Подготовил рилс-сериал для соцсетей про то, как компания Nestle покоряла Японию, продвигая нетипичный для японцев напиток. Кофе. Выкладываю сюда все три видео.

Дорогие друзья, я недавно вернулся из Японии и хочу представить вам новый материал — рилс-сериал о компании 7-Eleven.
Так совпало, что во время моей поездки ушёл из жизни Тосифуми Судзуки — человек, создавший японское чудо - 7-Eleven и превративший сеть в один из символов современной розницы.
Этот рилс-сериал посвящён его памяти. Всего будет четыре серии.
Предлагаю вам посмотреть первую.

Вторая серия про человека, который сделал 7-ELEVEN символом Японии. Тосифуми Судзуки обладал отличным стратегическим мышлением и прекрасными качествами операционного руководителя.

Третья серия рилс-сериала "7 ELEVEN: история успеха". Как так получилось, что японский франчази выкупил головную компанию и стал единоличеым владельцем сети 7 ELEVEN? И в чем, собственно, секрет такого успеха? Смотрите в этой серии. И ждите последнюю четвертую серию.

Ну и наконец завершающая четвёртая серия рисл-сериала о сети 7 ELEVEN. Немного статистики и финансовых показателей. Вообще, это, конечно, чудо, видеть эти маленькие магазины и осознавать, какая это экономическая мощь.

Каюсь🙏, немного подрасслабился. С одной стороны — отпуск и отдых, с другой — много разных проектов, которые тоже требуют времени и внимания.
Но тут старшие товарищи немного вправили мне мозги. Поэтому возвращаюсь и буду стараться снова регулярно писать здесь что-нибудь интересное и, надеюсь, полезное.

МАРКЕТИНГОВЫЙ И КОММЕРЧЕСКИЙ АУДИТ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН
 
Сейчас я работаю над проектом для одной производственной компании, провожу маркетинговый и коммерческий аудит.
 
ЧТО ЭТО ТАКОЕ?
По сути, это проверка маркетинговой и коммерческой функции компании: насколько ее процессы, инструменты и система управления соответствуют современным практикам рынка и задачам самого бизнеса.
 
ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО?
У компании со временем неизбежно «замыливается взгляд». Продолжают использоваться привычные процессы, привычные инструменты продаж и маркетинга — часто просто потому, что «у нас так принято» или «мы всегда так делали».
А Мир за это время мог уйти далеко вперед.
С одной стороны, может не хватать знаний и квалификации у маркетологов и коммерсантов. С другой — компетенций у руководителей, чтобы правильно выстроить всю систему маркетинговых и коммерческих процессов.
Аудит как раз позволяет увидеть и подсветить эти разрывы.
В отличие, например, от бухгалтерского аудита здесь нет закона, в котором написано, как правильно организовать маркетинг или продажи. В маркетинге вообще редко существует единственный правильный ответ.
Но это совершенно не означает, что маркетинговая деятельность может быть организована как угодно.
Есть определенная типология и логика построения маркетинговой и коммерческой функции. Она зависит от нескольких факторов.
Прежде всего — от типа бизнеса: B2B и B2C требуют совершенно разных подходов.
От размера компании. Крупная корпорация может позволить себе большие медийные кампании и сложную маркетинговую инфраструктуру. Небольшому стартапу предлагать то же самое бессмысленно.
От отраслевой специфики: внутри разных рынков складываются свои правила, инструменты, каналы и способы работы с клиентом.
И, конечно, от текущего уровня развития самой компании: ее системы управления, квалификации сотрудников, зрелости процессов.
Потому что если компания только освоила трехколесный велосипед, довольно странно рекомендовать ей сразу лететь в космос. Развитие должно быть поэтапным.
 
КАК ПРОВОДИТСЯ ТАКОЙ АУДИТ?
Сначала формируется модель того, как маркетинговая и коммерческая деятельность могла бы быть организована с учетом отрасли, масштаба компании, типа рынка и других особенностей бизнеса.
Как должны идти процессы? Кто должен за них отвечать? Какие инструменты маркетинга и продаж должны использоваться на каждом этапе?
После этого начинается собственно аудит.
В моем случае это несколько элементов.
Сначала я провожу интервью с руководителями и сотрудниками маркетинговой и коммерческой функций.
Затем сотрудники заполняют чек-лист по процессам — это позволяет увидеть, кто и в каких процессах реально участвует и как распределена ответственность.
После этого изучаются практически все маркетинговые и коммерческие материалы: презентации, коммерческие предложения, инструменты продаж, маркетинговые материалы, регламенты, отчеты и другие документы.
И постепенно складывается картина.
 
РЕЗУЛЬТАТ АУДИТА — ЭТО КАРТА РАЗРЫВОВ МЕЖДУ ТЕМ, КАК СИСТЕМА ДОЛЖНА РАБОТАТЬ, И ТЕМ, КАК ОНА РАБОТАЕТ СЕГОДНЯ.
Мы видим процессы, которые вообще не выстроены.
Процессы, у которых нет понятных владельцев и исполнителей.
Этапы, которые в компании просто пропускаются.
Инструменты маркетинга и продаж, которые сделаны хорошо, сделаны плохо или отсутствуют совсем.
А дальше появляется самое важное — рекомендации.
Что нужно изменить в системе управления? Какие процессы перестроить? Какие инструменты маркетинга и продаж разработать? В какой последовательности это делать?
В результате должен появиться не просто список недостатков, а понятный план развития маркетинговой и коммерческой функции.
 
И здесь возникает еще один вопрос:
ПОЧЕМУ ТАКОЙ АУДИТ ПОЛЕЗНО ПРОВОДИТЬ С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ НЕЗАВИСИМОГО ЭКСПЕРТА?
Именно потому, что изнутри очень трудно увидеть собственную систему со стороны. Мы привыкаем к процессам, инструментам и даже очевидным недостаткам.
Кроме того, организация редко умеет объективно критиковать сама себя.
Но есть важное условие. Эксперт должен обладать не только профессиональными знаниями, но и большой насмотренностью — опытом работы с разными компаниями и разными отраслями.
Потому что тогда возникает то, что я называю перекрестным опылением.
Инструмент, который совершенно не используется в одной отрасли, может давно и успешно работать в другой. Подход, которого нет на конкретном рынке, иногда способен дать компании существенное преимущество.
Поэтому хороший аудит — это не только проверка на соответствие некоторой норме.
Это еще и развивающая работа.
Не просто ответ на вопрос «что у нас сделано неправильно?», а попытка понять:
«Как может быть устроена наша маркетинговая и коммерческая система завтра — лучше, сильнее и эффективнее, чем сегодня?»

ПОТРЕБИТЕЛЬ МОЖЕТ «ЗАМЕРЕТЬ». А ПОТОМ — РАЗМОРОЗИТЬСЯ

Не раз писал о том, что поведение потребителей далеко не всегда рационально. Иногда оно меняется под воздействием факторов, которые не так просто объяснить логически.
Вот и сейчас спад потребления связан не только с падением доходов. Хотя этот фактор, безусловно, присутствует и для части аудитории является очень серьезным. Но есть и другая причина — тревога и страх перед будущим.

И мы в очередной раз видим: когда происходит привыкание к ситуации, потребительское поведение начинает постепенно приходить в норму.
Поэтому, когда мы наблюдаем какие-то драматические изменения на рынке, не спешите фиксировать их как новую константу. Вполне возможно, что через некоторое время произойдет частичный или даже полный откат.

Почему люди так себя ведут?
Все довольно просто. У нашего «рептильного мозга» в ситуации опасности есть три базовых сценария поведения: бей, беги или замри.
И в ситуации потенциальной экономической опасности очень часто срабатывает именно последнее — замри.
Люди начинают откладывать покупки, сокращать потребление, отказываться даже от того, что еще вчера считали вполне доступным. Причем не всегда потому, что у них уже нет денег. Иногда потому, что они не понимают, что будет завтра.
А потом ситуация становится привычной. Уровень тревоги снижается. Люди постепенно «размораживаются» и возвращаются на рынок, продолжая покупать.
Поэтому резкое падение спроса сегодня далеко не всегда означает, что перед нами сформировалась новая долгосрочная модель потребления.

Пост навеян новостью:
"Выручка Х5 во втором квартале выросла на 9,9% до 1,3 трлн рублей, несмотря на охлаждение экономики и замедление инфляции. Валовая рентабельность лидера рынка увеличилась на 26 б.п. до 23,8% за счёт снижения товарных потерь, а маржинальность по скорр. EBITDA составила 6%. 
При этом наблюдается восстановление покупательской активности: люди стали чаще ходить в магазины компании – фиксируется рост LFL-трафика во всех трёх сетях Х5. "

КУПИТЬ БРЕНД ЛЕГКО. УПРАВЛЯТЬ ПОРТФЕЛЕМ БРЕНДОВ — СЛОЖНЕЕ

Прочитал в «Ведомостях» новость о том, что divan.ru, достаточно крупный российский производитель мебели, пополнил свой портфель двумя брендами — Blue Sleep и Archipélago.
В статье много говорится о синергии, производственных возможностях и формировании мультибрендовой стратегии. Но практически ничего не сказано о том, что с точки зрения маркетинга и управления мне кажется самым интересным.

Как теперь будет устроено управление этим портфелем?
Останутся ли Blue Sleep и Archipélago самостоятельными брендами? Насколько самостоятельными? Будут ли они жестко разведены по целевым аудиториям, ценовым сегментам и сценариям потребления? Сохранит ли Blue Sleep свою модель прямых продаж? Как будут распределяться каналы продаж? Где пройдет граница между брендами и не начнут ли они со временем конкурировать уже внутри одной группы?

Почему меня заинтересовала эта история?
Очень часто подобные сделки сначала делают стратеги и финансисты. Они считают выручку, долю рынка, производственные мощности, потенциальную синергию и экономический эффект.
А потом всё это попадает в реальную жизнь.
Во-первых, к стратегическим маркетологам, которым нужно понять, как управлять несколькими брендами так, чтобы они не каннибализировали друг друга, не создавали конфликтов в каналах и действительно работали на разные целевые аудитории.
Во-вторых, в систему управления. Компания-покупатель неизбежно начинает привносить свои стандарты, процессы, систему менеджмента и корпоративную культуру.
И вот здесь то, что на уровне финансовой модели выглядело как красивая сумма будущей выручки, иногда начинает ломаться.
Потому что объединяются не только активы и бренды. Объединяются компании с разной культурой, разными людьми, разной системой принятия решений, разными подходами к продукту и продажам.
Поэтому мне будет очень интересно наблюдать, как divan.ru выстроит эту конструкцию: какую бизнес-модель выберет для каждого бренда, насколько централизует управление, какую степень свободы оставит командам и насколько сможет сохранить сильные стороны и культуру присоединённых брендов.

На мой взгляд, это интересный маркетинговый и управленческий кейс.
Потому что пополнить портфель брендов сравнительно легко.
А вот грамотно управлять портфелем так, чтобы каждый бренд сохранял собственную ценность, не мешал другим и при этом всё вместе действительно давало синергию, дополнительную выручку и прибыль, — задача значительно более сложная.
Будем наблюдать.
И пожелаем divan.ru успеха в этом непростом деле.

ПРЕЗЕРВАТИВЫ ОТ «МАГНИТА»
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
 
«Магнит» подал заявку на регистрацию бренда Iron Bolt.
Под ним планируется выпускать презервативы, лубриканты и вибраторы, которые будут продаваться в «Магнит Аптеках».
Само решение интересное. Дизайн мне тоже понравился. А название-то какое классное - Iron Bolt 😂😂
 
Но мне интересней разобрать другой вопрос — архитектура портфеля брендов. Чтобы от этой новости была какая-то польза, давайте превращу это в образовательный контент. Вдруг кому поможет.
Я обучаю руководителей «Магнита», и на одном из последних модулей мы как раз подробно обсуждали эту тему: как создавать собственные торговые марки и насколько тесно они должны быть связаны с брендом самой торговой сети.
Потому что собственная торговая марка совсем не обязательно должна быть синонимична ритейл-бренду.
 
Вообще, если немного упростить, у торговой сети есть как минимум пять базовых вариантов построения архитектуры собственных брендов.
 
1. Ритейл-бренд одновременно является брендом практически всех товаров
Хороший пример — «ВкусВилл».
Сеть магазинов называется «ВкусВилл» и товары также продаются под брендом «ВкусВилл».
Здесь практически стирается граница между брендом магазина и брендом продукта.
Покупатель приходит не просто в определённую торговую сеть — он покупает продукты самого бренда «ВкусВилл». И одна из основных идентичностей бренда состоит в том, что компания умеет выбирать поставщиков и контролировать качество продуктов. Ну, потому что все понимают, что «ВкусВилл» сам ничего не производит.
 
2. Бренд торговой сети используется как СТМ для части ассортимента
В этом случае ритейл-бренд непосредственно переносится на товар, но наряду с ним в магазине существуют и другие собственные марки, и бренды внешних производителей.
Например, у «Ленты» есть товары под маркой «ЛЕНТА», у «Азбуки вкуса» — товары под брендом «Азбука вкуса».
То есть название сети становится и товарным брендом, но не единственным. И как правило, это зонтик, который накрывает несколько товарных категорий.
 
3. Самостоятельный бренд с явной поддержкой ритейл-бренда
У товара появляется собственное позиционирование, имя, дизайн, но рядом присутствует бренд торговой сети — как знак происхождения и своего рода гарантия.
Именно такую конструкцию мы сейчас видим у Iron Bolt от Магнит.
Iron Bolt — самостоятельный продуктовый бренд, но на упаковке присутствует логотип «Магнита».
Получается конструкция:
Iron Bolt — самостоятельный бренд, поддержанный брендом «Магнит».
 
Продолжение классификации во второй части.

ПРЕЗЕРВАТИВЫ ОТ «МАГНИТА»
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
 
4. Самостоятельный бренд отдельной товарной категории
Ритейлер создаёт собственную торговую марку, но для покупателя она выглядит как обычный независимый потребительский бренд.
Например, в «Перекрёстке» продаётся бренд мясной гастрономии «Павловская ферма».
Для обычного покупателя совершенно не обязательно очевидно, что это собственная торговая марка торговой сети.
И в этом есть своя логика: можно создавать для конкретной товарной категории отдельное позиционирование, собственный образ и собственный набор ассоциаций, не перенося на неё весь смысловой багаж ритейл-бренда.
 
5. Самостоятельный зонтичный бренд сразу для множества категорий
Ещё один вариант — создать отдельный бренд, который не называется именем торговой сети, но распространяется сразу на множество товарных категорий.
Например, ARO у METRO: под одним брендом продаются продукты питания, напитки, бытовая химия и хозяйственные товары.
У «Ленты» похожую роль играет бренд «365 дней».
Для покупателя это выглядит как самостоятельный большой потребительский бренд, хотя владельцем его является торговая сеть.
 
Получается довольно интересная шкала.
На одном полюсе — «ВкусВилл», где ритейл-бренд и товарный бренд практически сливаются.
На другом — самостоятельные СТМ, связь которых с торговой сетью покупатель может вообще не замечать.
 
И вот теперь вернёмся к Iron Bolt.
«Магнит» выбрал третий вариант: создал отдельный потребительский бренд, но при этом решил явно поддержать его своим ритейл-брендом.
С одной стороны, логика понятна.
Знак «Магнита» добавляет новому бренду узнаваемость, доверие и поддержку сильного бренда крупной торговой сети.
 
С другой стороны, возникает вопрос:
всегда ли сильный ритейл-бренд нужно распространять на новую товарную категорию?
Особенно если эта категория находится довольно далеко от привычного потребительского контекста бренда.
Однозначного ответа здесь нет.
Выбор архитектуры портфеля брендов зависит от множества факторов: позиционирования самой торговой сети, целевого сегмента, товарной категории, позиционирования нового продукта, силы и содержания ритейл-бренда, а также от того, как компания собирается развивать новый бренд в будущем.
Именно поэтому мы достаточно много спорили об этом с руководителями «Магнита» на обучении.
 
А как считаете вы: правильно ли делает «Магнит», выбирая для Iron Bolt именно такую бренд-конструкцию?
Нужно ли логотипу «Магнита» присутствовать на упаковке презервативов?
Или Iron Bolt было бы эффективнее развивать как полностью самостоятельный потребительский бренд и продавать не только в сети «Магнит»?

Дорогие друзья.
Сообщаю. 14-16 сентября буду в Алматы.
Если есть желание встретиться, нужно / хочется пообщаться, пишите.

ПОЧЕМУ ХОРОШИЕ ИДЕИ НЕ ВСЕГДА СТАНОВЯТСЯ ХОРОШИМИ ПРОДУКТАМИ?
 
На днях в аэропорту увидел в туалете такой кран. На первый взгляд — отличная продуктовая инновация: помыл руки и тут же их высушил. Воздух подаётся из двух «крыльев» по бокам смесителя. Всё компактно, технологично и вроде бы очень логично.
Но есть проблема: пользоваться им неудобно.
 
Я сталкиваюсь с такими кранами не первый раз, и сценарий почти всегда одинаковый. Помыл руки, начинаешь сушить — одно неудачное движение, срабатывает датчик воды, и руки снова мокрые. Опять сушишь. Именно после очередного такого цикла я и подумал: хороший пример того, почему далеко не каждая инновация заслуживает любовь потребителя.
 
Одна из причин подобных ошибок — влюблённость в собственную идею.
Разработчикам кажется: идея настолько хороша, что потребитель со временем привыкнет. Научится правильно держать руки, выбирать нужную траекторию движения, обходить датчик.
Но потребитель нам ничего не должен.
НЕ ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН ПРИСПОСАБЛИВАТЬСЯ К ПРОДУКТУ – ПРОДУКТ К ДОЛЖЕН УЧИТЫВАТЬ ПРИВЫЧКИ, МОТОРИКУ И ЕСТЕСТВЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА
 
Как этого избежать?
Один из принципов Customer Development — не спрашивать потребителя: «Какой продукт вам нужен?». Гораздо полезнее наблюдать за тем, как он реально ведёт себя сегодня, где испытывает неудобство и какие проблемы пытается решить.
А когда появляется прототип нового решения, его надо отдавать реальным пользователям и наблюдать уже за взаимодействием с ним. Не объяснять, как «правильно». Не оправдывать недостатки. Не убеждать себя, что потом привыкнут.
 
Если десятки людей совершают одну и ту же ошибку — скорее всего, ошибается не потребитель. Ошибается продукт.
 
Инновация начинается с идеи. Но жизнеспособной она становится только тогда, когда выдерживает встречу с реальным человеком.
Не надо влюбляться в свою идею. Надо внимательно следовать за потребителем.

🌟Инновации начинаются не с технологии
 
Когда мы видим успешную инновацию, мы обычно смотрим на конечный результат: новый продукт, необычную конструкцию, технологию, патент.
Но это лишь верхушка айсберга.
Под водой остаётся множество факторов, без которых инновация, скорее всего, вообще не появилась бы. Об этих факторах я ещё буду писать отдельно. А сегодня — об одном, который для маркетинга кажется очевидным, но на практике очень часто упускается.
 
Понимание потребности.
Хороший пример — новый термоконтейнер Coleman Snap ’N Go.
Обычный жёсткий холодильник — категория, в которой десятилетиями, казалось бы, всё уже придумано. Прочная коробка, теплоизоляция, крышка, ручка. Что здесь ещё можно изобрести?
Но команда Coleman посмотрела не на холодильник. Она посмотрела на жизнь человека вокруг холодильника.
Люди стали чаще использовать такие контейнеры не только в походах, но и на пляже, пикниках, спортивных мероприятиях, во время коротких поездок. При этом всё больше потребителей живут в городских квартирах, где каждый квадратный метр имеет значение.
И здесь возникает совсем другой вопрос.
Не «как улучшить холодильник?», а:
почему огромная жёсткая коробка должна занимать столько места 365 дней в году, если используется она лишь время от времени?
 
Вот с этого момента и начинается инновация.
Чтобы увидеть подобную проблему, недостаточно спросить потребителя: «Какой холодильник вам нужен?»
Нужно пройти его путь вместе с ним.
Сесть с ним в машину и посмотреть, куда он пытается поставить холодильник.
Поехать вместе на пикник.
Вернуться домой.
Заглянуть в кладовку.
А если кладовки нет — в шкаф или на балкон, куда человек пытается эту огромную коробку убрать. У меня, кстати, стоит в кладовке, мешается и раздражает.
Нужно физически почувствовать его неудобство.
Увидеть действия, услышать слова, заметить раздражение, компромиссы и маленькие бытовые решения, которые сам потребитель уже перестал считать проблемой.
И только после этого правильно сформулировать задачу.
В случае Coleman она фактически звучала так:
как сохранить преимущества жёсткого холодильника — прочность, теплоизоляцию, удобство использования — но сделать так, чтобы в период хранения он занимал значительно меньше места?
Обратите внимание на последовательность.
Сначала — путь потребителя.
Потом — проблема.
Затем — образ нового продукта.
И лишь после этого — поиск технологии.
 
Причём готового технологического решения не существовало. Первые конструкции создавали новые проблемы: протечки, разрывы теплоизоляции, сложность сборки. Пришлось экспериментировать снова и снова, пока инженеры не создали складную жёсткую конструкцию, которая в сложенном состоянии занимает примерно треть первоначального объёма.
 
И здесь есть ещё один прекрасный эффект.
Решая проблему потребителя, компания одновременно решила часть собственной логистической проблемы. Обычный жёсткий холодильник при перевозке занимает одинаковый объём — полный он или пустой. Фактически производитель перевозит и хранит огромное количество воздуха.
Складная конструкция уменьшает этот объём.
 
Одна найденная потребительская проблема в итоге породила ценность и для клиента, и для бизнеса.
 
И это, на мой взгляд, один из важнейших уроков этого кейса.
Как бы банально это ни звучало, к инновации можно прийти двумя путями.
 
Первый — озарение.
В какой-то момент у вас появляется гипотеза: «А что, если сделать иначе?»
Но настоящее озарение редко появляется из пустоты. Для него вы уже должны быть наполнены знаниями о рынке, продукте и человеке.
 
Второй путь — более технологичный.
Пройти путь потребителя.
Шаг за шагом зафиксировать, что он делает, о чём думает, что чувствует, где испытывает неудобство, чего не понимает, каких компромиссов старается избежать.
Найти проблему, которую рынок привык считать нормой.
И задать вопрос:
а обязательно ли должно быть именно так?
Очень часто именно с этого вопроса и начинается настоящая инновация.

PS Вот я придумывал и выводил на рынок инновационные продукты. Теперь это целые продуктовые категории.
А Вы? А идеи были? Реализовали? Если нет, то почему?

В предыдущем посте я рассказывал об инновационном продукте бренда Coleman от компании Newell Brands

И мы разбирали конкретную инновацию. Но если мы говорим об инновационной зрелости компании, недостаточно смотреть только на результат — отдельный новый продукт.
 
Гораздо важнее понять:
а что внутри компании позволяет таким продуктам появляться снова и снова?
 
Я обещал постепенно рассказывать о факторах инновационной зрелости. И один из важнейших среди них — организационная компонента: бизнес-процессы, организационные структуры и способы взаимодействия подразделений, которые позволяют превращать идеи не просто в обсуждения и красивые презентации, а в реальные продукты.
И Newell Brands здесь даёт очень хороший пример.
В сентябре компания открыла в Атланте новый дизайн-центр, где под одной крышей объединены дизайн, исследование потребительского поведения, бренд-команды, инновации, исследования и разработки, цифровое прототипирование и другие функции.
Мне понравилось, что исследования потребителя не ограничиваются только интервью.
 
Компания фактически МОДЕЛИРУЕТ РЕАЛЬНЫЕ ФИЗИЧЕСКИЕ ПРОСТРАНСТВА, в которых человек обычно взаимодействует с продуктом.
Например, создана специальная лаборатория, имитирующая настоящую кухню. Есть отдельная детская лаборатория, где можно наблюдать, как дети, родители и опекуны взаимодействуют с продуктами.
То есть потребителя помещают в ситуацию, максимально приближенную к его реальной жизни, и начинают наблюдать.
Что он делает?
Как берёт продукт?
Куда его ставит?
В какой последовательности совершает действия?
Где останавливается?
Что вызывает затруднение?
Какие лишние движения совершает?
Какие собственные «костыли» уже придумал, чтобы компенсировать несовершенство продукта?
 
Сегодня очень много говорят про интервью с потребителями, Customer Development, правильные вопросы и проверку гипотез.
Всё это действительно важно.
Но один из моих любимых исследовательских методов — наблюдение и реальное прохождение пути потребителя вместе с ним (буквально позавчера на новом тренинге в Росатоме подробно забирали эти методы).
Потому что существует огромная разница между тем, что человек говорит, и тем, что он действительно делает.
 
Более того, многие неудобства потребитель вообще перестаёт воспринимать как проблемы.
Он к ним привык.
Адаптировался.
Нашёл обходное решение.
И поэтому на вопрос исследователя:
«Какие у вас возникают проблемы?» — может совершенно искренне ответить:
«Да никаких».
А вы в этот момент видите, как он делает три лишних движения, пытается куда-то пристроить продукт, что-то придерживает рукой или каждый раз выполняет действие, которое вообще не должно было быть необходимым.
 
И возникает главный вопрос:
а обязательно ли должно быть именно так?
Именно в таких моментах очень часто рождаются настоящие потребительские инсайты.
 
Но ещё важнее другое.
Newell Brands пытается превратить такую работу не в случайную инициативу отдельного маркетолога или дизайнера, а в СИСТЕМУ.
На своём официальном сайте компания прямо связывает новый дизайн-центр с объединением потребительских инсайтов, дизайна, технологий и совместной работы ради ускорения инноваций.
То есть идея очень простая.
Недостаточно сказать:
«Мы ориентированы на потребителя».
Нужно создать внутри компании процессы, структуры и физическую среду, которые заставляют организацию постоянно видеть реальную жизнь человека, замечать его явные и скрытые проблемы и превращать найденные инсайты в новые продукты.
И вот тогда инновация перестаёт быть случайным озарением.
Она становится результатом работы системы.
А это уже совсем другой уровень инновационной зрелости.

Про другие факторы инновационной зрелости компании обязательно напишу.

Поздравляю всех причастных с Днём учителя🎓
А это и мои замечательные учителя. И мои чудесные коллеги. И конечно, мои любимые, талантливые студенты и слушатели. Это и ваш праздник тоже. В конце концов мы работаем, стараемся для вас❤️

Как же приятно получать такие поздравления от своих выпускников❤️ В такие моменты понимаешь, что ты работаешь не зря.