Лидер и кризис

Одна из самых сильных и эмоциональных книг, которые я читал, — книга Виктора Франкла, психиатра, прошедшего через нацистские концлагеря. Ему же принадлежит идея о внутренней опоре, которая даёт силы даже в самое тяжёлое время

Виктор Франкл писал, что между Рождеством 1944 года и Новым годом в лагере резко выросла смертность. Лагерный врач связывал это не с ухудшением условий, а с тем, что многие заключённые надеялись вернуться домой к Рождеству. Когда эта надежда не сбылась, люди теряли внутреннюю опору, а вместе с ней — силы сопротивляться болезням

В кризис команда особенно внимательно следит за руководителем. Люди считывают не только решения, но и паузы, интонации, исчезновение из чатов и внезапное появление пяти новых отчётов. Поэтому коммуникация становится не дополнением к управлению, а его главным инструментом

Первое правило — говорить регулярно, даже если новой информации немного. Молчание команда быстро заполняет собственными версиями, обычно более тревожными, чем реальность. Полезно придерживаться простой структуры: что мы знаем, чего пока не знаем, что делаем сейчас и когда будет следующее обновление

Когда что-то происходит в компании, я обычно комментирую это своими словами во внутреннем чате своей команды, даже если добавить особо нечего. Это одновременно делает ситуацию понятнее и приглашает к обсуждению

Второе — не изображать абсолютную уверенность. Руководитель может честно признать неопределённость, не превращая встречу в публичную тревожную сессию. Фраза «у нас пока нет ответа, но вот как мы его ищем» создаёт больше опоры, чем бодрое «всё под контролем», которому уже никто не верит

Я работал с разными руководителями. Тяжелее всего и трагичнее было с теми, кто закрывался и общался только по задачам — таких команда начинала просто избегать

Третье — обеспечить движение плохих новостей вверх. Если за проблему наказывают того, кто сообщил о ней первым, команда быстро учится молчать. Руководителю важно благодарить за ранние сигналы, задавать вопросы без обвинений и обсуждать не только ошибки, но и ограничения системы

В 2005 году во время плановой операции врачи не смогли обеспечить Элейн Бромили дыхание, но продолжали попытки интубации (врачи ошиблись). Медсёстры видели ошибку, но боялись это сказать явно. В результате даже подготовили оборудование для экстренного доступа к дыхательным путям и сказали, что оно готово (как бы на всякий случай, с намёком, но по факту его надо было использовать немедленно). Элейн умерла, а этот случай стал одним из главных примеров «градиента авторитета»: команда может видеть ошибку, но не остановить руководителя, если спорить с ним психологически небезопасно

Четвёртое — завершать разговор конкретикой. Неопределённость съедает силы гораздо быстрее. После каждой встречи люди должны понимать приоритеты, ближайшие действия, границы самостоятельности и дату следующей сверки. Чем выше неопределённость снаружи, тем яснее должны быть договорённости внутри

Проверочный вопрос после всех таких коммуникаций: людям стало лучше после общения со мной?

При этом руководителю необходимо заботиться и о себе самом. Команда не должна становиться местом, куда он выгружает собственную тревогу. Но и держать всё в себе — путь, который заканчивается болезнями и бедами с башкой. Нужны опоры: разговоры с равными по уровню коллегами, наставником или психологом, время без оперативных сообщений, достаточный сон, физическая нагрузка, нормальное питание и пауза перед важными решениями

Виктор Франкл советовал не убеждать человека, что «скоро всё станет хорошо», а помогать ему сохранять смысл и связь с будущим. В лагере он напоминал людям, что их ещё может ждать незавершённая работа, любимый человек или ответственность, которую никто другой не возьмёт на себя. Его мысль: человек выдерживает тяжёлое настоящее, если понимает, ради чего должен его пройти, и сохраняет внутреннюю свободу выбирать своё отношение к происходящему

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Ставки на карьеру
Первая часть

— Что именно я рассчитываю получить?
— Чем я за это плачу: временем, доходом, свободой, нагрузкой?
— По каким признакам и когда пойму, что ожидания оправдываются?

Это ставки, которые мы делаем, когда выбираем следующее место работы

Как так, почему это ставки?

Принимая оффер, мы выбираем больше, чем должность и зарплату. Мы делаем ставку на проект, который может вырасти; на руководителя, который поможет расти; на опыт, который откроет следующие двери. Иногда — на известность, иногда — на спокойствие. На деньги, в конце концов

У каждой такой ставки есть цена — то, что от вас попросят взамен: время, нервы, свобода решений, совесть... Мы ускоряем свой будущий карьерный рост или размениваем его на выгоду здесь и сейчас. Самореализуемся или забираем деньги. Выбираем власть или спокойствие и т. д.

А ещё, как полагается ставкам в казино, есть вероятность вложиться и не получить ничего. Вот о таких ставках мы сегодня и поговорим

__

Ставка на рост: выбрать работу ради нового опыта, даже если придётся согласиться на меньший доход. Успешный исход: вы получаете навыки и результаты, которые открывают следующие карьерные возможности. Полезно уточнить, какие задачи вам доверят, кто будет давать обратную связь и где этот опыт пригодится дальше. Риск: обещанное развитие останется на бумаге, а работать за меньшие деньги придётся по-настоящему

Поэтому: «приходи к нам, здесь можно вырасти» — слишком расплывчатое обоснование для такой ставки

Ставка на известность: выбрать (потенциально) заметный проект или ключевую для компании команду. Успешный исход: вашу работу видят в компании и в сообществе, результаты связывают с вашим именем и приглашают вас на новые интересные задачи. Полезно уточнить, насколько близко ваша роль стоит к принятию важных решений, кто увидит вашу работу и с каким результатом будет связывать ваше имя? Риски: 1) проект окажется заметным, а ваш вклад — нет; 2) Риск выше, если успешных примеров у команды или компании ещё не было

Ставка на руководителя: пойти к человеку, у которого рассчитываете научиться. Успешный исход: вы перенимаете полезные подходы, получаете обратную связь и постепенно берёте на себя более сложные задачи. Полезно уточнить, как развивались люди в его команде, как он помогает сотрудникам и готов ли делиться полномочиями. Риски: 1) Сильный специалист окажется слабым наставником; 2) У этого руководителя на общение с вами будет 15 минут в неделю; 3) Руководитель авторитарный, при нём сотрудники растут искуственно — за лояльность, а значит продолжить рост после его ухода или в другой компании будет очень тяжело

А ещё есть народная мудрость: «Присмотрись к привычкам своего руководителя: через пару лет часть из них станет твоими». Возможно платить придётся собственной идентичностью

Продолжение следует

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать продолжение

Когда повзрослел, но получил не то, что планировал

О взрослении

Я тут приехал в гости к маме и услышал от неё замечательный аргумент: «он же старше, он лучше знает». В тот момент я сдержался, чтобы не задвинуть речь про взросление и мудрость, а тут выговорюсь — для этого же блоги и придумали ахахаха

Есть такой миф в обществе, что взрослый человек это тот, кто больше умеет, лучше знает, лучше управляет эмоциями, лучше держит лицо, лучше понимает жизнь

От части да, это роли для старта прокачки персонажа. Как в игре RPG

Так человек учится жить в мире. Осваивает правила, роли, ожидания, язык среды. Понимает, как быть сотрудником, партнёром, родителем, руководителем, удобным человеком, сильным человеком, человеком, у которого всё получается

И какое-то время это полезно. Роли дают опору, форму. Они помогают выживать, подстраиваться под жизненные ситуации. А потом начинается другая часть взросления — заметить, какие из этих включаются уже автоматически, там где не надо:

Где я ухожу в привычный автопилот? Надо быть сильным, надо быть правым, надо всем понравиться, надо всё контролировать — не снижает ли это качество моей жизни?

Это я сейчас выбираю или играю знакомую роль?

Я правда так думаю или считаю, что в моей должности так надо делать?

Я сейчас защищаюсь, потому что привык защищаться или мне реально что-то угрожает?

__

В этом смысле взросление — это не движение к «идеальной версии себя», но постепенное освобождение от версий себя. Они когда-то были нужны, но теперь управляют нами по инерции

Человек становится взрослее не с появлением бОльшего количества ответов, а когда он начинает замечать, откуда эти ответы в нём возникают и учится управлять своей реакцией

В студенческие времена я увлекался дао и буддизмом, поэтому ловите байку

В буддийских текстах есть образ плота. Человек строит плот, чтобы переправиться через реку. Но, оказавшись на другом берегу, он не тащит его дальше с собой только потому, что плот когда-то пригодился

Многие роли работают так же: когда-то они помогли перейти через воду, а потом мы продолжаем нести их, хотя берег уже давно другой

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Ставки на карьеру
Это продолжение, начало тут

Выбирая работу, мы делаем ставку: на деньги, людей, свободу, спокойствие и т. д. Выигрыш обычно описан подробно. Расходы — мелким шрифтом (иногда их вообще не указывают)

__

Один мой знакомый выбирал оффер

— У нас замечательные люди, — сказали ему. И он выбрал команду

Ребята помогали, учили, делились опытом. Люди действительно были дружным. Их объединяла ненависть к руководству, оно оказалось из ада

Подруга пришла в команду, в которой основной состав работает вместе не первый год. «Команда небольшая, но очень дружная и каждый большой эксперт» — описывал начальник. Это оказалась яма со змеями. Они заискивали перед руководством и плевались ядом в любых новичков, т. к. боялись конкуренции

Теперь я советую выяснять, как встречают новичков, что делают с неудачами и за что награждают сотрудников: за общее дело, помощь коллегам или победу над ними. В идеале познакомиться с кем-то из команды до финального устройства (достаточно созвона на 15 минут)

__

Третий знакомый искал свободу

— У нас полная самостоятельность, — сказали ему

Он принял решение

Решение отменили

— Но ответственность остаётся за вами, — уточнило руководство

Оказалось, что самостоятельно он может отвечать за последствия. Остальное требовало согласования. Поэтому полезно заранее выяснить, какие решения можно принимать самому, кто их согласовывает и кто вправе отменить

…

Если понравилось, ставьте лайк и делитесь с коллегами. Для меня это знак, что стоит писать дальше. Иначе придётся выбирать другую работу.

Когда придумываешь свои методы, но немного не хватает базы

Я провёл 500 встреч один на один за год и вот что понял

В 2020-м поделился своими открытиями на нескольких конференциях, пообещал оформить это в виде статьи и благополучно забиыл

Пришло время возвращать долги

__

В 2018 году из моей команды ушло значительное количество ценных ребят. Это было неожиданно и болезненно. Было понятно, что что-то не так, но совершенно непонятно, куда копать. Я обложился книгами, статьями, выступлениями на TED (кстати, Тэдов реально стало меньше в последние годы или так кажется?)

Вот примерный список того, что удалось вспомнить:

«Коучинг высокой эффективности», Джон Уитмор (рекомендую)

«Высокоэффективный менеджмент», Эндрю Гроув (рекомендую)

«Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике», Беверли Кей и Джулия Джулиони (средне)

«Трудные разговоры. Как обсуждать самые важные вопросы с начальством, супругой, друзьями, детьми и клиентами», Дуглас Стоун, Брюс Паттон, Шейла Хин (средне)

+ отдельные статьи и записи выступлений (например, «Got a Meeting? Take a Walk» про 1:1 на ногах вместо переговорки — кто меня знает, тот в курсе: если я в Москве, мы часто проводим 1:1 по пути в кафе или наматывая круги вокруг БЦ)

__

Потом узнал об этих книгах:Glad We Met — научная и методологическая основаThe Coaching Habit — конкретные техники ведения разговора

Поймав коучинговое просветление, я твёрдо решил проверить каждую дельную идею на практике. На это ушёл весь следующий год

Итак, мой топ-6 выводов после 500 «один на один»:

Инвестировать свои силы в 1:1 не хочется, но полезно. Правильные 1:1 — формат, близкий к чекапу. Не очень хочется, но помогает решать большое количество проблем на ранних стадиях, пока многое можно исправить

Обсуждать не только задачи. Как испортить 1:1? Превратите их исключительно в обсуждение задач. Ответственность за формат 1:1 — на руководителе. Если контакт выстроен правильно, то на 1:1 вы легко обсуждаете отношения внутри команды, карьерные цели и план развития, общее настроение. Необязательно обсуждать все эти темы на каждой встрече, но периодически возвращаться к ним стратегически важно

Дежурного «как дела» недостаточно. Если 1:1 каждый раз проходят в формате «Как дела? — Нормально. — Хорошо, расскажи, что по задачам», то обычно это не значит, что дела действительно нормально, а с высокой вероятностью значит, что нет налаженного контакта и его реальные «дела» для вас — terra incognita. Такой человек может проработать ещё годы, а может прийти с заявлением на увольнение уже завтра

Определиться с частой. Нету идеальной частоты 1:1, всё зависит от «горячести» ситуации, в которой работает ваш сотрудник. У меня это 1-2 раза в 2 недели с прямыми подчинёнными

Не забывать хвалить. Исполнитель похвалу быстро забывает, руководитель неоправданно долго помнит, как намекал на похвалу. И не бояться испортить сотрудника похвалой «в лоб» — поправить ЧСВ некоторых зазнавшихся подчинённых проще, чем работать с демотивированной из-за отсутствия похвалы командой

Уметь ругать. Негативная обратная связь — ценнейший ресурс. Это вторая половинка обучения сотрудника (первая — хвалить). Если только хвалить, то похвала обесценивается, если только ругать — происходит такое же обесценивание

Тут важно не забывать про два условия качественной позитивной и негативной обратной связи:

— давать ос вовремя, пока воспоминания свежи (в течение недели)

— с отсылкой к реальному примеру (чтобы объяснить, как именно надо / не надо делать, а не запугать абстрактными угрозами или фрикануть непонятно откуда взявшейся похвалой)

«На планировании ты взял задачу Х, но не сказал, что взял её из расчёта, что приступишь к ней, если успеешь доделать Y. Не сделал Х, и из-за этого на следующей неделе поехали планы смежных команд. Давай обсудим, как в будущем избежать подобных ситуаций…»

«Спасибо за презентацию, раздал стиля! Отличная структура и чёткая подача. Видно, как у команды загорелись глаза»

Если тема интересна, то в следующий раз расскажу, как начать проводить 1:1. Для этого поставьте лайк, пошерьте коллегам — это сигнал писать больше на подобные темы

Как начать проводить 1:1

В первой части были «зачем» и выводы, а теперь вот про содержание

Gallup опросил 717 американцев, которые сами ушли с работы. 45% рассказали, что за последние три месяца перед увольнением никто из руководителей сам не обсуждал с ними ни удовлетворённость работой, ни её результаты, ни будущее в компании

А 42% считали, что руководитель или компания могли сделать что-то, чтобы они остались

Исследование

Парадокс

Что могут дать правильные 1:1 руководителю:
— ценные люди перестанут увольняться неожиданно
— тратить меньше сил на исправление проблем
— растить мотивированных, целеустремлённых помощников, которые ещё и ценят нас как лидеров
— быть в курсе

Как выглядит среднестатистический 1:1:
— Как дела?
— Нормально
(Начинаете обсуждать рабочую задачу)

Такие 1:1 превращаются в очередной отчёт. На отчётных встречах задача исполнителя это красиво показать свою работу, обойти сложные моменты, получить поменьше «корректирующей обратной связи» и выдохнуть до следующей встречи 1:1. То есть из всей потенциальной пользы остаётся только быть в курсе и немного исправления проблем

Как выглядит руководитель, который ни с того ни с сего начинает на 1:1 настраивать контакт, говорить неформально, меняет тон? «Он чот задумал или кукуха окончательно отъехала», — подумает собеседник и мысленно закроется на второй замок

Люди эгоцентричны (не путать с эгоизмом). А ещё их пугает неопределённость. А ещё они стараются избегать неприятного, даже если в перспективе оно принесёт больше пользы. Поэтому для начала поиграем в доктора и…

———

Начнём с болей собеседника. Объясните человеку, зачем ему вообще эти встречи. Новичку — помочь освоиться в команде. Не новичку — помочь убрать то, что мешает нормально работать, разруливать сложные ситуации, обсуждать долгосрочные планы и что развивать, чтобы расти дальше

Почему именно сейчас? Я бы говорил правду — не придётся придумывать легенду и запоминать, кому что соврали

Продолжим регулярностью. Про частоту писал в первой части. Здесь важно, чтобы встречи действительно происходили и не заниматься параллельными делами — этл всегда палится. Если каждый раз переносить 1:1 ради более важных дел, сложно ожидать, что сотрудник будет воспринимать их всерьёз

———

О чём говорить

С новичком — помочь разобраться в команде, процессах и задаче. Для него первые 1:1 — часть онбординга. Кто за что отвечает, к кому идти с вопросами, как устроена работа и чего ждут от его первой задачи

Здесь полезны три простые вещи: шпаргалка для команды, что рассказать новому дизайнеру, список, что рассказать и показать на первой 1:1, и памятка самому дизайнеру в мессенджер. Информации в первые дни много, вспомнить всё после одного разговора сложно, поэтому такие артефакты ценны

С неновичком — формировать общий контекст. Помимо задач. Записывать договорённости и возвращаться к ним на следующем 1:1 (я для этого использую запины в Телеграме). Как человек себя чувствует, что на это влияет, понимает ли он, как справиться, могу ли я помочь. Раз в пару месяцев полезно проговаривать ожидания: долгосрочные цели, какие навыки развивать и продвижение по этим пунктам

Однажды я начал 1:1:
— Как отдохнул?
— Я ездил на похороны

Не будьте как я

...

Если тема интересна, то в следующий раз расскажу, какие варианты 1:1 бывают. Для этого поставьте лайк, пошерьте коллегам — это сигнал писать больше на подобные темы

Как мимика и жесты меняют образ

Правило пяти минут

В детстве мой отец подрабатывал ремонтом техники. Моё любимое было — смотреть как он чинит телевизоры. В девяностые телевизоры были большими, пузатыми монстрами. Детали кинескопа могли намагничиваться, это искажало изображение. У отца было специальное устройство для размагничивания. Нажал на кнопку, поводил им пару минут перед экраном и изображение снова нормальное

Спустя примерно 20 лет открыл для себя размагничивание на уровне отношений

Я ввёл правило пяти минут в нашей семье. Если человека давно не было дома (хотя бы весь день), то по возвращении человеку следует уделить как минимум пять минут: встретить, обнять, спросить, например, как прошёл день, рассказать про свой. Если жены весь день не было, то я ставлю всё на паузу и иду встречать. Так же и она встречает меня. Кажется, мелочь, но эмоционально это как бы сбрасывает намагниченность за день. Оба человека переключаются с «автопилота» друг на друга и немного укрепляют отношения

То же самое касается встреч с друзьями, коллегами и сессий 1:1 — все нуждаются во внимании, а пять минут максимального внимания это время, с которого легко начать. Интересно, что эти пять минут часто превращаются в увлечённый диалог, даже если сначала разговаривать совсем не хотелось. Попробуйте

…

Если понравилось, ставьте лайк и делитесь с коллегами. Для меня это знак, что стоит писать дальше. Иначе придётся выбирать другую работу.