нам это неинтересно» экономит предпринимателю гораздо больше денег, чем согласие.
Я вообще все осторожнее отношусь к последовательности «сначала придумали — потом произвели — потом начали искать, кому это нужно».
Особенно когда первая серьезная проверка спроса происходит после того, как деньги уже превратились в коробки на складе.
Поэтому, если бы завтра я запускал новый продукт, одним из первых вопросов был бы не «сколько составляет рынок?».
Я бы спросил:
кому конкретно я попробую продать это уже завтра, еще до того, как вложу серьезные деньги в производство?
А вы когда запускаете что-то новое — сначала исследуете рынок или сначала пытаетесь ему продать?
🔥4⚡3👨💻3🤯2🎉1🍾1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Кто на самом деле продает: мастер или тот, кто перехватил заявку
Сегодня у меня сломалась посудомоечная машина. Ей меньше года, она пищит, не запускается, а я внезапно понял, что мыть посуду руками уже почти разучился и совершенно не хочу восстанавливать этот навык.
По гарантии можно было идти официальным путем, но перспектива ждать недели меня не вдохновила. Поэтому я сделал то, что часто делаю в бизнесе: отправил одинаковый запрос примерно 50 исполнителям на Авито и начал сравнивать.
И вот тут ремонт посудомойки неожиданно превратился в исследование рынка.
Я спрашивал одно и то же: что предположительно сломалось, сколько стоит диагностика, какой порядок цены ремонта и когда можно приехать.
В ответ многие начинали задавать свои вопросы, не отвечая на мои. «Адрес?», «Сколько лет машинке?», «Вы тут?», «Могу через час». Один мастер честно написал, что тоже не хочет каждому клиенту отвечать отдельно и поэтому использует шаблон. Тут я даже почувствовал родственную душу.
Но самое интересное обнаружилось позже.
Я стал открывать профили и увидел, что один и тот же «мастер Петрович» одновременно ремонтирует технику в десяти-пятнадцати городах России. Потом еще один. Потом еще.
Похоже, значительная часть таких объявлений — не сами исполнители, а диспетчерская модель: кто-то собирает заявки через Авито и передает их реальным мастерам за комиссию.
По сути, маленький «Яндекс Такси» без автомобилей и приложения.
И здесь прекрасный бизнес-парадокс.
Настоящий мастер умеет найти протечку, разобрать машину, заменить деталь и дать гарантию. Посредник может вообще не знать, где у посудомойки ТЭН. Но если он лучше занял канал продаж, быстрее собрал спрос и научился распределять заявки, часть денег остается у него.
В итоге из десятков объявлений я вручную нашел несколько реальных местных мастеров. И отличались они прежде всего не ценой, а тем, что могли нормально объяснить проблему, варианты ремонта и честно предупредить про гарантию.
Так что вопрос предпринимателю простой:
вы уверены, что ваш главный конкурент — тот, кто делает такой же продукт?
Возможно, вас уже обгоняет тот, кто вообще ничего не производит, но лучше вас научился забирать клиента.
Сегодня у меня сломалась посудомоечная машина. Ей меньше года, она пищит, не запускается, а я внезапно понял, что мыть посуду руками уже почти разучился и совершенно не хочу восстанавливать этот навык.
По гарантии можно было идти официальным путем, но перспектива ждать недели меня не вдохновила. Поэтому я сделал то, что часто делаю в бизнесе: отправил одинаковый запрос примерно 50 исполнителям на Авито и начал сравнивать.
И вот тут ремонт посудомойки неожиданно превратился в исследование рынка.
Я спрашивал одно и то же: что предположительно сломалось, сколько стоит диагностика, какой порядок цены ремонта и когда можно приехать.
В ответ многие начинали задавать свои вопросы, не отвечая на мои. «Адрес?», «Сколько лет машинке?», «Вы тут?», «Могу через час». Один мастер честно написал, что тоже не хочет каждому клиенту отвечать отдельно и поэтому использует шаблон. Тут я даже почувствовал родственную душу.
Но самое интересное обнаружилось позже.
Я стал открывать профили и увидел, что один и тот же «мастер Петрович» одновременно ремонтирует технику в десяти-пятнадцати городах России. Потом еще один. Потом еще.
Похоже, значительная часть таких объявлений — не сами исполнители, а диспетчерская модель: кто-то собирает заявки через Авито и передает их реальным мастерам за комиссию.
По сути, маленький «Яндекс Такси» без автомобилей и приложения.
И здесь прекрасный бизнес-парадокс.
Настоящий мастер умеет найти протечку, разобрать машину, заменить деталь и дать гарантию. Посредник может вообще не знать, где у посудомойки ТЭН. Но если он лучше занял канал продаж, быстрее собрал спрос и научился распределять заявки, часть денег остается у него.
В итоге из десятков объявлений я вручную нашел несколько реальных местных мастеров. И отличались они прежде всего не ценой, а тем, что могли нормально объяснить проблему, варианты ремонта и честно предупредить про гарантию.
Так что вопрос предпринимателю простой:
вы уверены, что ваш главный конкурент — тот, кто делает такой же продукт?
Возможно, вас уже обгоняет тот, кто вообще ничего не производит, но лучше вас научился забирать клиента.
😁2😱2🤬2❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Хотите выйти из операционки? Сначала ответьте себе на пять вопросов
Недавно я разговаривал с собственником, который хочет выйти из ежедневной операционки.
Компания работает много лет. Есть команда. Но почти любой нестандартный вопрос все равно поднимается наверх.
Сотрудники не договорились — собственнику.
Проблема с клиентом — собственнику.
Решение вне инструкции — снова собственнику.
И появляется понятная мысль: нужен сильный руководитель, которому можно все передать.
Но я бы начинал не с поиска директора.
Сначала собственнику стоит честно ответить себе на пять вопросов.
1. Какие решения я действительно готов больше не принимать сам?
Не «подготовьте варианты», а право другого человека решить без моего предварительного согласования.
2. Какую сумму руководитель может потратить без моего разрешения?
Если даже за покупку на 30 000 рублей нужно идти к собственнику, самостоятельности нет.
3. Какие ошибки новый руководитель имеет право совершить?
Он не знает вашу компанию так, как вы. Первое время где-то будет медленнее, где-то ошибется, что-то сделает иначе.
Если после первой ошибки сказать: «Я же знал, проще самому», — операционка вернется к вам.
4. По каким цифрам вы будете оценивать его работу?
Не по ощущению «что-то он не так управляет», а по выручке, прибыли, срокам, качеству, текучести и выполнению проектов.
5. Что вы будете делать, если руководитель получит нужный результат совершенно не тем способом, которым сделали бы это вы?
Вот здесь проходит граница между делегированием задач и передачей управления.
Многие собственники ищут не директора. Они ищут себя второго: такого же вовлеченного, быстрого и ответственного. Только чтобы этот второй работал вместо них.
Но такого человека может не быть.
Чем меньше собственник занимается текущими вопросами, тем сильнее должна становиться компания. Иначе это не выход из операционки, а поиск дорогого помощника.
Если вы пытаетесь выйти из операционки, напишите в комментариях слово «операционка».
Для подписчиков сделаю бесплатный 20-минутный разбор: посмотрим, где бизнес зависит от вас и что мешает передавать управление. Если увидим смысл двигаться дальше — обсудим формат работы.
Недавно я разговаривал с собственником, который хочет выйти из ежедневной операционки.
Компания работает много лет. Есть команда. Но почти любой нестандартный вопрос все равно поднимается наверх.
Сотрудники не договорились — собственнику.
Проблема с клиентом — собственнику.
Решение вне инструкции — снова собственнику.
И появляется понятная мысль: нужен сильный руководитель, которому можно все передать.
Но я бы начинал не с поиска директора.
Сначала собственнику стоит честно ответить себе на пять вопросов.
1. Какие решения я действительно готов больше не принимать сам?
Не «подготовьте варианты», а право другого человека решить без моего предварительного согласования.
2. Какую сумму руководитель может потратить без моего разрешения?
Если даже за покупку на 30 000 рублей нужно идти к собственнику, самостоятельности нет.
3. Какие ошибки новый руководитель имеет право совершить?
Он не знает вашу компанию так, как вы. Первое время где-то будет медленнее, где-то ошибется, что-то сделает иначе.
Если после первой ошибки сказать: «Я же знал, проще самому», — операционка вернется к вам.
4. По каким цифрам вы будете оценивать его работу?
Не по ощущению «что-то он не так управляет», а по выручке, прибыли, срокам, качеству, текучести и выполнению проектов.
5. Что вы будете делать, если руководитель получит нужный результат совершенно не тем способом, которым сделали бы это вы?
Вот здесь проходит граница между делегированием задач и передачей управления.
Многие собственники ищут не директора. Они ищут себя второго: такого же вовлеченного, быстрого и ответственного. Только чтобы этот второй работал вместо них.
Но такого человека может не быть.
Чем меньше собственник занимается текущими вопросами, тем сильнее должна становиться компания. Иначе это не выход из операционки, а поиск дорогого помощника.
Если вы пытаетесь выйти из операционки, напишите в комментариях слово «операционка».
Для подписчиков сделаю бесплатный 20-минутный разбор: посмотрим, где бизнес зависит от вас и что мешает передавать управление. Если увидим смысл двигаться дальше — обсудим формат работы.
1🔥3💯3❤2🤡2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
У вас бизнес или вы просто создали себе очень сложное рабочее место?
На этой неделе разбирал бизнес одного предпринимателя.
Он пришел с вопросом: на чем сфокусироваться и куда дальше развивать компанию.
Есть клиенты. Команда. Хороший продукт. Несколько лет опыта. Есть даже проекты, которыми хочется гордиться.
Почти час мы обсуждали продажи, деньги, загрузку, команду и планы.
А потом я задал один вопрос:
«Если завтра вам запретить самому делать продукт, общаться с клиентами, контролировать команду и решать текущие вопросы — компания проживет без вас три месяца?»
Он подумал и ответил:
«Нет. По факту я и есть компания».
Мне кажется, это один из самых неприятных вопросов для собственника.
Можно иметь сотрудников, сайт, клиентов, офис и приличную выручку — и все равно владеть не бизнесом, а собственным очень сложным рабочим местом.
Вы перестали продавать — закончились новые клиенты.
Перестали контролировать — поплыли сроки.
Уехали — сотрудники ждут решений.
Перестали делать продукт — качество упало.
А если исчезнуть на три месяца, система просто остановится.
И я увидел еще одну проблему.
Предприниматель не мог точно сказать, сколько заработал за прошлый месяц, какая прибыль у каждого проекта, сколько часов сам на них потратил и какая конверсия в продажах.
При этом уже думал о расширении команды и партнере.
Я бы делал наоборот.
Сначала цифры.
Разделил бы свое время хотя бы на четыре роли: собственник, руководитель, продажник и специалист.
Посчитал бы, какая из них съедает время и какая приносит деньги.
Зафиксировал бы продажи: не «много писал — не сработало», а из 100 контактов получил 20 ответов, из них 5 встреч, 2 предложения и в итоге 1 продажу.
Посчитал бы экономику каждого проекта и стоимость часа собственного участия.
И только потом нанимал людей.
Потому что передавать хаос сотрудникам — не значит выходить из операционки. Иногда это просто делает хаос дороже.
И еще важное: быть главным человеком компании на старте нормально.
Ненормально годами строить бизнес, который с каждым годом все сильнее зависит от вас.
Поэтому вопрос на сегодня:
если завтра вы исчезнете из своего бизнеса на три месяца, что сломается первым?
Напишите в комментариях.
А если хотите начать выходить из операционки — напишите «ОПЕРАЦИОНКА». Как подписчику сделаю бесплатный 20-минутный разбор вашей ситуации. Посмотрим, где именно бизнес сегодня завязан на вас и с чего начинать это менять.
На этой неделе разбирал бизнес одного предпринимателя.
Он пришел с вопросом: на чем сфокусироваться и куда дальше развивать компанию.
Есть клиенты. Команда. Хороший продукт. Несколько лет опыта. Есть даже проекты, которыми хочется гордиться.
Почти час мы обсуждали продажи, деньги, загрузку, команду и планы.
А потом я задал один вопрос:
«Если завтра вам запретить самому делать продукт, общаться с клиентами, контролировать команду и решать текущие вопросы — компания проживет без вас три месяца?»
Он подумал и ответил:
«Нет. По факту я и есть компания».
Мне кажется, это один из самых неприятных вопросов для собственника.
Можно иметь сотрудников, сайт, клиентов, офис и приличную выручку — и все равно владеть не бизнесом, а собственным очень сложным рабочим местом.
Вы перестали продавать — закончились новые клиенты.
Перестали контролировать — поплыли сроки.
Уехали — сотрудники ждут решений.
Перестали делать продукт — качество упало.
А если исчезнуть на три месяца, система просто остановится.
И я увидел еще одну проблему.
Предприниматель не мог точно сказать, сколько заработал за прошлый месяц, какая прибыль у каждого проекта, сколько часов сам на них потратил и какая конверсия в продажах.
При этом уже думал о расширении команды и партнере.
Я бы делал наоборот.
Сначала цифры.
Разделил бы свое время хотя бы на четыре роли: собственник, руководитель, продажник и специалист.
Посчитал бы, какая из них съедает время и какая приносит деньги.
Зафиксировал бы продажи: не «много писал — не сработало», а из 100 контактов получил 20 ответов, из них 5 встреч, 2 предложения и в итоге 1 продажу.
Посчитал бы экономику каждого проекта и стоимость часа собственного участия.
И только потом нанимал людей.
Потому что передавать хаос сотрудникам — не значит выходить из операционки. Иногда это просто делает хаос дороже.
И еще важное: быть главным человеком компании на старте нормально.
Ненормально годами строить бизнес, который с каждым годом все сильнее зависит от вас.
Поэтому вопрос на сегодня:
если завтра вы исчезнете из своего бизнеса на три месяца, что сломается первым?
Напишите в комментариях.
А если хотите начать выходить из операционки — напишите «ОПЕРАЦИОНКА». Как подписчику сделаю бесплатный 20-минутный разбор вашей ситуации. Посмотрим, где именно бизнес сегодня завязан на вас и с чего начинать это менять.
🔥4🥴2👨💻2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Я даже выбор школы умудрился превратить в бизнес-модель
У нас в семье сейчас непростой вопрос: в какую школу идти с сентября.
Света хотела просто выбрать школу. Но рядом оказался я — человек, способный превратить семейную дилемму в заседание инвестиционного комитета.
Я выписал 12 сценариев: старая, частная у дома, новая муниципальная, онлайн, переезд и другие варианты.
Потом определил 11 критериев: состояние ребенка, посещение, дорога, окружение, образование, самостоятельность, деньги, нагрузка на семью и долгосрочность.
Каждому критерию дал вес. Каждый сценарий оценил по десятибалльной шкале. Получилось 132 оценки и итоговый рейтинг из 100 баллов.
Еще немного — и я бы попросил ребенка защитить финансовую модель в PowerPoint.
Лидер — новая школа №366 почти под нашими окнами: 78,6 балла. Бесплатная, рядом, новая среда, минимум логистики.
Есть только одна проблема: мест нет.
И тут семейная история окончательно стала похожа на бизнес.
Лучший вариант на бумаге бесполезен, если его невозможно реализовать.
Из доступных вариантов частная школа у дома набрала 69,7. Стоимость — 80 000 рублей в месяц, или 960 000 в год. Старая школа с такси — около 264 000 в год. Разница — 696 000.
Вопрос: какую именно проблему мы пытаемся решить за дополнительные 696 000 рублей?
Если проблема в дороге — возможно, решаем. Если в конкретном классе — может существовать другое решение. Если причина переедет вместе с ребенком — можно потратить миллион и получить новую версию старой проблемы.
И я понял, что примерно так же работаю с бизнесом.
Когда собственник говорит: «Нужен директор», «Надо открыть филиал», «Давайте увеличим рекламу», мне сначала хочется спросить: какую проблему мы этим решаем?
Потом — какие есть варианты, сколько каждый стоит, насколько решение обратимо и какова цена ошибки.
Наверное, это профессиональная деформация.
Но мне спокойнее принимать важные решения так, чем голосованием внутренней тревоги.
Если у вас сейчас есть сложное бизнес-решение, которое хочется разложить для себя не по ощущениям, а по вариантам, цифрам и цене ошибки — напишите мне «РЕШЕНИЕ».
У нас в семье сейчас непростой вопрос: в какую школу идти с сентября.
Света хотела просто выбрать школу. Но рядом оказался я — человек, способный превратить семейную дилемму в заседание инвестиционного комитета.
Я выписал 12 сценариев: старая, частная у дома, новая муниципальная, онлайн, переезд и другие варианты.
Потом определил 11 критериев: состояние ребенка, посещение, дорога, окружение, образование, самостоятельность, деньги, нагрузка на семью и долгосрочность.
Каждому критерию дал вес. Каждый сценарий оценил по десятибалльной шкале. Получилось 132 оценки и итоговый рейтинг из 100 баллов.
Еще немного — и я бы попросил ребенка защитить финансовую модель в PowerPoint.
Лидер — новая школа №366 почти под нашими окнами: 78,6 балла. Бесплатная, рядом, новая среда, минимум логистики.
Есть только одна проблема: мест нет.
И тут семейная история окончательно стала похожа на бизнес.
Лучший вариант на бумаге бесполезен, если его невозможно реализовать.
Из доступных вариантов частная школа у дома набрала 69,7. Стоимость — 80 000 рублей в месяц, или 960 000 в год. Старая школа с такси — около 264 000 в год. Разница — 696 000.
Вопрос: какую именно проблему мы пытаемся решить за дополнительные 696 000 рублей?
Если проблема в дороге — возможно, решаем. Если в конкретном классе — может существовать другое решение. Если причина переедет вместе с ребенком — можно потратить миллион и получить новую версию старой проблемы.
И я понял, что примерно так же работаю с бизнесом.
Когда собственник говорит: «Нужен директор», «Надо открыть филиал», «Давайте увеличим рекламу», мне сначала хочется спросить: какую проблему мы этим решаем?
Потом — какие есть варианты, сколько каждый стоит, насколько решение обратимо и какова цена ошибки.
Наверное, это профессиональная деформация.
Но мне спокойнее принимать важные решения так, чем голосованием внутренней тревоги.
Если у вас сейчас есть сложное бизнес-решение, которое хочется разложить для себя не по ощущениям, а по вариантам, цифрам и цене ошибки — напишите мне «РЕШЕНИЕ».
1👨💻3🔥2👏2🤯2🗿1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
28 продавцов и 2 покупателя. Почему я почти перестал верить в нетворкинги
Вчера клиент прислал голосовое и задал простой на первый взгляд вопрос.
Он хочет собирать за одним столом шесть предпринимателей. Не случайных. Например, у одного трубопрокатный завод, другому нужны трубы для строительства ангаров, третьему нужен подрядчик, четвертый как раз ищет такой заказ.
Вопрос такой: достаточно ли просто познакомить потенциально полезных людей или организатор должен практически привести каждому готового клиента?
И тут я вспомнил последние два года.
Примерно раз в месяц я хожу на предпринимательские встречи, практикумы, бизнес-завтраки, нетворкинги. Цена обычно доступная: от нескольких сотен до нескольких тысяч рублей. Но проблема не в цене.
На последних встречах картина повторяется: из условных 30 человек примерно 28 — консультанты, маркетологи, юристы, бухгалтеры, подрядчики и другие эксперты. Все пришли искать клиентов.
А потенциальных покупателей — два.
Получается грустная математика: 28 продавцов одновременно пытаются продаться двум людям. Причем у этих двух своих проблем двадцать, бюджет не бесконечный, а пришли они, возможно, просто посмотреть, что происходит вокруг.
И я подумал: возможно, клиент нащупал не еще один нетворкинг, а решение его главной болезни.
Не звать всех подряд. Сначала поговорить с 20–30 людьми: что продаете, что покупаете, кого ищете, в какие сроки, какой бюджет, кто принимает решение.
А потом выбрать шестерых так, чтобы между ними действительно были коммерческие пересечения.
Сделку организатор гарантировать не может. Но может гарантировать, что за столом не окажутся шесть случайных людей с одинаковым желанием что-нибудь кому-нибудь продать.
Я бы тестировал так: одна отрасль, шесть участников, небольшая, но реальная цена за вход.
А через неделю смотрел бы не на «было классно», а на три вещи: продолжились ли переговоры, появились ли потенциальные сделки и готовы ли люди заплатить за следующую встречу.
И вот здесь мне действительно интересно мнение предпринимателей.
Вы бы заплатили за такую встречу? И если да, за что именно: за качественно подобранный круг или только за почти готового покупателя?
Вчера клиент прислал голосовое и задал простой на первый взгляд вопрос.
Он хочет собирать за одним столом шесть предпринимателей. Не случайных. Например, у одного трубопрокатный завод, другому нужны трубы для строительства ангаров, третьему нужен подрядчик, четвертый как раз ищет такой заказ.
Вопрос такой: достаточно ли просто познакомить потенциально полезных людей или организатор должен практически привести каждому готового клиента?
И тут я вспомнил последние два года.
Примерно раз в месяц я хожу на предпринимательские встречи, практикумы, бизнес-завтраки, нетворкинги. Цена обычно доступная: от нескольких сотен до нескольких тысяч рублей. Но проблема не в цене.
На последних встречах картина повторяется: из условных 30 человек примерно 28 — консультанты, маркетологи, юристы, бухгалтеры, подрядчики и другие эксперты. Все пришли искать клиентов.
А потенциальных покупателей — два.
Получается грустная математика: 28 продавцов одновременно пытаются продаться двум людям. Причем у этих двух своих проблем двадцать, бюджет не бесконечный, а пришли они, возможно, просто посмотреть, что происходит вокруг.
И я подумал: возможно, клиент нащупал не еще один нетворкинг, а решение его главной болезни.
Не звать всех подряд. Сначала поговорить с 20–30 людьми: что продаете, что покупаете, кого ищете, в какие сроки, какой бюджет, кто принимает решение.
А потом выбрать шестерых так, чтобы между ними действительно были коммерческие пересечения.
Сделку организатор гарантировать не может. Но может гарантировать, что за столом не окажутся шесть случайных людей с одинаковым желанием что-нибудь кому-нибудь продать.
Я бы тестировал так: одна отрасль, шесть участников, небольшая, но реальная цена за вход.
А через неделю смотрел бы не на «было классно», а на три вещи: продолжились ли переговоры, появились ли потенциальные сделки и готовы ли люди заплатить за следующую встречу.
И вот здесь мне действительно интересно мнение предпринимателей.
Вы бы заплатили за такую встречу? И если да, за что именно: за качественно подобранный круг или только за почти готового покупателя?
🔥2🤯2🤨2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Ваш лучший клиент уже пришел. Не помогайте ему уйти
Сегодня утром я оказался в роли клиента, который пришел практически готовым купить.
Мы приехали на экскурсию в одну частную школу Екатеринбурга. Заранее изучили сайт, отзывы, нашли несколько сильных особенностей школы. Шли с интересом и вполне серьезно рассматривали ее как один из вариантов.
То есть маркетинг свою работу уже сделал.
Клиент пришел.
Интерес есть.
Потребность есть.
Деньги на продукт в принципе есть.
Осталось помочь принять решение.
Но дальше произошло любопытное.
Экскурсии как таковой почти не получилось. Ни одно из преимуществ школы, которые мы сами нашли в интернете, нам не показали и толком не объяснили.
На наши сомнения не ответили.
Зато довольно подробно рассказали о сложностях и неудобствах, с которыми мы столкнемся, если выберем эту школу.
В результате человек, который должен был помочь нам купить, скорее помог нам отказаться от покупки.
И знаете, я даже не уверен, что проблема в этом сотруднике.
Возможно, человек прекрасно справляется со своей основной работой. Просто однажды собственник решил, что он заодно сможет проводить экскурсии и продавать.
А ему не дали сценария встречи. Не объяснили, какие преимущества важно показать. Не научили выявлять потребность и работать с сомнениями. Не дали понятного ответа на вопрос: почему клиент должен выбрать именно нас?
И вот это уже проблема системы.
Я много раз видел похожее в бизнесе.
Собственник увеличивает рекламный бюджет, требует больше лидов, меняет подрядчиков, запускает новые акции.
А клиент уже пришел.
И деньги теряются на последних нескольких метрах.
Администратор не перезвонил.
Менеджер просто отправил прайс.
Сотрудник не задал ни одного вопроса.
На «дорого» ответили: «Хорошо, подумайте».
На экскурсии показали помещение, но не продали ценность.
А потом на совещании решают, что нужно еще больше рекламы.
Поэтому у меня есть простой вопрос к собственникам:
когда вы последний раз сами покупали что-нибудь в своей компании?
Не как владелец, которого все знают.
Оставьте заявку с нового номера. Позвоните. Напишите в мессенджер. Задайте вопросы. Скажите, что дорого. Сравните с конкурентом.
И просто посмотрите, что будет происходить.
Возможно, вы обнаружите, что вам сейчас нужны не новые клиенты.
Сначала стоит перестать терять тех, за привлечение которых вы уже заплатили.
А если хотите пройти этот путь вместе и найти места, где бизнес теряет уже пришедшие деньги, напишите мне «КЛИЕНТ». Посмотрим на вашу систему продаж глазами покупателя.
Сегодня утром я оказался в роли клиента, который пришел практически готовым купить.
Мы приехали на экскурсию в одну частную школу Екатеринбурга. Заранее изучили сайт, отзывы, нашли несколько сильных особенностей школы. Шли с интересом и вполне серьезно рассматривали ее как один из вариантов.
То есть маркетинг свою работу уже сделал.
Клиент пришел.
Интерес есть.
Потребность есть.
Деньги на продукт в принципе есть.
Осталось помочь принять решение.
Но дальше произошло любопытное.
Экскурсии как таковой почти не получилось. Ни одно из преимуществ школы, которые мы сами нашли в интернете, нам не показали и толком не объяснили.
На наши сомнения не ответили.
Зато довольно подробно рассказали о сложностях и неудобствах, с которыми мы столкнемся, если выберем эту школу.
В результате человек, который должен был помочь нам купить, скорее помог нам отказаться от покупки.
И знаете, я даже не уверен, что проблема в этом сотруднике.
Возможно, человек прекрасно справляется со своей основной работой. Просто однажды собственник решил, что он заодно сможет проводить экскурсии и продавать.
А ему не дали сценария встречи. Не объяснили, какие преимущества важно показать. Не научили выявлять потребность и работать с сомнениями. Не дали понятного ответа на вопрос: почему клиент должен выбрать именно нас?
И вот это уже проблема системы.
Я много раз видел похожее в бизнесе.
Собственник увеличивает рекламный бюджет, требует больше лидов, меняет подрядчиков, запускает новые акции.
А клиент уже пришел.
И деньги теряются на последних нескольких метрах.
Администратор не перезвонил.
Менеджер просто отправил прайс.
Сотрудник не задал ни одного вопроса.
На «дорого» ответили: «Хорошо, подумайте».
На экскурсии показали помещение, но не продали ценность.
А потом на совещании решают, что нужно еще больше рекламы.
Поэтому у меня есть простой вопрос к собственникам:
когда вы последний раз сами покупали что-нибудь в своей компании?
Не как владелец, которого все знают.
Оставьте заявку с нового номера. Позвоните. Напишите в мессенджер. Задайте вопросы. Скажите, что дорого. Сравните с конкурентом.
И просто посмотрите, что будет происходить.
Возможно, вы обнаружите, что вам сейчас нужны не новые клиенты.
Сначала стоит перестать терять тех, за привлечение которых вы уже заплатили.
А если хотите пройти этот путь вместе и найти места, где бизнес теряет уже пришедшие деньги, напишите мне «КЛИЕНТ». Посмотрим на вашу систему продаж глазами покупателя.
🥴3🔥2💊2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Мне не хватает 626 человек. Решил попросить вас о помощи
Сегодня был на бранче VK Видео для авторов в Екатеринбурге.
Слушал команду платформы, больших авторов, смотрел, как люди вокруг снимают, обсуждают алгоритмы, охваты, монетизацию, короткие и длинные видео.
И в какой-то момент поймал себя на простой мысли.
Я постоянно говорю предпринимателям: не надо бесконечно готовиться. Нужно тестировать гипотезы, смотреть на цифры, регулярно делать и корректировать по факту.
А сам к ВКонтакте долго относился как к запасному аэродрому.
Публиковал, но без особой системы.
Сейчас в моем сообществе 374 подписчика. А новые условия монетизации VK Видео начинаются от 1000.
То есть мне не хватает 626 человек.
И я решил сделать из этого публичный эксперимент.
Хочу дойти до первой тысячи подписчиков и посмотреть, насколько реально вырастить площадку системно, без хайпа, скандалов и попыток изображать из себя того, кем не являешься.
Сегодня мне понравилась одна мысль: доброжелательный контент тоже может расти. Не обязательно постоянно кого-то разоблачать, ругать и провоцировать.
Из полезного, что забрал с собой:
Не ждать идеальной камеры. Идея и звук важнее дорогой картинки.
Не относиться к первым слабым просмотрам как к приговору. Первые эксперименты нужны, чтобы набить руку.
Использовать и короткие, и длинные видео. Короткие помогают находить новую аудиторию, длинные — удерживать и раскрывать тему.
Работать с обложкой, названием и описанием. Хороший контент тоже надо уметь упаковать.
И смотреть аналитику, а не только собственные ощущения. Иногда оказывается, что тебя смотрят совсем не те люди, которых ты себе придумал.
В бизнесе, кстати, ровно то же самое.
Можно годами говорить: «У нас хороший продукт», но пока не смотришь на поведение клиента, это всего лишь мнение собственника.
Поэтому теперь проверяю этот принцип на себе.
Если вы читаете меня в Instagram, Telegram или другой соцсети и мои посты, разборы или видео вам хоть раз были полезны, буду благодарен за поддержку.
Подпишитесь на меня во ВКонтакте:
https://vk.com/sovetnikpred
Сейчас нас 374. Цель — 1000.
А я потом честно расскажу, получилось ли и что реально сработало.
Сегодня был на бранче VK Видео для авторов в Екатеринбурге.
Слушал команду платформы, больших авторов, смотрел, как люди вокруг снимают, обсуждают алгоритмы, охваты, монетизацию, короткие и длинные видео.
И в какой-то момент поймал себя на простой мысли.
Я постоянно говорю предпринимателям: не надо бесконечно готовиться. Нужно тестировать гипотезы, смотреть на цифры, регулярно делать и корректировать по факту.
А сам к ВКонтакте долго относился как к запасному аэродрому.
Публиковал, но без особой системы.
Сейчас в моем сообществе 374 подписчика. А новые условия монетизации VK Видео начинаются от 1000.
То есть мне не хватает 626 человек.
И я решил сделать из этого публичный эксперимент.
Хочу дойти до первой тысячи подписчиков и посмотреть, насколько реально вырастить площадку системно, без хайпа, скандалов и попыток изображать из себя того, кем не являешься.
Сегодня мне понравилась одна мысль: доброжелательный контент тоже может расти. Не обязательно постоянно кого-то разоблачать, ругать и провоцировать.
Из полезного, что забрал с собой:
Не ждать идеальной камеры. Идея и звук важнее дорогой картинки.
Не относиться к первым слабым просмотрам как к приговору. Первые эксперименты нужны, чтобы набить руку.
Использовать и короткие, и длинные видео. Короткие помогают находить новую аудиторию, длинные — удерживать и раскрывать тему.
Работать с обложкой, названием и описанием. Хороший контент тоже надо уметь упаковать.
И смотреть аналитику, а не только собственные ощущения. Иногда оказывается, что тебя смотрят совсем не те люди, которых ты себе придумал.
В бизнесе, кстати, ровно то же самое.
Можно годами говорить: «У нас хороший продукт», но пока не смотришь на поведение клиента, это всего лишь мнение собственника.
Поэтому теперь проверяю этот принцип на себе.
Если вы читаете меня в Instagram, Telegram или другой соцсети и мои посты, разборы или видео вам хоть раз были полезны, буду благодарен за поддержку.
Подпишитесь на меня во ВКонтакте:
https://vk.com/sovetnikpred
Сейчас нас 374. Цель — 1000.
А я потом честно расскажу, получилось ли и что реально сработало.
1❤3🔥2💯2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Проект на 120 000 рублей, который оказался слишком дорогим
Недавно на разборе предприниматель рассказал мне про один из своих проектов.
Чек — около 120 000 рублей.
Планировали закончить примерно за месяц.
В итоге делали около четырех.
Почему?
Подводили подрядчики. Переделывали сценарии. Что-то не нравилось самому. Хотелось сделать действительно хорошо. Плюс клиент известный — хотелось получить сильный кейс.
Каждая причина по отдельности звучит вполне разумно.
Тогда я спросил: «А сколько ты в итоге заработал на этом проекте за один час собственной работы?»
Ответа не было.
И вот здесь начинается предпринимательство.
Потому что 120 000 рублей — это не прибыль.
И даже не обязательно хороший заказ.
Нужно вычесть подрядчиков, производство, транспорт, налоги, переделки и остальные расходы.
А потом добавить ресурс, который собственники почему-то особенно любят считать бесплатным: собственное время.
Допустим, после расходов осталось 80 000.
В одном проекте вы потратили 20 часов — получили 4 000 рублей за час своего участия.
В другом осталось 120 000, но вы потратили 100 часов — 1 200 рублей за час.
Какой проект дороже?
А какой выгоднее?
Именно поэтому я с осторожностью отношусь к предпринимательской фразе: «Зато мы сделали идеально».
Перфекционизм специалиста может улучшать продукт.
Перфекционизм собственника без ограничений по срокам способен уничтожать маржу.
Я бы сделал простую таблицу по последним проектам:
выручка, затем прямые расходы, подрядчики, маржинальный доход, мои часы и доход на час моего участия.
А рядом еще два показателя: вероятность повторной продажи и количество переделок.
Иногда после такой таблицы выясняется неприятное.
Проект, которым собственник больше всего гордится, почти ничего ему не заработал.
А неприметный клиент, которому уделяли несколько часов в месяц, оказался самым прибыльным.
И тогда возникает уже другой вопрос:
вы строите бизнес вокруг того, что приносит деньги, или вокруг того, чем вам нравится заниматься?
Посчитайте хотя бы три последних проекта.
А если хотите — напишите в комментариях «ЭКОНОМИКА». Как подписчику сделаю бесплатный 20-минутный разбор: посмотрим на ваши цифры и попробуем найти, где бизнес зарабатывает, а где вы просто очень много работаете.
Недавно на разборе предприниматель рассказал мне про один из своих проектов.
Чек — около 120 000 рублей.
Планировали закончить примерно за месяц.
В итоге делали около четырех.
Почему?
Подводили подрядчики. Переделывали сценарии. Что-то не нравилось самому. Хотелось сделать действительно хорошо. Плюс клиент известный — хотелось получить сильный кейс.
Каждая причина по отдельности звучит вполне разумно.
Тогда я спросил: «А сколько ты в итоге заработал на этом проекте за один час собственной работы?»
Ответа не было.
И вот здесь начинается предпринимательство.
Потому что 120 000 рублей — это не прибыль.
И даже не обязательно хороший заказ.
Нужно вычесть подрядчиков, производство, транспорт, налоги, переделки и остальные расходы.
А потом добавить ресурс, который собственники почему-то особенно любят считать бесплатным: собственное время.
Допустим, после расходов осталось 80 000.
В одном проекте вы потратили 20 часов — получили 4 000 рублей за час своего участия.
В другом осталось 120 000, но вы потратили 100 часов — 1 200 рублей за час.
Какой проект дороже?
А какой выгоднее?
Именно поэтому я с осторожностью отношусь к предпринимательской фразе: «Зато мы сделали идеально».
Перфекционизм специалиста может улучшать продукт.
Перфекционизм собственника без ограничений по срокам способен уничтожать маржу.
Я бы сделал простую таблицу по последним проектам:
выручка, затем прямые расходы, подрядчики, маржинальный доход, мои часы и доход на час моего участия.
А рядом еще два показателя: вероятность повторной продажи и количество переделок.
Иногда после такой таблицы выясняется неприятное.
Проект, которым собственник больше всего гордится, почти ничего ему не заработал.
А неприметный клиент, которому уделяли несколько часов в месяц, оказался самым прибыльным.
И тогда возникает уже другой вопрос:
вы строите бизнес вокруг того, что приносит деньги, или вокруг того, чем вам нравится заниматься?
Посчитайте хотя бы три последних проекта.
А если хотите — напишите в комментариях «ЭКОНОМИКА». Как подписчику сделаю бесплатный 20-минутный разбор: посмотрим на ваши цифры и попробуем найти, где бизнес зарабатывает, а где вы просто очень много работаете.
👍4🔥3🤯3❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
У вас все готово. Кроме покупателей
На этой неделе разбирал новый бизнес-проект.
Поставщик найден. Логистика просчитана. Образцы можно привезти. Фасовка есть. Первая коммерческая партия — десятки тонн. Вложения — несколько миллионов рублей.
Я задал один вопрос:
«А кто это купит?»
И вот здесь закончилась готовность бизнеса и началась гипотеза.
Подтвержденных покупателей пока нет.
Мне кажется, это одна из самых дорогих ошибок предпринимателя: очень тщательно готовить то, что мы умеем контролировать, и откладывать самый неприятный разговор — разговор с рынком.
Найти поставщика приятно. Посчитать доставку полезно. Сделать упаковку интересно. А позвонить двадцати потенциальным покупателям и услышать: «Нам это не нужно» — уже гораздо менее вдохновляюще.
Но именно эти двадцать разговоров иногда дают предпринимателю больше, чем большой аналитический отчет.
Я бы не начинал с мечты попасть в крупнейшую федеральную сеть. Она может отвечать месяцами, а потом просто сказать «нет».
Я бы сначала выбрал 30–50 потенциальных покупателей из разных каналов: дистрибьюторов, производителей готовой еды, специализированную розницу, рестораны, сервисы доставки, небольшие сети.
И задавал бы очень простые вопросы:
Вы вообще покупаете такой продукт?
В каком объеме?
По какой цене?
Кто поставщик сейчас?
Что вас в нем не устраивает?
Готовы посмотреть образец?
Допустим, из 30 компаний 15 скажут «не нужно», восемь знают продукт, четыре уже покупают, две готовы посмотреть образец, а одна назовет объем пять тонн в месяц.
Это уже не мнение собственника. Это рынок.
И отказ здесь тоже результат.
Гораздо дешевле услышать двадцать «нет» до того, как несколько миллионов превратились в товар на складе.
Самое интересное, что такая логика работает не только с импортом. Хотите открыть кофейню, запустить производство, новую услугу или направление — сначала попробуйте продать то, чего еще толком нет.
Не вопрос «нравится ли мне идея?»
А вопрос: «кто заплатит за нее деньги и на каких условиях?»
Если у вас есть бизнес-гипотеза, в которую вы собираетесь вложить серьезные деньги, напишите «ГИПОТЕЗА». Посмотрим, что можно проверить до того, как деньги уже вложены.
На этой неделе разбирал новый бизнес-проект.
Поставщик найден. Логистика просчитана. Образцы можно привезти. Фасовка есть. Первая коммерческая партия — десятки тонн. Вложения — несколько миллионов рублей.
Я задал один вопрос:
«А кто это купит?»
И вот здесь закончилась готовность бизнеса и началась гипотеза.
Подтвержденных покупателей пока нет.
Мне кажется, это одна из самых дорогих ошибок предпринимателя: очень тщательно готовить то, что мы умеем контролировать, и откладывать самый неприятный разговор — разговор с рынком.
Найти поставщика приятно. Посчитать доставку полезно. Сделать упаковку интересно. А позвонить двадцати потенциальным покупателям и услышать: «Нам это не нужно» — уже гораздо менее вдохновляюще.
Но именно эти двадцать разговоров иногда дают предпринимателю больше, чем большой аналитический отчет.
Я бы не начинал с мечты попасть в крупнейшую федеральную сеть. Она может отвечать месяцами, а потом просто сказать «нет».
Я бы сначала выбрал 30–50 потенциальных покупателей из разных каналов: дистрибьюторов, производителей готовой еды, специализированную розницу, рестораны, сервисы доставки, небольшие сети.
И задавал бы очень простые вопросы:
Вы вообще покупаете такой продукт?
В каком объеме?
По какой цене?
Кто поставщик сейчас?
Что вас в нем не устраивает?
Готовы посмотреть образец?
Допустим, из 30 компаний 15 скажут «не нужно», восемь знают продукт, четыре уже покупают, две готовы посмотреть образец, а одна назовет объем пять тонн в месяц.
Это уже не мнение собственника. Это рынок.
И отказ здесь тоже результат.
Гораздо дешевле услышать двадцать «нет» до того, как несколько миллионов превратились в товар на складе.
Самое интересное, что такая логика работает не только с импортом. Хотите открыть кофейню, запустить производство, новую услугу или направление — сначала попробуйте продать то, чего еще толком нет.
Не вопрос «нравится ли мне идея?»
А вопрос: «кто заплатит за нее деньги и на каких условиях?»
Если у вас есть бизнес-гипотеза, в которую вы собираетесь вложить серьезные деньги, напишите «ГИПОТЕЗА». Посмотрим, что можно проверить до того, как деньги уже вложены.
1👍5🤯3💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Ваш бизнес еще едет. Но это не значит, что он современный
Недавно оказался в музее рядом с Ford Model T. Красный, блестящий, невероятно красивый. Не знаю, был ли он красным с рождения или таким его сделала реставрация, но возле него хочется остановиться.
И я поймал себя на мысли: он ведь, скорее всего, и сегодня может ехать.
Можно завести двигатель, тронуться, добраться из точки А в точку Б. И даже получить от этого удовольствие.
Но покупать его как основную машину я почему-то не захотел бы.
С бизнесом бывает примерно так же.
Самая опасная бизнес-модель — не та, которая сломалась. Со сломанной все понятно: приходится что-то менять.
Гораздо опаснее модель, которая до сих пор работает.
Есть клиенты. Есть сотрудники. Идет выручка. Выплачивается зарплата. Собственник даже зарабатывает. Значит, возникает ощущение: зачем трогать то, что едет?
А вокруг за это время поменялось почти все.
Сотрудники стоят дороже. Налоги изменились. Клиенты стали требовательнее. Конкуренты быстрее. Технологии позволяют делать то, для чего раньше требовался отдельный человек. Привлечение клиента может стоить совсем других денег.
А компания продолжает ехать на конструкции, которую собственник придумал пять, десять или двадцать лет назад.
И постепенно появляются странные симптомы.
Выручка растет, а свободных денег больше не становится.
Для следующего миллиона оборота почему-то нужен еще один менеджер, потом руководитель менеджеров, потом еще кто-нибудь, чтобы управлять теми, кто управляет.
Старые клиенты остаются «хорошими» просто потому, что работают с вами много лет, хотя их экономика давно могла перестать быть хорошей.
Собственник хотел выйти из операционки, а вместо этого становится главным диспетчером собственного бизнеса.
И самое коварное — ничего не сломалось окончательно.
Машина едет.
Поэтому хочется не менять конструкцию, а сильнее нажать на газ: дать больше рекламы, нанять продавца, увеличить оборот.
Но если старая бизнес-модель плохо превращает выручку в прибыль, масштабирование не исправит ее. Оно просто сделает старую проблему больше.
Иногда компании действительно нужны новые продажи.
А иногда сначала стоит открыть капот и спросить себя: что именно мы сегодня масштабируем?
Клиентов, которые приносят прибыль?
Или количество людей, расходов, процессов и вопросов, которые в итоге снова приходят к собственнику?
Ford Model T в музее прекрасен. Именно там ему и место.
А бизнес-модель все-таки должна не просто красиво выглядеть и продолжать ехать. Она должна соответствовать дороге, по которой бизнес едет сегодня.
Интересно: а сколько лет вашей бизнес-модели?
И когда вы последний раз серьезно проверяли, не устарела ли она?
Недавно оказался в музее рядом с Ford Model T. Красный, блестящий, невероятно красивый. Не знаю, был ли он красным с рождения или таким его сделала реставрация, но возле него хочется остановиться.
И я поймал себя на мысли: он ведь, скорее всего, и сегодня может ехать.
Можно завести двигатель, тронуться, добраться из точки А в точку Б. И даже получить от этого удовольствие.
Но покупать его как основную машину я почему-то не захотел бы.
С бизнесом бывает примерно так же.
Самая опасная бизнес-модель — не та, которая сломалась. Со сломанной все понятно: приходится что-то менять.
Гораздо опаснее модель, которая до сих пор работает.
Есть клиенты. Есть сотрудники. Идет выручка. Выплачивается зарплата. Собственник даже зарабатывает. Значит, возникает ощущение: зачем трогать то, что едет?
А вокруг за это время поменялось почти все.
Сотрудники стоят дороже. Налоги изменились. Клиенты стали требовательнее. Конкуренты быстрее. Технологии позволяют делать то, для чего раньше требовался отдельный человек. Привлечение клиента может стоить совсем других денег.
А компания продолжает ехать на конструкции, которую собственник придумал пять, десять или двадцать лет назад.
И постепенно появляются странные симптомы.
Выручка растет, а свободных денег больше не становится.
Для следующего миллиона оборота почему-то нужен еще один менеджер, потом руководитель менеджеров, потом еще кто-нибудь, чтобы управлять теми, кто управляет.
Старые клиенты остаются «хорошими» просто потому, что работают с вами много лет, хотя их экономика давно могла перестать быть хорошей.
Собственник хотел выйти из операционки, а вместо этого становится главным диспетчером собственного бизнеса.
И самое коварное — ничего не сломалось окончательно.
Машина едет.
Поэтому хочется не менять конструкцию, а сильнее нажать на газ: дать больше рекламы, нанять продавца, увеличить оборот.
Но если старая бизнес-модель плохо превращает выручку в прибыль, масштабирование не исправит ее. Оно просто сделает старую проблему больше.
Иногда компании действительно нужны новые продажи.
А иногда сначала стоит открыть капот и спросить себя: что именно мы сегодня масштабируем?
Клиентов, которые приносят прибыль?
Или количество людей, расходов, процессов и вопросов, которые в итоге снова приходят к собственнику?
Ford Model T в музее прекрасен. Именно там ему и место.
А бизнес-модель все-таки должна не просто красиво выглядеть и продолжать ехать. Она должна соответствовать дороге, по которой бизнес едет сегодня.
Интересно: а сколько лет вашей бизнес-модели?
И когда вы последний раз серьезно проверяли, не устарела ли она?
🔥2🤯1👨💻1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Можно продать франшизу слишком рано. И это опаснее, чем не продать ее вообще
Недавно разбирал с собственниками бизнес, который несколько лет работает, имеет несколько точек, команду, CRM, продажи и инструкции.
Запрос звучал логично: пора масштабироваться. Есть даже органические обращения от людей, которые сами спрашивают о партнерстве.
На первый взгляд остается собрать документы, сделать презентацию и запустить продажи.
Но я бы начинал не с этого.
Потому что франшиза — это не папка с регламентами. Это отдельный бизнес, где ваш клиент не конечный покупатель, а предприниматель, который вложил деньги и теперь каждый месяц оценивает, за что платит вам.
И здесь я вижу пять типовых рисков.
Первый: продать модель человеку с деньгами, но без желания управлять. На бумаге экономика сходится, а потом появляется наемный управляющий, дополнительные расходы и совсем другая окупаемость.
Второй: обещать результат, который зависит не только от вас. Город, аренда, команда, локальный спрос и сам собственник могут изменить цифры сильнее любой презентации.
Третий: научиться продавать партнерство быстрее, чем сопровождать партнеров. Пять проблемных точек способны съесть больше ресурсов, чем двадцать собственных.
Четвертый: не объяснить ценность регулярного платежа. Через год партнер обязательно спросит: «За что я вам плачу каждый месяц?»
Пятый: не иметь сценария на случай, если партнер устал, бизнес просел или он решил выйти.
Поэтому я предложил обратную последовательность.
Сначала экономика действующих точек. Потом портреты будущих партнеров. Потом 15–20 разговоров с рынком. Потом пересборка продукта. И только после этого первый пилотный партнер.
Не сто заявок. Один партнер, которого через год не стыдно будет показывать следующим.
И еще одна гипотеза мне нравится особенно: масштабироваться можно не только через новые точки. Иногда сильнее предложение существующему бизнесу: оставить свое имя, но подключить ваши продажи, CRM, закупки, обучение и управление.
То есть продавать не вывеску, а инфраструктуру.
Если вы тоже думаете о масштабировании, партнерской сети или франшизе, напишите мне «МАСШТАБ». Разберем, что у вас уже готово, а что пока опасно продавать.
Недавно разбирал с собственниками бизнес, который несколько лет работает, имеет несколько точек, команду, CRM, продажи и инструкции.
Запрос звучал логично: пора масштабироваться. Есть даже органические обращения от людей, которые сами спрашивают о партнерстве.
На первый взгляд остается собрать документы, сделать презентацию и запустить продажи.
Но я бы начинал не с этого.
Потому что франшиза — это не папка с регламентами. Это отдельный бизнес, где ваш клиент не конечный покупатель, а предприниматель, который вложил деньги и теперь каждый месяц оценивает, за что платит вам.
И здесь я вижу пять типовых рисков.
Первый: продать модель человеку с деньгами, но без желания управлять. На бумаге экономика сходится, а потом появляется наемный управляющий, дополнительные расходы и совсем другая окупаемость.
Второй: обещать результат, который зависит не только от вас. Город, аренда, команда, локальный спрос и сам собственник могут изменить цифры сильнее любой презентации.
Третий: научиться продавать партнерство быстрее, чем сопровождать партнеров. Пять проблемных точек способны съесть больше ресурсов, чем двадцать собственных.
Четвертый: не объяснить ценность регулярного платежа. Через год партнер обязательно спросит: «За что я вам плачу каждый месяц?»
Пятый: не иметь сценария на случай, если партнер устал, бизнес просел или он решил выйти.
Поэтому я предложил обратную последовательность.
Сначала экономика действующих точек. Потом портреты будущих партнеров. Потом 15–20 разговоров с рынком. Потом пересборка продукта. И только после этого первый пилотный партнер.
Не сто заявок. Один партнер, которого через год не стыдно будет показывать следующим.
И еще одна гипотеза мне нравится особенно: масштабироваться можно не только через новые точки. Иногда сильнее предложение существующему бизнесу: оставить свое имя, но подключить ваши продажи, CRM, закупки, обучение и управление.
То есть продавать не вывеску, а инфраструктуру.
Если вы тоже думаете о масштабировании, партнерской сети или франшизе, напишите мне «МАСШТАБ». Разберем, что у вас уже готово, а что пока опасно продавать.
1🔥3💯3❤2🤯2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Мы продавали время. А теперь можно просто забрать продукты самому
В пятницу собирал заказ продуктов перед поездкой за город. Открыл «Самокат», набрал корзину примерно на 3 000 рублей и уже собирался оплачивать.
И тут увидел:
«Цены будут ниже на 10%, если заберете заказ сами».
Я даже завис на секунду.
Возможно, эта функция существует давно, просто раньше не замечал. Но для меня она особенно забавна.
Потому что когда мы запускали «Самокат» в Екатеринбурге, идея была практически противоположной.
Екатеринбург стал четвертым городом проекта. Я запускал регион вместе с очень сильной командой, а когда к нам приезжал сооснователь «Самоката» Вячеслав Бочаров, он постоянно повторял простую мысль:
мы продаем не продукты. Мы продаем людям время.
Не ходи в магазин.
Не стой в очереди.
Не тащи пакеты домой.
Мы сделаем это за тебя.
А освободившиеся 30–40 минут проведи с ребенком, женой, мужем, собакой. Почитай. Поспи наконец.
Мы даже считали, сколько времени подарили клиентам.
И вот спустя несколько лет сервис говорит:
хочешь на 10% дешевле — приходи за продуктами сам.
Получается, время мы тебе больше не дарим. Зато скидку дадим.
И знаете что? Мне это нравится.
Потому что бизнес взрослеет.
То, что было правильным вчера, не обязано оставаться священной коровой завтра.
Если появился еще один способ продать — его нужно хотя бы проверить.
Если клиент готов забрать сам — продай ему самовывоз.
Если раньше работал только один канал — ищи второй, третий, десятый.
Одна из частых проблем, которую вижу сейчас у предпринимателей: они слишком долго защищают то, как привыкли продавать.
А потом говорят: «Продажи почему-то встали».
Иногда для роста приходится менять даже то, во что когда-то очень верил.
Потому что сначала бизнес должен жить. А уже потом — красиво соответствовать презентации пятилетней давности.
В пятницу собирал заказ продуктов перед поездкой за город. Открыл «Самокат», набрал корзину примерно на 3 000 рублей и уже собирался оплачивать.
И тут увидел:
«Цены будут ниже на 10%, если заберете заказ сами».
Я даже завис на секунду.
Возможно, эта функция существует давно, просто раньше не замечал. Но для меня она особенно забавна.
Потому что когда мы запускали «Самокат» в Екатеринбурге, идея была практически противоположной.
Екатеринбург стал четвертым городом проекта. Я запускал регион вместе с очень сильной командой, а когда к нам приезжал сооснователь «Самоката» Вячеслав Бочаров, он постоянно повторял простую мысль:
мы продаем не продукты. Мы продаем людям время.
Не ходи в магазин.
Не стой в очереди.
Не тащи пакеты домой.
Мы сделаем это за тебя.
А освободившиеся 30–40 минут проведи с ребенком, женой, мужем, собакой. Почитай. Поспи наконец.
Мы даже считали, сколько времени подарили клиентам.
И вот спустя несколько лет сервис говорит:
хочешь на 10% дешевле — приходи за продуктами сам.
Получается, время мы тебе больше не дарим. Зато скидку дадим.
И знаете что? Мне это нравится.
Потому что бизнес взрослеет.
То, что было правильным вчера, не обязано оставаться священной коровой завтра.
Если появился еще один способ продать — его нужно хотя бы проверить.
Если клиент готов забрать сам — продай ему самовывоз.
Если раньше работал только один канал — ищи второй, третий, десятый.
Одна из частых проблем, которую вижу сейчас у предпринимателей: они слишком долго защищают то, как привыкли продавать.
А потом говорят: «Продажи почему-то встали».
Иногда для роста приходится менять даже то, во что когда-то очень верил.
Потому что сначала бизнес должен жить. А уже потом — красиво соответствовать презентации пятилетней давности.
1🔥7👏3😱2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Делегировать даже дорогу
Сегодня впервые в жизни поехал на встречу на такси. Для меня эксперимент: я обычно даже в булочную еду на своей машине.
И вдруг понял: 25 минут туда и столько же обратно — почти час, который можно потратить на ответы клиентам, звонки, изучение конкурентов. А машину в это время ведет другой человек.
Похоже, иногда мы не делегируем не потому, что нельзя. А потому что привыкли делать сами.
А что вы давно могли бы делегировать — в бизнесе или в жизни — но почему-то продолжаете делать сами?
Сегодня впервые в жизни поехал на встречу на такси. Для меня эксперимент: я обычно даже в булочную еду на своей машине.
И вдруг понял: 25 минут туда и столько же обратно — почти час, который можно потратить на ответы клиентам, звонки, изучение конкурентов. А машину в это время ведет другой человек.
Похоже, иногда мы не делегируем не потому, что нельзя. А потому что привыкли делать сами.
А что вы давно могли бы делегировать — в бизнесе или в жизни — но почему-то продолжаете делать сами?
1💯4🔥3🤯2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Зачем искать новых клиентов, если их уже знает кто-то другой?
На днях разбирал запрос московской компании на 100 сотрудников.
Бизнес работает. Есть отдел продаж, маркетинг, проекты, команда. Но собственники хотят создать еще один канал привлечения клиентов — через профессиональных партнеров.
И вот здесь начинается самое интересное.
Архитектор знает, что заказчик собирается строить дом. Дизайнер понимает, что скоро потребуется подрядчик. Проектировщик первым видит будущий объем инженерных работ. Девелопер знает, кто принимает решение и когда появится бюджет.
То есть ваш будущий клиент уже с кем-то разговаривает. Просто не с вами.
И боль предпринимателя здесь обычно в пяти местах.
Первое. Реклама дорожает, а качество заявок не растет.
Второе. Отдел продаж гоняется за холодными лидами и тратит время на людей, которые еще ничего не решили.
Третье. Есть десятки полезных знакомств, но они живут в телефоне собственника и не превращаются в систему.
Четвертое. Партнеров пытаются мотивировать только процентом, хотя архитектору, дизайнеру или девелоперу могут быть важнее надежность, скорость, репутация и отсутствие проблем перед клиентом.
Пятое. Компания нанимает «менеджера по партнерствам», дает ему базу и через три месяца спрашивает: «Ну где сделки?»
Я бы делал наоборот.
Сначала выбрал 5–8 типов партнеров. Затем собрал тестовую базу 100–300 контактов и провел 20–30 разговоров.
Не «будете нас рекомендовать?», а: кому вы передаете такого клиента сейчас, почему, чего боитесь, что для вас является хорошим партнером и что должно произойти, чтобы вы доверили ему своего заказчика.
Только после этого имеет смысл собирать предложение, мотивацию, CRM, сценарии контакта и нанимать человека на операционную работу.
На первый рабочий пилот я бы закладывал около трех месяцев.
Партнерская сеть не заменит маркетинг и отдел продаж. Но она может дать то, чего особенно не хватает в сложном B2B: теплый вход, доверие и клиента, которому уже объяснили, почему с вами стоит разговаривать.
Если у вас тоже есть ощущение, что вокруг бизнеса много полезных людей, но они почти не приводят клиентов, напишите мне «ПАРТНЕРЫ».
Разберем, из кого можно собрать канал продаж.
На днях разбирал запрос московской компании на 100 сотрудников.
Бизнес работает. Есть отдел продаж, маркетинг, проекты, команда. Но собственники хотят создать еще один канал привлечения клиентов — через профессиональных партнеров.
И вот здесь начинается самое интересное.
Архитектор знает, что заказчик собирается строить дом. Дизайнер понимает, что скоро потребуется подрядчик. Проектировщик первым видит будущий объем инженерных работ. Девелопер знает, кто принимает решение и когда появится бюджет.
То есть ваш будущий клиент уже с кем-то разговаривает. Просто не с вами.
И боль предпринимателя здесь обычно в пяти местах.
Первое. Реклама дорожает, а качество заявок не растет.
Второе. Отдел продаж гоняется за холодными лидами и тратит время на людей, которые еще ничего не решили.
Третье. Есть десятки полезных знакомств, но они живут в телефоне собственника и не превращаются в систему.
Четвертое. Партнеров пытаются мотивировать только процентом, хотя архитектору, дизайнеру или девелоперу могут быть важнее надежность, скорость, репутация и отсутствие проблем перед клиентом.
Пятое. Компания нанимает «менеджера по партнерствам», дает ему базу и через три месяца спрашивает: «Ну где сделки?»
Я бы делал наоборот.
Сначала выбрал 5–8 типов партнеров. Затем собрал тестовую базу 100–300 контактов и провел 20–30 разговоров.
Не «будете нас рекомендовать?», а: кому вы передаете такого клиента сейчас, почему, чего боитесь, что для вас является хорошим партнером и что должно произойти, чтобы вы доверили ему своего заказчика.
Только после этого имеет смысл собирать предложение, мотивацию, CRM, сценарии контакта и нанимать человека на операционную работу.
На первый рабочий пилот я бы закладывал около трех месяцев.
Партнерская сеть не заменит маркетинг и отдел продаж. Но она может дать то, чего особенно не хватает в сложном B2B: теплый вход, доверие и клиента, которому уже объяснили, почему с вами стоит разговаривать.
Если у вас тоже есть ощущение, что вокруг бизнеса много полезных людей, но они почти не приводят клиентов, напишите мне «ПАРТНЕРЫ».
Разберем, из кого можно собрать канал продаж.
1🔥2🤔2🥴2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
«Не сработало» — не повод хвататься за кувалду
Света реконструирует старую избу. Сегодня строители добрались до окна, которое скоро станет дверным проемом в новую часть дома.
Несколько ударов кувалдой — и часть стены проваливается внутрь.
Окно не стало плохим. Просто теперь нам нужна дверь.
С избой все понятно: мы знаем, зачем ломаем старую конструкцию и что хотим получить вместо нее.
А в бизнесе собственники иногда хватаются за кувалду раньше диагностики.
Недавно на разборе предприниматель рассказал:
«Нашли большую базу потенциальных клиентов, сделали рассылку. Не сработало».
Я начал спрашивать.
Скольким написали?
Точной цифры нет.
Сколько ответили?
Не считали.
Сколько заинтересовались?
Тоже неизвестно.
Сколько было встреч? Коммерческих предложений?
Но один потенциальный клиент до сих пор думает.
Тогда откуда мы знаем, что гипотеза не сработала?
Сравните:
«Написали куче компаний. Никому не интересно».
И —
126 контактов, 47 ответов, 6 заинтересовались, 3 встречи, 1 предложение и 0 оплат.
Денег в кассе в обоих случаях — ноль. Но для собственника это совершенно разные ситуации.
Если почти никто не отвечает — смотрим аудиторию и первое сообщение.
Отвечают, но не идут на встречу — предложение.
Доходят до встречи, но не покупают — цену, продукт или сам процесс продажи.
А если говорят: «Интересно, вернемся через три месяца», — возможно, вы вообще ничего не потеряли. Если записали, кому и когда перезвонить.
Поэтому я бы запретил фразу «не сработало» без цифр.
Гипотеза, затем действия, конверсия, деньги и решение.
И только после этого решаем: масштабировать, менять или действительно брать кувалду.
А вы знаете, на каком этапе сегодня теряете большинство клиентов?
Если нет — напишите мне «КУВАЛДА». Как подписчику сделаю бесплатный 15-минутный разбор: попробуем найти это место вместе.
Света реконструирует старую избу. Сегодня строители добрались до окна, которое скоро станет дверным проемом в новую часть дома.
Несколько ударов кувалдой — и часть стены проваливается внутрь.
Окно не стало плохим. Просто теперь нам нужна дверь.
С избой все понятно: мы знаем, зачем ломаем старую конструкцию и что хотим получить вместо нее.
А в бизнесе собственники иногда хватаются за кувалду раньше диагностики.
Недавно на разборе предприниматель рассказал:
«Нашли большую базу потенциальных клиентов, сделали рассылку. Не сработало».
Я начал спрашивать.
Скольким написали?
Точной цифры нет.
Сколько ответили?
Не считали.
Сколько заинтересовались?
Тоже неизвестно.
Сколько было встреч? Коммерческих предложений?
Но один потенциальный клиент до сих пор думает.
Тогда откуда мы знаем, что гипотеза не сработала?
Сравните:
«Написали куче компаний. Никому не интересно».
И —
126 контактов, 47 ответов, 6 заинтересовались, 3 встречи, 1 предложение и 0 оплат.
Денег в кассе в обоих случаях — ноль. Но для собственника это совершенно разные ситуации.
Если почти никто не отвечает — смотрим аудиторию и первое сообщение.
Отвечают, но не идут на встречу — предложение.
Доходят до встречи, но не покупают — цену, продукт или сам процесс продажи.
А если говорят: «Интересно, вернемся через три месяца», — возможно, вы вообще ничего не потеряли. Если записали, кому и когда перезвонить.
Поэтому я бы запретил фразу «не сработало» без цифр.
Гипотеза, затем действия, конверсия, деньги и решение.
И только после этого решаем: масштабировать, менять или действительно брать кувалду.
А вы знаете, на каком этапе сегодня теряете большинство клиентов?
Если нет — напишите мне «КУВАЛДА». Как подписчику сделаю бесплатный 15-минутный разбор: попробуем найти это место вместе.
1🔥2🤯2👨💻2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
40% годовых. Первый вопрос: почему вы тогда продаете бизнес?
На днях получил необычный запрос от предпринимателя из Москвы.
Он рассматривает покупку бизнеса по прокату профессионального музыкального оборудования. Заявленная доходность — около 40% годовых.
Меня попросили подключиться к переговорам на стороне покупателя в роли потенциального инвестора.
40% звучат прекрасно.
Настолько прекрасно, что мой первый вопрос продавцу был бы очень простым:
если бизнес действительно стабильно приносит 40% годовых, почему вы его продаете?
Но это только начало.
Покупатель часто приходит на переговоры уже немного влюбленным.
Он видел презентацию. Посчитал будущую прибыль. Мысленно стал собственником.
И дальше возникает опасная вещь: вместо поиска причин НЕ покупать бизнес человек начинает искать подтверждения, что решение правильное.
Поэтому мы подготовили вопросы, которые должны немного испортить настроение.
Из чего конкретно складываются 40%?
Какие расходы туда не попали?
Сколько придется вложить в оборудование в ближайшие 12 месяцев?
Есть ли авансы, обязательства, претензии и будущие мероприятия, которые достанутся новому владельцу вместе с бизнесом?
Какая часть клиентов останется после смены собственника?
И один из моих любимых вопросов:
что случится с выручкой, если завтра продавец полностью исчезнет из компании?
Потому что иногда вы покупаете оборудование, сайт, бренд и договоры.
А потом выясняется, что бизнесом был сам собственник.
Клиенты звонили ему.
Договаривался он.
Проблемы решал он.
Ключевые отношения держались на нем.
И вместе с компанией вам почему-то не передали его телефон и двадцать лет отношений.
Есть еще одна ловушка.
Цена бизнеса — не стоимость входа.
Допустим, вы заплатили 10 млн. А после сделки потребовалось еще 2 млн на замену оборудования и миллион оборотных средств.
Вы инвестировали уже 13 млн.
И ваши красивые 40% придется считать заново.
Я больше 20 лет занимаюсь управлением и развитием бизнеса, поэтому на таких переговорах моя задача не уговорить предпринимателя отказаться от сделки.
Моя задача — попробовать разрушить красивую инвестиционную историю вопросами, цифрами и фактами.
Если после этого экономика выдержала — можно разговаривать дальше.
Если вы покупаете бизнес, входите в партнерство или рассматриваете инвестицию и хотите проверить не презентацию, а реальность — напишите мне «СДЕЛКА».
Иногда один неудобный вопрос до подписания договора стоит значительно дешевле очень убедительного ответа после.
На днях получил необычный запрос от предпринимателя из Москвы.
Он рассматривает покупку бизнеса по прокату профессионального музыкального оборудования. Заявленная доходность — около 40% годовых.
Меня попросили подключиться к переговорам на стороне покупателя в роли потенциального инвестора.
40% звучат прекрасно.
Настолько прекрасно, что мой первый вопрос продавцу был бы очень простым:
если бизнес действительно стабильно приносит 40% годовых, почему вы его продаете?
Но это только начало.
Покупатель часто приходит на переговоры уже немного влюбленным.
Он видел презентацию. Посчитал будущую прибыль. Мысленно стал собственником.
И дальше возникает опасная вещь: вместо поиска причин НЕ покупать бизнес человек начинает искать подтверждения, что решение правильное.
Поэтому мы подготовили вопросы, которые должны немного испортить настроение.
Из чего конкретно складываются 40%?
Какие расходы туда не попали?
Сколько придется вложить в оборудование в ближайшие 12 месяцев?
Есть ли авансы, обязательства, претензии и будущие мероприятия, которые достанутся новому владельцу вместе с бизнесом?
Какая часть клиентов останется после смены собственника?
И один из моих любимых вопросов:
что случится с выручкой, если завтра продавец полностью исчезнет из компании?
Потому что иногда вы покупаете оборудование, сайт, бренд и договоры.
А потом выясняется, что бизнесом был сам собственник.
Клиенты звонили ему.
Договаривался он.
Проблемы решал он.
Ключевые отношения держались на нем.
И вместе с компанией вам почему-то не передали его телефон и двадцать лет отношений.
Есть еще одна ловушка.
Цена бизнеса — не стоимость входа.
Допустим, вы заплатили 10 млн. А после сделки потребовалось еще 2 млн на замену оборудования и миллион оборотных средств.
Вы инвестировали уже 13 млн.
И ваши красивые 40% придется считать заново.
Я больше 20 лет занимаюсь управлением и развитием бизнеса, поэтому на таких переговорах моя задача не уговорить предпринимателя отказаться от сделки.
Моя задача — попробовать разрушить красивую инвестиционную историю вопросами, цифрами и фактами.
Если после этого экономика выдержала — можно разговаривать дальше.
Если вы покупаете бизнес, входите в партнерство или рассматриваете инвестицию и хотите проверить не презентацию, а реальность — напишите мне «СДЕЛКА».
Иногда один неудобный вопрос до подписания договора стоит значительно дешевле очень убедительного ответа после.
1🔥5🤓3👀3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
13 соцсетей. Я строю медиа-систему или просто очень занят?
У меня сейчас 13 площадок.
Где-то около 700 подписчиков.
Где-то — 1. И есть подозрение, что это тоже я.
Пока я называю это диверсификацией каналов и строительством собственной медиа-системы.
Потому что формулировка «человек зачем-то завел 13 соцсетей и теперь пытается понять, что с ними делать» звучит чуть менее стратегически.
Хочу провести эксперимент и заодно проверить теорию шести рукопожатий.
Перешлите этот пост Михаилу Гребенюку.
Михаил, если это до вас дошло: что скажете — продолжать развивать все 13 или оставить 2–3 и наконец немного разгрузить календарь?
Мнение диванных и недиванных экспертов тоже интересно.
Telegram 📱
MAX 📱
YouTube 📺
ВКонтакте 📱
VK Видео 🎬
Одноклассники 📱
TenChat 💼
RUTUBE 📺
Яндекс.Дзен 📰
Instagram* 📸
Threads 💬
Facebook* 📘
TikTok 🎵
* Instagram и Facebook принадлежат Meta Platforms Inc., деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
А теперь два вопроса.
Какую из этих площадок вы бы удалили первой?
И какую, наоборот, готовы использовать до конца жизни?
Пока мой диагноз такой: либо я строю медиа-систему, либо очень качественно создаю себе дополнительную работу.
У меня сейчас 13 площадок.
Где-то около 700 подписчиков.
Где-то — 1. И есть подозрение, что это тоже я.
Пока я называю это диверсификацией каналов и строительством собственной медиа-системы.
Потому что формулировка «человек зачем-то завел 13 соцсетей и теперь пытается понять, что с ними делать» звучит чуть менее стратегически.
Хочу провести эксперимент и заодно проверить теорию шести рукопожатий.
Перешлите этот пост Михаилу Гребенюку.
Михаил, если это до вас дошло: что скажете — продолжать развивать все 13 или оставить 2–3 и наконец немного разгрузить календарь?
Мнение диванных и недиванных экспертов тоже интересно.
Telegram 📱
MAX 📱
YouTube 📺
ВКонтакте 📱
VK Видео 🎬
Одноклассники 📱
TenChat 💼
RUTUBE 📺
Яндекс.Дзен 📰
Instagram* 📸
Threads 💬
Facebook* 📘
TikTok 🎵
* Instagram и Facebook принадлежат Meta Platforms Inc., деятельность которой признана экстремистской и запрещена на территории РФ.
А теперь два вопроса.
Какую из этих площадок вы бы удалили первой?
И какую, наоборот, готовы использовать до конца жизни?
Пока мой диагноз такой: либо я строю медиа-систему, либо очень качественно создаю себе дополнительную работу.
1🔥5😱4👨💻3
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Большой клиент может делать ваш бизнес беднее
На днях разбирал бизнес из сферы услуг. Название компании и детали раскрывать не могу, поэтому цифры и отдельные обстоятельства изменены. Но сама проблема настолько типичная, что ее точно стоит показать.
У собственника нормальная выручка. Есть команда, B2B-клиенты, постоянные объекты, продажи. Со стороны бизнес выглядит вполне живым.
Но вопрос был простой: почему при всей этой загрузке денег остается заметно меньше, чем должно?
Начали разбирать экономику отдельных клиентов.
Один крупный объект: несколько сотрудников, длинные смены, постоянные замены, звонки рано утром, контроль менеджеров, высокий ФОТ. В месяц он может оставлять условные 45 тысяч прибыли.
Другой клиент: один человек приходит на короткую уборку несколько раз в неделю. Меньше шума, меньше управления, меньше рисков. А прибыль — условные 65 тысяч.
И вот здесь меняется сам вопрос.
Не «как найти больше клиентов?»
А «каких клиентов вообще стоит искать?»
Потому что отдел продаж может героически принести еще десять больших договоров, увеличить выручку, штат и количество проблем — а собственник богаче не станет.
Это одна из самых частых ошибок растущего бизнеса: измерять успех оборотом, количеством заказов и занятостью команды.
Хотя считать нужно другое: сколько денег оставляет клиент после прямых расходов, сколько управленческого ресурса он съедает и сколько прибыли приходится на час работы команды.
В этом кейсе я бы сейчас не гнался за ростом любой ценой.
Сначала разделил бы клиентов на три группы: тех, кого нужно масштабировать, тех, кому нужно менять цену или условия, и тех, от кого бизнесу выгоднее отказаться.
А уже потом усиливал продажи.
Потому что плохую экономику тоже можно отлично масштабировать.
И тогда вместо большого бизнеса собственник получает большой ФОТ, большую операционку и очень маленький ответ на вопрос: «А где мои деньги?»
Если вы не можете за несколько минут понять, какие клиенты делают вас богаче, а какие просто делают вас занятым, начинать стоит именно с этого.
На днях разбирал бизнес из сферы услуг. Название компании и детали раскрывать не могу, поэтому цифры и отдельные обстоятельства изменены. Но сама проблема настолько типичная, что ее точно стоит показать.
У собственника нормальная выручка. Есть команда, B2B-клиенты, постоянные объекты, продажи. Со стороны бизнес выглядит вполне живым.
Но вопрос был простой: почему при всей этой загрузке денег остается заметно меньше, чем должно?
Начали разбирать экономику отдельных клиентов.
Один крупный объект: несколько сотрудников, длинные смены, постоянные замены, звонки рано утром, контроль менеджеров, высокий ФОТ. В месяц он может оставлять условные 45 тысяч прибыли.
Другой клиент: один человек приходит на короткую уборку несколько раз в неделю. Меньше шума, меньше управления, меньше рисков. А прибыль — условные 65 тысяч.
И вот здесь меняется сам вопрос.
Не «как найти больше клиентов?»
А «каких клиентов вообще стоит искать?»
Потому что отдел продаж может героически принести еще десять больших договоров, увеличить выручку, штат и количество проблем — а собственник богаче не станет.
Это одна из самых частых ошибок растущего бизнеса: измерять успех оборотом, количеством заказов и занятостью команды.
Хотя считать нужно другое: сколько денег оставляет клиент после прямых расходов, сколько управленческого ресурса он съедает и сколько прибыли приходится на час работы команды.
В этом кейсе я бы сейчас не гнался за ростом любой ценой.
Сначала разделил бы клиентов на три группы: тех, кого нужно масштабировать, тех, кому нужно менять цену или условия, и тех, от кого бизнесу выгоднее отказаться.
А уже потом усиливал продажи.
Потому что плохую экономику тоже можно отлично масштабировать.
И тогда вместо большого бизнеса собственник получает большой ФОТ, большую операционку и очень маленький ответ на вопрос: «А где мои деньги?»
Если вы не можете за несколько минут понять, какие клиенты делают вас богаче, а какие просто делают вас занятым, начинать стоит именно с этого.
1🤯2🤓2🤝2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Лидов стало вдвое больше. Это оказалось плохой новостью
На этой неделе разбирал продажи в HR-компании, которая подбирает удаленных сотрудников для предпринимателей.
После перезапуска рекламы поток обращений вырос почти в два раза.
Но собственница пришла не с радостью, а с вопросом: почему денег больше не стало?
Начали раскладывать воронку.
Раньше из квалифицированных лидов на встречу записывался примерно каждый третий. Сейчас — ближе к каждому пятому.
После самой встречи раньше покупал примерно каждый четвертый. Сейчас — около каждого десятого.
Рекламный бюджет тратится каждый день. За неполный месяц ушла уже шестизначная сумма, а продаж — единицы.
Самое простое решение в такой ситуации — быстро найти виноватого.
Сказать, что реклама привела не тех людей.
Что новый сотрудник плохо обрабатывает заявки.
Что продавцы перестали дожимать.
Что рынок испортился.
Проблема в том, что почти одновременно в компании произошло несколько изменений.
Перезапустили рекламный кабинет.
Поменяли человека, который первым общается с лидами.
Изменили первое автоматическое сообщение.
Сдвинулся состав стран, откуда приходят заявки.
Самих лидов стало заметно больше.
И если сейчас выбрать одну удобную причину, можно начать лечить вообще не то место.
Поэтому на разборе мы пошли от обратного.
Сначала нужно понять, где именно впервые появляется провал: человек увидел рекламу, оставил заявку, ответил на первое сообщение, прошел квалификацию, записался, дошел до встречи, получил предложение и оплатил.
И только после этого решать, что менять.
Потому что увеличение трафика само по себе не лечит продажи.
Если воронка уже протекает, новые лиды просто быстрее проходят через ту же дыру.
А собственник может смотреть на рост заявок и искренне думать, что маркетинг стал работать лучше.
Хотя бизнес просто начал быстрее покупать себе потери.
Если хотите проверить свою воронку по такой же логике, напишите мне «ВОРОНКА». Пришлю 7 точек, с которых я начинаю искать просадку продаж.
На этой неделе разбирал продажи в HR-компании, которая подбирает удаленных сотрудников для предпринимателей.
После перезапуска рекламы поток обращений вырос почти в два раза.
Но собственница пришла не с радостью, а с вопросом: почему денег больше не стало?
Начали раскладывать воронку.
Раньше из квалифицированных лидов на встречу записывался примерно каждый третий. Сейчас — ближе к каждому пятому.
После самой встречи раньше покупал примерно каждый четвертый. Сейчас — около каждого десятого.
Рекламный бюджет тратится каждый день. За неполный месяц ушла уже шестизначная сумма, а продаж — единицы.
Самое простое решение в такой ситуации — быстро найти виноватого.
Сказать, что реклама привела не тех людей.
Что новый сотрудник плохо обрабатывает заявки.
Что продавцы перестали дожимать.
Что рынок испортился.
Проблема в том, что почти одновременно в компании произошло несколько изменений.
Перезапустили рекламный кабинет.
Поменяли человека, который первым общается с лидами.
Изменили первое автоматическое сообщение.
Сдвинулся состав стран, откуда приходят заявки.
Самих лидов стало заметно больше.
И если сейчас выбрать одну удобную причину, можно начать лечить вообще не то место.
Поэтому на разборе мы пошли от обратного.
Сначала нужно понять, где именно впервые появляется провал: человек увидел рекламу, оставил заявку, ответил на первое сообщение, прошел квалификацию, записался, дошел до встречи, получил предложение и оплатил.
И только после этого решать, что менять.
Потому что увеличение трафика само по себе не лечит продажи.
Если воронка уже протекает, новые лиды просто быстрее проходят через ту же дыру.
А собственник может смотреть на рост заявок и искренне думать, что маркетинг стал работать лучше.
Хотя бизнес просто начал быстрее покупать себе потери.
Если хотите проверить свою воронку по такой же логике, напишите мне «ВОРОНКА». Пришлю 7 точек, с которых я начинаю искать просадку продаж.
1🔥2🤯2🗿2
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Ваш менеджер по продажам вообще продает?
На одном из разборов отдела продаж на этой неделе я попросил менеджера разложить обычный рабочий день по часам.
Человек работает. И довольно много.
Тендеры. Расчеты. Чаты. Документы. Поручения собственника. Договоры. Входящие обращения.
И где-то между всем этим — продажи.
Вот только собственник платит зарплату менеджеру по продажам и закономерно ждет новых клиентов.
Стали копать глубже — обнаружили еще несколько вещей.
1. Нет единой клиентской базы.
Часть информации — в телефоне, переписках, памяти сотрудников и собственника.
2. Нет нормальной истории касаний.
Клиент сказал: «Перезвоните через два месяца» — и остается надеяться, что кто-нибудь вспомнит.
3. Не накапливаются причины отказов.
Кажется, что почти все отказываются из-за цены. Но почему тогда у некоторых конкурентов покупают дороже?
4. Продавец занимается непрофильной работой.
Например, один тендер может забрать час-два на расчеты, которые потенциально можно частично автоматизировать.
5. Собственник остается частью большинства процессов.
Проверить расчет, вспомнить клиента, принять решение, найти информацию.
В такой ситуации проще всего сказать:
«Менеджер плохо продает».
Но заменить человека — не значит исправить систему. Новый сотрудник довольно быстро попадет в те же условия.
Поэтому мы начали не со скриптов, мотивации и увольнений.
Сначала — цифры, факты и диагностика.
Сколько времени реально уходит на продажи?
Сколько новых касаний?
Сколько повторных?
Почему отказывают?
Какая конверсия?
Когда следующий контакт?
А уже потом — решения.
Попробуйте провести простой эксперимент: спросите своего менеджера, сколько времени вчера он именно продавал, а не просто работал.
Если хотите, чтобы я сделал такой же разбор вашего менеджера или отдела продаж, напишите мне «РАЗБОР».
Посмотрим не на ощущения, а на то, где на самом деле теряются продажи и деньги.
На одном из разборов отдела продаж на этой неделе я попросил менеджера разложить обычный рабочий день по часам.
Человек работает. И довольно много.
Тендеры. Расчеты. Чаты. Документы. Поручения собственника. Договоры. Входящие обращения.
И где-то между всем этим — продажи.
Вот только собственник платит зарплату менеджеру по продажам и закономерно ждет новых клиентов.
Стали копать глубже — обнаружили еще несколько вещей.
1. Нет единой клиентской базы.
Часть информации — в телефоне, переписках, памяти сотрудников и собственника.
2. Нет нормальной истории касаний.
Клиент сказал: «Перезвоните через два месяца» — и остается надеяться, что кто-нибудь вспомнит.
3. Не накапливаются причины отказов.
Кажется, что почти все отказываются из-за цены. Но почему тогда у некоторых конкурентов покупают дороже?
4. Продавец занимается непрофильной работой.
Например, один тендер может забрать час-два на расчеты, которые потенциально можно частично автоматизировать.
5. Собственник остается частью большинства процессов.
Проверить расчет, вспомнить клиента, принять решение, найти информацию.
В такой ситуации проще всего сказать:
«Менеджер плохо продает».
Но заменить человека — не значит исправить систему. Новый сотрудник довольно быстро попадет в те же условия.
Поэтому мы начали не со скриптов, мотивации и увольнений.
Сначала — цифры, факты и диагностика.
Сколько времени реально уходит на продажи?
Сколько новых касаний?
Сколько повторных?
Почему отказывают?
Какая конверсия?
Когда следующий контакт?
А уже потом — решения.
Попробуйте провести простой эксперимент: спросите своего менеджера, сколько времени вчера он именно продавал, а не просто работал.
Если хотите, чтобы я сделал такой же разбор вашего менеджера или отдела продаж, напишите мне «РАЗБОР».
Посмотрим не на ощущения, а на то, где на самом деле теряются продажи и деньги.
1🔥2🤝2🗿2❤1