Ненавистная работа полезна для развития

Она отлично развивает навык овощить. Овощить в рилсах, овощить в спинномозговые игры или даже на работе, в дватцатый раз переделывая всю презентацию поздним вечером

У тебя даже остаётся свободное время. Вечер, выходные, иногда отпуск. Правда с нюансом: это всё в состоянии овоща

Можно, конечно, читать книги, учиться, искать себя и строить карьеру мечты. Но после дня, который выжал из тебя всё, ты сидишь перед книгой и раз за разом перечитываешь страницу

Ты powerbank на 3%. Произошло овощевление

Потому что ненавистная работа уже забрала не часы, а способность хотеть, глубоко погружаться и мочь двигаться дальше

В «Мартине Идене» герой приходит в прачечную с чемоданом книг. Он уверен, что будет работать днём, а вечером заниматься собой. Но тяжёлый труд быстро сужает жизнь до простого желания отключиться

Плохая работа редко запрещает мечтать напрямую. Это было бы слишком честно

Плохая работа постепенно делает действия тяжелее. Тяжесть налипает слоями. Всё чаще нужен отдых, всё меньше получается сделать. Мечты также тяжелеют. Сначала они переезжают на выходные. Потом на отпуск. Потом в категорию «ну я тогда молодой был, наивный»

И тут главная опасность, что ты привыкнешь к версии себя, которой уже ничего не хочется, и начнёшь называть это взрослостью

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Сильный вопрос

Говорят, когда Тимоти Голви учил людей играть в теннис, он заметил странную вещь. Чем больше тренер говорил ученику «следи за мячом», тем хуже тот следил. Человек начинал стараться, зажиматься, ругать себя и думать о технике вместо того, чтобы видеть мяч. Тогда Голви менял вопрос: «На какой высоте мяч пролетел над сеткой?» или «как он вращался?» И внезапно ученик начинал смотреть внимательнее

Потому что внимание вернули на конкретные события

Эффективный коучинговый вопрос отличается от указания не знаком вопроса в конце. «Следи за мячом» и «ты следишь за мячом?» — почти одно и то же. В обоих случаях человек слышит оценку, напрягается и начинает защищаться. Даже вопрос «что мешает следить за мячом?» часто уводит в объяснения и оправдания

Хороший вопрос возвращает внимание к фактам

Не «почему ты не следишь за мячом?», а «на какой высоте сейчас был мяч?», «с какой скоростью он летел?», «куда он сместился?». Такой вопрос не требует признать вину. Он заставляет сфокусироваться на здесь и сейчас. А когда человек сфокусирован, он быстрее берёт ответственность за следующее действие

В этом смысле коучинговые вопросы нужны не для того, чтобы руководитель получил короткий исчерпывающий ответ, унёс в свои чертоги разума и выдал правильное решение. Их задача — пробудить осознанность у собеседника: что он замечает, на что опирается, где теряет фокус, в какую сторону сейчас думает и помогает ли этот ход мысли задаче

Я так представляю это явление. Работая над крупной задачей (в офисе или для себя), мы погружаемся в собственные мыслеконструкции и эмоции. Сбиваемся с пути и без понятного решения оказываемся в тёмной комнате. Сильные вопросы дают нам фонарик

У Энди Гроува в High Output Management есть близкая управленческая логика: работа менеджера — не героически думать за всех, а повышать результат системы через правильные рычаги. Вопросы — один из таких рычагов. Они помогают человеку самому увидеть вводные, ограничения и следующий шаг

Цель таких вопросов — сохранить ответственность у собеседника и подтолкнуть думать самостоятельно

Говорят, Сократ редко начинал спор с утверждения. Он задавал вопросы потому что хотел, чтобы человек сам услышал, на чём стоит его уверенность

___

«Как» и «почему» стоит использовать осторожно. Они часто звучат как обвинение, даже если мы не это имели в виду

Лучше спрашивать конкретнее: что ты заметил? что изменилось? какие данные у тебя есть? что уже пробовал и какой результат? что именно хочешь сделать дальше? что ещё?

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Не команда

Что такое команда? Общий руководитель? Сильные специалисты? Общие встречи и чат? Дружба и поддержка? Общая задача?

I

Команда — это не люди, которые случайно оказались под руководством одной большой шишки и теперь ходят на общие встречи. Это соседи по Зуму

Важен общий результат

II

Можно собрать сильных специалистов. Каждый умный, опытный, самостоятельный, с хорошим вкусом и своим мнением

Список звёзд — не команда. Сильные люди + слабая связность + разные приоритеты — не команда. Одновременное шевеление группы лиц в одном месте не означает общий результат

Важно, чтобы каждый участник команды ощущал вклад в общий результат

III

Можно отлично общаться. Быть вежливыми, поддерживающими, приятными на встречах, быстро отвечать в чатах и аккуратно обходить всё, что может превратиться в серьёзный разговор

Хорошая атмосфера — не команда, потому что согласие часто просто маскирует неопределённость (как иногда говорят «токсичная позитивность»)

Важно, чтобы люди в команде могли спорить, уточнять и передоговариваться без разрушения отношений ради улучшения общего результата

IV

Можно ходить на синки каждую неделю. Обновлять статусы, слушать друг друга, переносить важное в отдельные треды и выходить с ощущением, что все теперь на одной волне

Синхронизация — не команда, потому что знать одно и то же не значит действовать ради общего результата

Важно, чтобы команда после синхронизации была способна повлиять на работу друг друга: вовремя дать совет, покритиковать и подстраховать

V

Команда — это не чат, не встречи, не дружба и поддержка, не список сильных людей и не общая задача по отдельности, но всё сразу

Это система, которая умеет превращать разные усилия в общий результат. Она требует времени и сил на создание и обслуживание, потому что в краткосрочной перспективе людям проще работать индивидуально или маленькими группками

Всё остальное — иногда приятные, иногда не очень, но соседи по Зуму

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Moneyball в найме

Однажды, много лет назад, на знакомстве с CPO нового для меня сервиса, этот CPO выдал фразу: «Сергей, я работаю только с A-Players. Ты умеешь нанимать A-Players?»

И я нанял A-Player. В команду к другим таким же. Полная команда A-Players пилили нишевую b2b штуковину. Атмосфера и результаты в итоге были, как бы это сказать, сильно ниже того, что ожидаешь от команды, состоящей из A-Players

Не поймите неправильно, я очень люблю высококлассных специалистов, они же A-Players, они же рок-звёзды

Правда, однажды обнаружил интересную закономерность: они обычно ожидают соответствующих условий

Было такое, что потратил много сил, времени и денег на найм звезды. А потом оказалось, что звезде не нравятся ближайшие задачи, цели не очень амбициозные, процессы не супер, последнее слово за кем-то ещё, у команды может быть своё мнение, остальная команда не звездная, результат не для громких конференций, ресурсы ограничены или бонус за релиз хотелось бы больше в несколько раз и привет демотивация

__

Лет 7 назад я посмотрел «Человек, который изменил всё», потом прочитал реальную историю прототипа главного героя Бреда Питта (Билли Бина) и залип на идее Moneyball: нанимать не звёзд, а недооценённую эффективность. То есть нанимать звёзд надёжно, но дорого, долго, нужны особые условия в команде и если в этих пунктах нет уверенности, работает концепция Moneyball — искать людей, кто круто выполняет конкретную роль, не переплачивая за остальные возможные роли, которые мог бы закрыть звёздный сотрудник

Для найма в мои команды это оказалось рабочей рамкой

Не искать по умолчанию самого громкого визионер арт-директора на рынке, даже если бюджет позволяет. Если революция не запланирована, а команде нужен человек, который умеет быстро конкретизировать расплывчатые задачи, задавать уточняющие вопросы, принимать ограничения и стабильно доводить работу до продакшна, то это банально другой тип специалиста

Часто такой специалист выглядит скромнее на рынке. Не самый модный бренд в резюме, не самые блестящие кейсы, не самая классная самопрезентация. Зато у него есть то, что реально двигает работу: результативность, умение работать на команду, здоровая самокритика и привычка задавать правильные вопросы

Это не значит, что нанимать звёзд плохо и надо нанимать только джунов-мидлов, называя это стратегией

Moneyball работает только если вы хорошо понимаете, на какую задачу и в какую команду нанимаете. Какие качества у кандидата можно развить, а какие идут в комплекте с его личностью. Где человеку дадут вырасти, а где его просто перемелет процессами. И ещё важно, чтобы команда доверяла вашему выбору, иначе недооценённый на рынке специалист быстро станет недооценённым внутри команды

Рок-звёзды прекрасны, когда предстоит играть рок-концерт и вы готовы обеспечить райдер

Но если нужно поддержать то, что уже работает, собрать сильную, стабильную команду, решение часто лежит не на витрине рынка, а в Moneyball-концепции

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

ИИ может за минуту предложить несколько решений, разобрать исследование и написать план. Но он не научит команду спорить без страха, признавать ошибки, подстраховывать друг друга и вместе создавать что-то новое

Современное лидерство для меня всё меньше вращается вокруг умения дать правильный ответ и всё больше — вокруг создания условий, в которых люди могут раскрыться. А ещё — вокруг способности руководителя позаботиться о себе и вовремя заметить, как меняется мир

До меня это дошло спустя десять лет практики. Хотя ещё в самом начале пути я прочитал Джона Уитмора и познакомился с его идеями о коучинге. Перед глазами не было хорошего примера — поэтому прочитанное так и осталось теорией

Вот почему иногда полезно знакомиться с реальным опытом другого эксперта. Сегодня хочу порекомендовать канал Лены Черниковой — основательницы Invisible Force, PhD, исследователя и практика, которая работает с CEO, топ-менеджерами и лидерами команд

Например:

1. Три ключа к свободе мышления — о том, как ослабить внутреннего цензора, перестать бояться ошибок и находить нестандартные решения

2. Культура наёмных предпринимателей — о том, как находить самостоятельных сотрудников-«тащеров» и создавать среду, которая не убивает их инициативу

3. Сила воли — это плохая стратегия — о том, почему постоянное насилие над собой истощает и чем внутренние переговоры полезнее жёсткой дисциплины

4. Пожизненная конкуренция и ИИ — о том, как строить долгую карьеру, постоянно осваивать новые навыки и использовать ИИ для поиска новых возможностей

В общем, рекомендую заглянуть и подписаться

Лидер и кризис

Одна из самых сильных и эмоциональных книг, которые я читал, — книга Виктора Франкла, психиатра, прошедшего через нацистские концлагеря. Ему же принадлежит идея о внутренней опоре, которая даёт силы даже в самое тяжёлое время

Виктор Франкл писал, что между Рождеством 1944 года и Новым годом в лагере резко выросла смертность. Лагерный врач связывал это не с ухудшением условий, а с тем, что многие заключённые надеялись вернуться домой к Рождеству. Когда эта надежда не сбылась, люди теряли внутреннюю опору, а вместе с ней — силы сопротивляться болезням

В кризис команда особенно внимательно следит за руководителем. Люди считывают не только решения, но и паузы, интонации, исчезновение из чатов и внезапное появление пяти новых отчётов. Поэтому коммуникация становится не дополнением к управлению, а его главным инструментом

Первое правило — говорить регулярно, даже если новой информации немного. Молчание команда быстро заполняет собственными версиями, обычно более тревожными, чем реальность. Полезно придерживаться простой структуры: что мы знаем, чего пока не знаем, что делаем сейчас и когда будет следующее обновление

Когда что-то происходит в компании, я обычно комментирую это своими словами во внутреннем чате своей команды, даже если добавить особо нечего. Это одновременно делает ситуацию понятнее и приглашает к обсуждению

Второе — не изображать абсолютную уверенность. Руководитель может честно признать неопределённость, не превращая встречу в публичную тревожную сессию. Фраза «у нас пока нет ответа, но вот как мы его ищем» создаёт больше опоры, чем бодрое «всё под контролем», которому уже никто не верит

Я работал с разными руководителями. Тяжелее всего и трагичнее было с теми, кто закрывался и общался только по задачам — таких команда начинала просто избегать

Третье — обеспечить движение плохих новостей вверх. Если за проблему наказывают того, кто сообщил о ней первым, команда быстро учится молчать. Руководителю важно благодарить за ранние сигналы, задавать вопросы без обвинений и обсуждать не только ошибки, но и ограничения системы

В 2005 году во время плановой операции врачи не смогли обеспечить Элейн Бромили дыхание, но продолжали попытки интубации (врачи ошиблись). Медсёстры видели ошибку, но боялись это сказать явно. В результате даже подготовили оборудование для экстренного доступа к дыхательным путям и сказали, что оно готово (как бы на всякий случай, с намёком, но по факту его надо было использовать немедленно). Элейн умерла, а этот случай стал одним из главных примеров «градиента авторитета»: команда может видеть ошибку, но не остановить руководителя, если спорить с ним психологически небезопасно

Четвёртое — завершать разговор конкретикой. Неопределённость съедает силы гораздо быстрее. После каждой встречи люди должны понимать приоритеты, ближайшие действия, границы самостоятельности и дату следующей сверки. Чем выше неопределённость снаружи, тем яснее должны быть договорённости внутри

Проверочный вопрос после всех таких коммуникаций: людям стало лучше после общения со мной?

При этом руководителю необходимо заботиться и о себе самом. Команда не должна становиться местом, куда он выгружает собственную тревогу. Но и держать всё в себе — путь, который заканчивается болезнями и бедами с башкой. Нужны опоры: разговоры с равными по уровню коллегами, наставником или психологом, время без оперативных сообщений, достаточный сон, физическая нагрузка, нормальное питание и пауза перед важными решениями

Виктор Франкл советовал не убеждать человека, что «скоро всё станет хорошо», а помогать ему сохранять смысл и связь с будущим. В лагере он напоминал людям, что их ещё может ждать незавершённая работа, любимый человек или ответственность, которую никто другой не возьмёт на себя. Его мысль: человек выдерживает тяжёлое настоящее, если понимает, ради чего должен его пройти, и сохраняет внутреннюю свободу выбирать своё отношение к происходящему

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы