Сильный вопрос

Говорят, когда Тимоти Голви учил людей играть в теннис, он заметил странную вещь. Чем больше тренер говорил ученику «следи за мячом», тем хуже тот следил. Человек начинал стараться, зажиматься, ругать себя и думать о технике вместо того, чтобы видеть мяч. Тогда Голви менял вопрос: «На какой высоте мяч пролетел над сеткой?» или «как он вращался?» И внезапно ученик начинал смотреть внимательнее

Потому что внимание вернули на конкретные события

Эффективный коучинговый вопрос отличается от указания не знаком вопроса в конце. «Следи за мячом» и «ты следишь за мячом?» — почти одно и то же. В обоих случаях человек слышит оценку, напрягается и начинает защищаться. Даже вопрос «что мешает следить за мячом?» часто уводит в объяснения и оправдания

Хороший вопрос возвращает внимание к фактам

Не «почему ты не следишь за мячом?», а «на какой высоте сейчас был мяч?», «с какой скоростью он летел?», «куда он сместился?». Такой вопрос не требует признать вину. Он заставляет сфокусироваться на здесь и сейчас. А когда человек сфокусирован, он быстрее берёт ответственность за следующее действие

В этом смысле коучинговые вопросы нужны не для того, чтобы руководитель получил короткий исчерпывающий ответ, унёс в свои чертоги разума и выдал правильное решение. Их задача — пробудить осознанность у собеседника: что он замечает, на что опирается, где теряет фокус, в какую сторону сейчас думает и помогает ли этот ход мысли задаче

Я так представляю это явление. Работая над крупной задачей (в офисе или для себя), мы погружаемся в собственные мыслеконструкции и эмоции. Сбиваемся с пути и без понятного решения оказываемся в тёмной комнате. Сильные вопросы дают нам фонарик

У Энди Гроува в High Output Management есть близкая управленческая логика: работа менеджера — не героически думать за всех, а повышать результат системы через правильные рычаги. Вопросы — один из таких рычагов. Они помогают человеку самому увидеть вводные, ограничения и следующий шаг

Цель таких вопросов — сохранить ответственность у собеседника и подтолкнуть думать самостоятельно

Говорят, Сократ редко начинал спор с утверждения. Он задавал вопросы потому что хотел, чтобы человек сам услышал, на чём стоит его уверенность

___

«Как» и «почему» стоит использовать осторожно. Они часто звучат как обвинение, даже если мы не это имели в виду

Лучше спрашивать конкретнее: что ты заметил? что изменилось? какие данные у тебя есть? что уже пробовал и какой результат? что именно хочешь сделать дальше? что ещё?

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Не команда

Что такое команда? Общий руководитель? Сильные специалисты? Общие встречи и чат? Дружба и поддержка? Общая задача?

I

Команда — это не люди, которые случайно оказались под руководством одной большой шишки и теперь ходят на общие встречи. Это соседи по Зуму

Важен общий результат

II

Можно собрать сильных специалистов. Каждый умный, опытный, самостоятельный, с хорошим вкусом и своим мнением

Список звёзд — не команда. Сильные люди + слабая связность + разные приоритеты — не команда. Одновременное шевеление группы лиц в одном месте не означает общий результат

Важно, чтобы каждый участник команды ощущал вклад в общий результат

III

Можно отлично общаться. Быть вежливыми, поддерживающими, приятными на встречах, быстро отвечать в чатах и аккуратно обходить всё, что может превратиться в серьёзный разговор

Хорошая атмосфера — не команда, потому что согласие часто просто маскирует неопределённость (как иногда говорят «токсичная позитивность»)

Важно, чтобы люди в команде могли спорить, уточнять и передоговариваться без разрушения отношений ради улучшения общего результата

IV

Можно ходить на синки каждую неделю. Обновлять статусы, слушать друг друга, переносить важное в отдельные треды и выходить с ощущением, что все теперь на одной волне

Синхронизация — не команда, потому что знать одно и то же не значит действовать ради общего результата

Важно, чтобы команда после синхронизации была способна повлиять на работу друг друга: вовремя дать совет, покритиковать и подстраховать

V

Команда — это не чат, не встречи, не дружба и поддержка, не список сильных людей и не общая задача по отдельности, но всё сразу

Это система, которая умеет превращать разные усилия в общий результат. Она требует времени и сил на создание и обслуживание, потому что в краткосрочной перспективе людям проще работать индивидуально или маленькими группками

Всё остальное — иногда приятные, иногда не очень, но соседи по Зуму

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Moneyball в найме

Однажды, много лет назад, на знакомстве с CPO нового для меня сервиса, этот CPO выдал фразу: «Сергей, я работаю только с A-Players. Ты умеешь нанимать A-Players?»

И я нанял A-Player. В команду к другим таким же. Полная команда A-Players пилили нишевую b2b штуковину. Атмосфера и результаты в итоге были, как бы это сказать, сильно ниже того, что ожидаешь от команды, состоящей из A-Players

Не поймите неправильно, я очень люблю высококлассных специалистов, они же A-Players, они же рок-звёзды

Правда, однажды обнаружил интересную закономерность: они обычно ожидают соответствующих условий

Было такое, что потратил много сил, времени и денег на найм звезды. А потом оказалось, что звезде не нравятся ближайшие задачи, цели не очень амбициозные, процессы не супер, последнее слово за кем-то ещё, у команды может быть своё мнение, остальная команда не звездная, результат не для громких конференций, ресурсы ограничены или бонус за релиз хотелось бы больше в несколько раз и привет демотивация

__

Лет 7 назад я посмотрел «Человек, который изменил всё», потом прочитал реальную историю прототипа главного героя Бреда Питта (Билли Бина) и залип на идее Moneyball: нанимать не звёзд, а недооценённую эффективность. То есть нанимать звёзд надёжно, но дорого, долго, нужны особые условия в команде и если в этих пунктах нет уверенности, работает концепция Moneyball — искать людей, кто круто выполняет конкретную роль, не переплачивая за остальные возможные роли, которые мог бы закрыть звёздный сотрудник

Для найма в мои команды это оказалось рабочей рамкой

Не искать по умолчанию самого громкого визионер арт-директора на рынке, даже если бюджет позволяет. Если революция не запланирована, а команде нужен человек, который умеет быстро конкретизировать расплывчатые задачи, задавать уточняющие вопросы, принимать ограничения и стабильно доводить работу до продакшна, то это банально другой тип специалиста

Часто такой специалист выглядит скромнее на рынке. Не самый модный бренд в резюме, не самые блестящие кейсы, не самая классная самопрезентация. Зато у него есть то, что реально двигает работу: результативность, умение работать на команду, здоровая самокритика и привычка задавать правильные вопросы

Это не значит, что нанимать звёзд плохо и надо нанимать только джунов-мидлов, называя это стратегией

Moneyball работает только если вы хорошо понимаете, на какую задачу и в какую команду нанимаете. Какие качества у кандидата можно развить, а какие идут в комплекте с его личностью. Где человеку дадут вырасти, а где его просто перемелет процессами. И ещё важно, чтобы команда доверяла вашему выбору, иначе недооценённый на рынке специалист быстро станет недооценённым внутри команды

Рок-звёзды прекрасны, когда предстоит играть рок-концерт и вы готовы обеспечить райдер

Но если нужно поддержать то, что уже работает, собрать сильную, стабильную команду, решение часто лежит не на витрине рынка, а в Moneyball-концепции

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

ИИ может за минуту предложить несколько решений, разобрать исследование и написать план. Но он не научит команду спорить без страха, признавать ошибки, подстраховывать друг друга и вместе создавать что-то новое

Современное лидерство для меня всё меньше вращается вокруг умения дать правильный ответ и всё больше — вокруг создания условий, в которых люди могут раскрыться. А ещё — вокруг способности руководителя позаботиться о себе и вовремя заметить, как меняется мир

До меня это дошло спустя десять лет практики. Хотя ещё в самом начале пути я прочитал Джона Уитмора и познакомился с его идеями о коучинге. Перед глазами не было хорошего примера — поэтому прочитанное так и осталось теорией

Вот почему иногда полезно знакомиться с реальным опытом другого эксперта. Сегодня хочу порекомендовать канал Лены Черниковой — основательницы Invisible Force, PhD, исследователя и практика, которая работает с CEO, топ-менеджерами и лидерами команд

Например:

1. Три ключа к свободе мышления — о том, как ослабить внутреннего цензора, перестать бояться ошибок и находить нестандартные решения

2. Культура наёмных предпринимателей — о том, как находить самостоятельных сотрудников-«тащеров» и создавать среду, которая не убивает их инициативу

3. Сила воли — это плохая стратегия — о том, почему постоянное насилие над собой истощает и чем внутренние переговоры полезнее жёсткой дисциплины

4. Пожизненная конкуренция и ИИ — о том, как строить долгую карьеру, постоянно осваивать новые навыки и использовать ИИ для поиска новых возможностей

В общем, рекомендую заглянуть и подписаться

Лидер и кризис

Одна из самых сильных и эмоциональных книг, которые я читал, — книга Виктора Франкла, психиатра, прошедшего через нацистские концлагеря. Ему же принадлежит идея о внутренней опоре, которая даёт силы даже в самое тяжёлое время

Виктор Франкл писал, что между Рождеством 1944 года и Новым годом в лагере резко выросла смертность. Лагерный врач связывал это не с ухудшением условий, а с тем, что многие заключённые надеялись вернуться домой к Рождеству. Когда эта надежда не сбылась, люди теряли внутреннюю опору, а вместе с ней — силы сопротивляться болезням

В кризис команда особенно внимательно следит за руководителем. Люди считывают не только решения, но и паузы, интонации, исчезновение из чатов и внезапное появление пяти новых отчётов. Поэтому коммуникация становится не дополнением к управлению, а его главным инструментом

Первое правило — говорить регулярно, даже если новой информации немного. Молчание команда быстро заполняет собственными версиями, обычно более тревожными, чем реальность. Полезно придерживаться простой структуры: что мы знаем, чего пока не знаем, что делаем сейчас и когда будет следующее обновление

Когда что-то происходит в компании, я обычно комментирую это своими словами во внутреннем чате своей команды, даже если добавить особо нечего. Это одновременно делает ситуацию понятнее и приглашает к обсуждению

Второе — не изображать абсолютную уверенность. Руководитель может честно признать неопределённость, не превращая встречу в публичную тревожную сессию. Фраза «у нас пока нет ответа, но вот как мы его ищем» создаёт больше опоры, чем бодрое «всё под контролем», которому уже никто не верит

Я работал с разными руководителями. Тяжелее всего и трагичнее было с теми, кто закрывался и общался только по задачам — таких команда начинала просто избегать

Третье — обеспечить движение плохих новостей вверх. Если за проблему наказывают того, кто сообщил о ней первым, команда быстро учится молчать. Руководителю важно благодарить за ранние сигналы, задавать вопросы без обвинений и обсуждать не только ошибки, но и ограничения системы

В 2005 году во время плановой операции врачи не смогли обеспечить Элейн Бромили дыхание, но продолжали попытки интубации (врачи ошиблись). Медсёстры видели ошибку, но боялись это сказать явно. В результате даже подготовили оборудование для экстренного доступа к дыхательным путям и сказали, что оно готово (как бы на всякий случай, с намёком, но по факту его надо было использовать немедленно). Элейн умерла, а этот случай стал одним из главных примеров «градиента авторитета»: команда может видеть ошибку, но не остановить руководителя, если спорить с ним психологически небезопасно

Четвёртое — завершать разговор конкретикой. Неопределённость съедает силы гораздо быстрее. После каждой встречи люди должны понимать приоритеты, ближайшие действия, границы самостоятельности и дату следующей сверки. Чем выше неопределённость снаружи, тем яснее должны быть договорённости внутри

Проверочный вопрос после всех таких коммуникаций: людям стало лучше после общения со мной?

При этом руководителю необходимо заботиться и о себе самом. Команда не должна становиться местом, куда он выгружает собственную тревогу. Но и держать всё в себе — путь, который заканчивается болезнями и бедами с башкой. Нужны опоры: разговоры с равными по уровню коллегами, наставником или психологом, время без оперативных сообщений, достаточный сон, физическая нагрузка, нормальное питание и пауза перед важными решениями

Виктор Франкл советовал не убеждать человека, что «скоро всё станет хорошо», а помогать ему сохранять смысл и связь с будущим. В лагере он напоминал людям, что их ещё может ждать незавершённая работа, любимый человек или ответственность, которую никто другой не возьмёт на себя. Его мысль: человек выдерживает тяжёлое настоящее, если понимает, ради чего должен его пройти, и сохраняет внутреннюю свободу выбирать своё отношение к происходящему

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы