Что делать, чтобы расти вместе с командой и быть полезным руководителем, а не источником проблем?

⸻

I. Научиться менять фокус внимания

Внимание руководителя не бесконечное. Придётся выбирать: залипать в частности или держать фокус на глобальных вопросах. Что взять под жёсткий контроль, а что — делегировать.

Пока руководитель собирает команду, он привыкает решать текучечные задачи. Когда команда становится самостоятельной и начинает сама справляться со всей текучкой, наступает кризис делегирования. Как дать команде свободу, сфокусироваться на верхнеуровневых задачах, но при этом не ронять планку качества и не задушить всех директивным стилем?

Тут две ловушки

Сверху — со стороны руководства. Оно часто поощряет директивный стиль, потому что такой руководитель выглядит максимально эффективным и погружённым, «он в теме, он рулит». Но для команды это токсично в долгую.

Снизу — со стороны команды. Команде нравится, когда на неё не давят. Все с радостью сокращают количество встреч, согласований, апдейтов. Если руководитель пойдёт по пути наименьшего сопротивления, его стиль легко скатится из делегирования в попустительство. Он перестаёт быть гарантом качества, снижает полезное давление до минимума, команда замедляется в росте, мотивация падает, качество тоже.

Худший вариант, когда руководитель сидит сразу в обеих ловушках

Сильные специалисты вырастают и уходят, потому что локальные задачи приходится согласовывать по сто раз, а сложные стратегические вопросы, которые должен решать именно руководитель, валяются на периферии до последнего момента — пока не решатся в последний момент и через жопу.

Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— команда состоит в основном из джунов или миддлов,
— если кто-то вырастает в синьора, он уходит в другую команду,
— на роли синьоров часто сидят переоценённые миддлы — исполнительные, трудолюбивые, но без выраженного мнения (скажите, что сделать — я сделаю),
— встречи проходят непредсказуемо: руководитель может не помнить, что обсуждали в прошлый раз, захотеть проговорить всю встречу не о теме, не решить ничего или наоборот принять избыточно жёсткие решения там, где не нужно.

И что, делегировать — круто, директивно руководить — отстой? Нет одного правильного ответа.

Если продукт в кризисе, планы меняются раз в месяц — руководителю необходимо максимальное погружение в детали, чтобы принимать сложные решения быстро и чётко. Обычно тут директивный стиль управления оправдан

Если продукт в фазе прогнозируемого роста — делегирование, процессы, долгосрочный план развития.

⸻

II. Выйти из роли пожарника или кризис-менеджера

Это тяжело. Особенно если тебя изначально повысили (или наняли), чтобы разобраться с конкретными горящими проблемами.

Придётся перестроиться: с решений «здесь и сейчас» на долгосрочное планирование и развитие команды и продукта. Дождаться первых результатов. Осознать, что в долгую выигрывает не директивный контроль, а институциональная власть — влияние через системные процессы, устойчивые роли и командные договорённости. Это даёт стабильность и возможность масштабировать команду без постоянного личного вмешательства.

Пока фокус на острой проблеме, некогда заниматься стратегией. Нормально принимать директивные решения на «чуйке». Циклы мотивации выполняются быстро — руководитель вкладывает много сил, видит быстрый результат… и «подсаживается» на это.

Когда пожары потушены, начинается кризис самоопределения. Конкретные цели выживания сменились непонятным планированием развития. Я знаю многих руководителей (в том числе топов крупных компаний), которые живут в режиме тушения пожаров всю жизнь.

Цикл мотивации сам себя не закроет, а делать что-то долго мы способны только если нас это мотивирует. Иначе уныние, безразличие, выгорание.

Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— по 2-3 года на одном месте (переходят с одного «пожара» на другой),
— директивный стиль,
— черно-белое мышление,
— сообщения поздно вечером и по выходным,

⸻

Тут я пока припаркую эту тему и продолжу через пару недель. Если наберём 120+ реакций — я ускорюсь.

Дизайнерский опрос

Я люблю открытые опросы, так как это возможность сравнить себя с коллегами по задачам, зонам ответственности, зарплате и грейду. Короче, привносят прозрачность на рынок.

Ребята из DevCrowd ежегодно проводят исследование индустрии продуктовых дизайнеров. Вот прошлогодние результаты.

Рекомендую выделить десять минут и пройти опрос: https://survey.alchemer.eu/s3/90858906/pd-2025

На днях меня спросили:

Серёга, как так выходит, что мы с тобой вроде делаем похожие штуки, на похожих должностях, общаемся с похожими людьми, но инфополе у нас так сильно отличается? Где ты всё это берёшь? [Это я порекомендовал почитать про Leadership isolation в ответ на почему так тяжело]

Я сначала растерялся и протупил, а потом понял:
мы же сами себе создаём инфополе — и, следственно, можем его менять под свои потребности.

Например

Если я действительно хочу глубоко погрузиться в какую-то тему, ну, скажем, «крафт в дизайне», то начинаю окружать себя этой темой. Загружаю свою «нейронку» неделями или месяцами всеми возможными источниками:
— книги (например, Точка и линия на плоскости — Кандинский),
— статьи (подписка на Designbetter),
— ютуб-интервью (недавнее с Джонни Айвом),
— фильмы (Гельветика),
— выставки,
— доски на Pinterest
и так далее.

А люди мне были интересны сколько я себя помню

Как найти общий язык, как не обидеть, почему есть те, кто любит обижать других, как мотивировать, почему одни и те же слова одного зажигают, а другого сжигают. Одна тема цепляет следующую — и так далее по цепочке, как домино. Человек — бесконечная тема для копания. Моё хобби, отдушина и, по счастью, часть работы.

Ещё одна гигантская тема — карьера

Мы с коллегами из Яндекса собрались и решили, что читателю может пригодиться подборка авторов, кто пишет про карьеру, развитие и отдых от постоянного развития. В подборке есть ребята из менеджмента, дизайна, маркетинга, HR, обучения и разработки. Добро пожаловать: https://t.me/addlist/gioPBbD38dYxYWQy

Servant-first ↔ leader-first?
(Служение как источник лидерства ↔ Власть как источник лидерства)

Кто со мной работал, знает: я редко «продаю» или «продавливаю» свою позицию — считаю руководителей, делающих это регулярно, некомпетентными. Вместо этого стараюсь дать высказаться другим, больше слушаю и говорю только когда есть что сказать, — дать справедливый максимум ответственности и славы команде.

Кто-то видит в этом слабость: лидер должен рулить «сильной рукой», держать всех в «ежовых руковицах» и говорить, что делать. Кто-то — лень: если не указывать, кому как работать, не говорить на встречах громче всех, начиная каждую реплику с «нет…», то зачем ты нужен? Кто-то даже путает это с надменностью: «чего это он такой спокойный?»

Для меня это осмысленная стратегия, которая стоит сил и не такого бурного карьерного роста, какой мог бы быть. Взамен я получаю не бурный, но стабильный рост, работу и команду, приносящие удовольствие и самореализацию.

Эта «осмысленная стратегия» сложилась много лет назад после знакомства с трудами мыслителя (философа?) Роберта Гринлифа, социолога Макса Вебера и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса.

⸻

Сегодня поговорим о Гринлифе

Роберт Гринлиф описал развилку лидерства: servant-first ↔ leader-first.

Servant-first — служение как источник лидерства. Право на главенство возникает из заботы о росте людей и сообщества; власть — производная доверия.

Leader-first — власть как источник лидерства. Право на главенство опирается на должность, ресурс и принуждение; служение — вторично и опционально.

Лидер задаёт себе вопрос: «Я хочу власти/статуса — или хочу служить, и ради этого беру на себя лидерство?» Это ключевое различие между servant-first и leader-first.

Отсюда вытекают рутины (ежедневный выбор):
— слушать или говорить;
— убеждать или принуждать;
— эмпатия или цинизм;
— делегировать или централизовать власть;
— развивать или использовать команду;
— поднимать «тихие» голоса или усиливать только «своих».

Помощь. Обучение и помощь должны работать в обе стороны: публичное признание вклада команды, прозрачные решения с объяснением логики и обратное наставничество, когда лидер не боится учиться у своих подчинённых.

Власть. Условия: делегирование с реальными правами и ресурсами, хранительская позиция к полномочиям (stewardship), планы роста для каждого, механизмы участия сотрудников в стратегических решениях (советы, воркшопы).

Команда. Члены команды должны ощущать личный вклад и пользу для общего дела; работа в команде — не гонка на выбывание, где обогнал коллегу на повороте и получил повышение, а его уволили. Подходит концепция взаимодополняющих ролей (см. теорию PAEI у Адизеса — или мой подход).

⸻

Риски servant-подхода. У практикующего этот подход возможны проблемы с авторитетом и перекосом в угождение. Постоянно появляются «токсичные» сотрудники, которые с удовольствием эксплуатируют служащего лидера.

Важно держать рамки в отношениях, уметь принимать непопулярные решения и защищать планку качества — в этих точках поломки случаются чаще всего.

А ещё: если команда только что создана, состоит из джунов или это работа на большом конвейерном потоке, servant-подход, скорее всего, в принципе не подходит.

Как проверить, что лидер эффективно применяет servant-подход?
Есть «лучший тест»: смысл служения проверяется результатом — Do those served grow as persons? Растут ли те, кому служат: становятся ли они здоровее, мудрее, свободнее, автономнее и сами склонны служить? Гринлиф отдельно спрашивает о влиянии на «наименее привилегированных»: получат ли они благо — или хотя бы не будут ещё более обделены.

Кстати, выше я вас обманул, когда написал, что servant-first ↔ leader-first — это развилка. По факту — континуум: практики можно комбинировать по ситуации. Зрелые лидеры осознанно держат баланс, но отправной точкой этики Гринлифа остаётся servant-first.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Про Stewardship у Гринлифа (наверное можно перевести как бережное управление, хз)

Это умение не присваивать и не расходовать «под себя», а бережно управлять ресурсами: деньгами, временем людей, данными, брендом. А ещё открытость и обсуждение вместо контроля — всё это во имя миссии, людей и общества. На всех уровнях — от СЕО и директоров до рядовых работяг.

Моё личное наблюдение: чем больше в организации руководителей с низким или нулевым stewardship, тем меньше в ней рождается смелых и просто классных проектов; тем меньше люди получают удовольствия от работы и тем медленнее растут. А если всё-таки получается вырасти, то быстро переходят в другое место.

Зато и руководство часто не ждёт высоких результатов — лишь бы всё шло по плану.

Я думаю, в такие компании есть смысл идти «на пенсию»

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

О харизматическом лидерстве по Максу Веберу
(это продолжение тамы лидерства, начало — здесь)

К харизматическому лидеру приходят не потому, что он числится начальником, а потому что в момент неопределённости народ реально верит в его особенную силу.

Поэтому такой лидер:

Проявляется именно в кризис — это ключевое условие для появления и признания харизматического лидерства. Люди теряют доверие к старой системе. Появляется потребность в спасителе. Харизма = исключительный ответ на нестандартную ситуацию. Вроде как без кризиса харизму тоже можно проявить и распознать, но значительно труднее.

Демонстрирует поступки-доказательства (proof by success) — рискуя решает сложные задачи и помогает команде выйти из сложной ситуации. Пока успехи повторяются, вера в него крепнет.

Задаёт вектор — формирует первые ценности и отвечает на вопросы «зачем», которые резонируют с ценностями группы и которые позже можно оформить в чёткую миссию. Меняет правила, если текущие не работают. Ломает инерцию.

Физически и эмоционально заряжен — энергия ощущается как «огонь внутри», но сама энергия — не критерий харизмы, а её побочное явление (см. модель лидерства 4E Джека Уэлча).

Становится символом статуса — общение с ним поднимает престиж (см. Вебер о статусе, Бурдьё о символическом капитале). Защищает слабых, делит заслуги. Полезно и приятно просто находиться рядом с таким лидером.

Харизма меняется вместе с контекстом и отношениями — поменялась аудитория, исчез кризис, серия неудач — вера растворилась, и харизма ослабла. Один и тот же лидер может казаться харизматичным одной группе и абсолютно обычным другой.

Важно, что коучинг, фреймворки и прочие менторские приколюхи — это хорошо, но они не обязательны для харизмы по Веберу. Главный механизм — вера окружающих в исключительность лидера.

Репутация распространяется: «если он ведёт — я иду». Появляется ядро последователей.

«Харизма — это качество личности, признанное как исключительное, и благодаря которому человек воспринимается как наделённый сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по крайней мере, специфически исключительными силами или качествами…»

Weber, Economy and Society


⸻
Пара примеров


В одной команде

Тимлид-дизайнер Марина жёстко контролирует команду: каждый день проверяет, что именно было сделано, публично критикует за ошибки, «есть её мнение и неправильное». Её слушают, потому что боятся.

В краткосрочной перспективе это даёт скорость и видимость порядка, но дизайнеры перестают думать самостоятельно, боятся предлагать идеи, боятся экспериментировать и постепенно теряют мотивацию. В долгосрочной — команда разбегается, отвыкает мыслить критически, проявлять инициативу, а продукт теряет свежесть и адаптивность.

Такой лидер — не харизматический, а рационально-легальный: его власть держится на страхе, а не на доверии. По Веберу — классика бюрократии.

.

В другой команде

Старший дизайнер Лера становится точкой притяжения — она не «рулит», а помогает. Она объясняет не только «как», но и «почему», делится фреймворками, рассказывает о своих провалах, активно поддерживает новичков. Её уважают за опыт и открытость, а не за должность.

Джуны рядом с ней быстро растут, берут больше ответственности, начинают вести проекты. В краткосрочной перспективе это повышает вовлечённость и качество решений, а в долгосрочной — формируется сильная команда, способная работать автономно и передавать культуру дальше.

Это и есть харизматическое лидерство по Веберу: влияние основано на личной силе, смысле и поддержке.


⸻

Коротко, харизматический лидер:

— не вписывается в обычную систему рационально и иерархично;

— силён благодаря вере людей, в его связь с чем-то большим: талантом, судьбой, предвидением и т. д.;

— «идёт против правил» — и именно за это его и признают.

Узнали любимых героев фильмов и книг?

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Запоминаем

Leadership isolation (лидерская изоляция)

Часто сталкиваюсь с позицией:

Руководитель — это тот, кто умеет всё лучше всех.

Это круто смотрится во вселенной Warhammer 4k, но слабо соотносится с реальной жизнью.

Почему?

Такая философия рождает leadership isolation — грустное явление, когда человек строит образ идеального руководителя и в итоге остаётся один.

Потому что он не может обратиться за помощью, обсудить проблемы — он же идеальный и не ошибается, ему не может быть тяжело или непонятно.

И к нему редко идут за советом, потому что он не живой, он — идеальный. Ему мои проблемы не понять. Да и вообще, идеальные люди бесят.

Если ничего специально не менять, то чем больше у тебя власти, тем меньше честной обратной связи ты получаешь.

Ты как бы в невесомости, кругом темно и морозная пыль.

В какой-то момент начинает подтекать кукуха и дёргается глаз. Всё больше проектов идёт через жопу, начинает казаться, что больше людей подводят тебя и внезапно исчезают из твоей жизни. Я сам через это проходил. Мне до сих пор грустно, что в тот период испортил отношения с большим количеством хороших людей.

Крутой лидер умеет заземляться.

Ошибаться — нормально. Полный контроль — утопия, иллюзия. Мир слишком сложен, чтобы всё предусмотреть. Быть неидеальным — нормально. Всё живое — не идеально и постоянно адаптируется к внешним условиям. Быть проще — сложно, но необходимо для жизни в гармонии с самим собой. Не злиться на себя и окружающих, но любить.

Мы не главные герои гротескного фэнтези. Мы все, кто пытается быть лучшей версией себя, — просто тревожные дети с синдромом отличника, притворяющиеся взрослыми.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Хозяйственность или эгоизм?

Раньше я считал, что бывают хозяйственные и эгоистичные руководители.

Хозяйственные делают так, чтобы команда работала эффективно и с максимальной пользой для компании.

Эгоистичные руководители гонятся за своими KPI ради награды, при этом соседние команды и компания в целом могут пострадать, но им плевать.

Ещё думал, что оба типа — это особенность личности. Значит, нанимать и повышать надо хозяйственных, а не эгоистов.

⸻

Теперь я думаю иначе: чаще всего эгоистичными руководителей делает среда, поощряющая эгоизм при наличии персональной склонности. Хозяйственными в такой среде остаются только люди с жёсткими принципами или те, для кого деньги и карьерный рост не в приоритете. Таких — меньшинство.

Интересно, что эгоистичных руководителей описывают разные явления:

⸻

Трагедия общин в командах (Tragedy of the commons in teams)

Есть общий пул людей, техники, бюджета, времени. Каждый эгоистичный лидер берёт из него максимум — вне зависимости от реальных потребностей. Для него это рационально, но для системы в целом губительно.

Например, в компании есть внутренняя студия — общий пул исполнителей. Продакт-менеджеры приходят с заказами, и им выделяют людей. Если оценка и распределение задач непрозрачны, продакту выгодно завышать объём, важность и срочность работ, чтобы урвать себе специалистов побольше и посильнее.

⸻

Удерживание ресурсов (Resource hoarding)

Руководитель или команда сознательно держат при себе людей, бюджет, данные, знания или оборудование, даже если они простаивают и нужны другим. Для самого лидера это рационально, но вредит и его команде, и соседним, и компании в целом.

Раньше я считал, что это свойство личности конкретных лидеров, и злился на них, объясняя, насколько они неправы. Сейчас я всё ещё злюсь, но понимаю, что:
а) мне нужно подключиться и чётко разрулить ситуацию;
б) попробовать починить среду (и держу в уме, что иногда её надо менять через топ-менеджмент, на уровне всей компании).

⸻

Когда дело только в личности

Эффект присвоения заслуг (Self-serving bias in leadership)
Руководитель приписывает успехи себе, а неудачи списывает на внешние обстоятельства. Это искажает его восприятие реальности и мешает объективно оценивать вклад команды.

Нарциссическое лидерство (Narcissistic leadership)
Лидер руководствуется прежде всего своим имиджем, статусом и признанием, часто жертвуя интересами команды ради личной выгоды.

⸻

Нашли описание коллег? Поделитесь в комментах


В общем, чаще всего эгоистичное поведение — это смесь среды и личных особенностей.

Среда в идеале должна быть настроена так, чтобы проще и выгоднее было работать вместе. Даже преступления совершают потому, что нарушить закон в моменте проще, чем поступить по закону (Теория ситуативной преступности). Что уж говорить об офисной возне.

Если среда поощряет эгоизм, руководитель обязан внимательно следить за пограничными ситуациями и быть готовым разбираться в них быстро и уверенно.

Как понять, что среда поощряет эгоизм:
— KPI и бонусы завязаны только на результаты своей команды
— Нет прозрачных правил распределения ресурсов или задач
— Публичное признание — только индивидуальных «победителей»

Надо помнить, что лидеры-эгоисты не теряют субъектности — они всё так же несут ответственность за свои действия. Задача их руководителя — не только оперативно починить ситуацию, но и дать серьёзную, жёсткую обратную связь.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк, напишите коммент, сделайте репост. Для меня это благодарность и сигнал, что тема интересна.