Произошёл летний ребрендинг

Слепота руководителя

Это такая прекрасная особенность мозга, когда что-то уже поменялось, но произошло не прямо перед носом, поэтому мозг делает вид, что ничего как бы не было

В работе это случается постоянно

Смотрели на метрики и не заметили, что люди научились делать красивые цифры вместо работы

Смотрели на процессы и не заметили, что команда уже сгорела и тихо дотлевает на очередном зуме

Смотрели на лидов и не заметили как джун уже дорос до синьора и получил пачку офферов

_

Самое неприятное, что внимание не показывает нам реальность целиком. Оно не зеркало. Оно редактор. А редактор, как мы знаем, может вырезать важные детали и оставить только удобную версию

Поэтому иногда полезно не усиливать давление, а наоборот — отойти на шаг назад и спросить себя:

Что мы считаем очевидным просто потому, что давно так делаем?

Какое чувство вызывает финальный результат работы моей команды?

Кто из команды значительно вырос за последнее время?

и т. д.

_

Чтобы иметь силы задавать такие вопросы, необходимо держать время не только под встречи, но и резерв чтобы спокойно подумать. Чтобы иметь время подумать, придётся делегировать. Чтобы научиться качественно делегировать, необходимо понимать базу управления и иметь отработанные на практике навыки

Это сложная и комплексная работа. Поэтому часто руководители держат команду на ручном, директивном управлении. Это перегружает их реальность настолько, что в их поле зрения не умещается действительно важный сигнал

А важный сигнал часто не кричит. Встреча уже закончилась, участники разошлись и он просто сидит в углу переговорки, молча смотря на вас

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Аромат микроменеджера

Букет открывается мягкими нотами заботы

Сначала композиция почти приятная: предсказуемость, порядок, контроль качества, лёгкий аккорд необходимости

Верхние ноты звучат чисто и деловито. Кажется, что перед нами аромат ответственности

Но через некоторое время на душе проявляется тяжёлая база

Сначала — тревога

Это нота тишины между вопросом и решением. Подчинённый ещё думает, а руководитель уже чувствует, как процесс выходит из-под контроля

Затем раскрывается недоверие

У сложного решения появляется привкус ошибки. Нестандартный подход даёт резкую горечь, будто кто-то сделал не так уже самим фактом, что сделал иначе

В сердце аромата гиперответственность: если я не вмешаюсь, всё развалится, и виноват буду я

Рядом плотный шлейф нарциссического контроля: еня бесит, если не я принимаю важные решения

Иногда в композиции слышна инфантильная сладость: мир обязан быть таким, как я хочу. Команда тоже

Постепенно все ноты растворяются, и остаётся главное послевкусие: отсутствие воздуха

У команды исчезает пространство для выбора. А вместе с ним — ответственность, рост и смелость ошибаться

В финале аромат становится почти неразличимым, но держится долго

Команда уже не выбирает лучший вариант

Она выбирает тот, который меньше пахнет будущими правками

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Я со своим синдромом самозванца

Синдром самозванца и доброта

Первые заказы на сайты я получил в 2006 по принципу «fake it ‘till you make it» — показал пачку порнобаннеров и сказал, что с таким опытом любой сайт могу сделать (понятия не имел как). И мне поверили. И я упал в лужу. Вместо пары недель, делали с другом этот сайт 8 месяцев

С тех пор жил с крепким синдромом самозванца. Мне могли сказать что-то типо «Отличная работа», а в ответ от меня услышать «Бшшш мндау да это не работа даже...»

Потом однажды мне дали такой совет: когда хвалят, говори «Спасибо», а про себя «Я знаю». Это тупо, но на начальных этапах сработало

Сильно позже до меня дошло, что принятие доброты от окружающих это не угроза разоблачения и я не становлюсь должным. Надо учиться впитывать тепло признания. Это успокаивает холодный внутренний огонь, который обычно сжигает строительный материал для смелых поступков

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Ненавистная работа полезна для развития

Она отлично развивает навык овощить. Овощить в рилсах, овощить в спинномозговые игры или даже на работе, в дватцатый раз переделывая всю презентацию поздним вечером

У тебя даже остаётся свободное время. Вечер, выходные, иногда отпуск. Правда с нюансом: это всё в состоянии овоща

Можно, конечно, читать книги, учиться, искать себя и строить карьеру мечты. Но после дня, который выжал из тебя всё, ты сидишь перед книгой и раз за разом перечитываешь страницу

Ты powerbank на 3%. Произошло овощевление

Потому что ненавистная работа уже забрала не часы, а способность хотеть, глубоко погружаться и мочь двигаться дальше

В «Мартине Идене» герой приходит в прачечную с чемоданом книг. Он уверен, что будет работать днём, а вечером заниматься собой. Но тяжёлый труд быстро сужает жизнь до простого желания отключиться

Плохая работа редко запрещает мечтать напрямую. Это было бы слишком честно

Плохая работа постепенно делает действия тяжелее. Тяжесть налипает слоями. Всё чаще нужен отдых, всё меньше получается сделать. Мечты также тяжелеют. Сначала они переезжают на выходные. Потом на отпуск. Потом в категорию «ну я тогда молодой был, наивный»

И тут главная опасность, что ты привыкнешь к версии себя, которой уже ничего не хочется, и начнёшь называть это взрослостью

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Сильный вопрос

Говорят, когда Тимоти Голви учил людей играть в теннис, он заметил странную вещь. Чем больше тренер говорил ученику «следи за мячом», тем хуже тот следил. Человек начинал стараться, зажиматься, ругать себя и думать о технике вместо того, чтобы видеть мяч. Тогда Голви менял вопрос: «На какой высоте мяч пролетел над сеткой?» или «как он вращался?» И внезапно ученик начинал смотреть внимательнее

Потому что внимание вернули на конкретные события

Эффективный коучинговый вопрос отличается от указания не знаком вопроса в конце. «Следи за мячом» и «ты следишь за мячом?» — почти одно и то же. В обоих случаях человек слышит оценку, напрягается и начинает защищаться. Даже вопрос «что мешает следить за мячом?» часто уводит в объяснения и оправдания

Хороший вопрос возвращает внимание к фактам

Не «почему ты не следишь за мячом?», а «на какой высоте сейчас был мяч?», «с какой скоростью он летел?», «куда он сместился?». Такой вопрос не требует признать вину. Он заставляет сфокусироваться на здесь и сейчас. А когда человек сфокусирован, он быстрее берёт ответственность за следующее действие

В этом смысле коучинговые вопросы нужны не для того, чтобы руководитель получил короткий исчерпывающий ответ, унёс в свои чертоги разума и выдал правильное решение. Их задача — пробудить осознанность у собеседника: что он замечает, на что опирается, где теряет фокус, в какую сторону сейчас думает и помогает ли этот ход мысли задаче

Я так представляю это явление. Работая над крупной задачей (в офисе или для себя), мы погружаемся в собственные мыслеконструкции и эмоции. Сбиваемся с пути и без понятного решения оказываемся в тёмной комнате. Сильные вопросы дают нам фонарик

У Энди Гроува в High Output Management есть близкая управленческая логика: работа менеджера — не героически думать за всех, а повышать результат системы через правильные рычаги. Вопросы — один из таких рычагов. Они помогают человеку самому увидеть вводные, ограничения и следующий шаг

Цель таких вопросов — сохранить ответственность у собеседника и подтолкнуть думать самостоятельно

Говорят, Сократ редко начинал спор с утверждения. Он задавал вопросы потому что хотел, чтобы человек сам услышал, на чём стоит его уверенность

___

«Как» и «почему» стоит использовать осторожно. Они часто звучат как обвинение, даже если мы не это имели в виду

Лучше спрашивать конкретнее: что ты заметил? что изменилось? какие данные у тебя есть? что уже пробовал и какой результат? что именно хочешь сделать дальше? что ещё?

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Не команда

Что такое команда? Общий руководитель? Сильные специалисты? Общие встречи и чат? Дружба и поддержка? Общая задача?

I

Команда — это не люди, которые случайно оказались под руководством одной большой шишки и теперь ходят на общие встречи. Это соседи по Зуму

Важен общий результат

II

Можно собрать сильных специалистов. Каждый умный, опытный, самостоятельный, с хорошим вкусом и своим мнением

Список звёзд — не команда. Сильные люди + слабая связность + разные приоритеты — не команда. Одновременное шевеление группы лиц в одном месте не означает общий результат

Важно, чтобы каждый участник команды ощущал вклад в общий результат

III

Можно отлично общаться. Быть вежливыми, поддерживающими, приятными на встречах, быстро отвечать в чатах и аккуратно обходить всё, что может превратиться в серьёзный разговор

Хорошая атмосфера — не команда, потому что согласие часто просто маскирует неопределённость (как иногда говорят «токсичная позитивность»)

Важно, чтобы люди в команде могли спорить, уточнять и передоговариваться без разрушения отношений ради улучшения общего результата

IV

Можно ходить на синки каждую неделю. Обновлять статусы, слушать друг друга, переносить важное в отдельные треды и выходить с ощущением, что все теперь на одной волне

Синхронизация — не команда, потому что знать одно и то же не значит действовать ради общего результата

Важно, чтобы команда после синхронизации была способна повлиять на работу друг друга: вовремя дать совет, покритиковать и подстраховать

V

Команда — это не чат, не встречи, не дружба и поддержка, не список сильных людей и не общая задача по отдельности, но всё сразу

Это система, которая умеет превращать разные усилия в общий результат. Она требует времени и сил на создание и обслуживание, потому что в краткосрочной перспективе людям проще работать индивидуально или маленькими группками

Всё остальное — иногда приятные, иногда не очень, но соседи по Зуму

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы

Moneyball в найме

Однажды, много лет назад, на знакомстве с CPO нового для меня сервиса, этот CPO выдал фразу: «Сергей, я работаю только с A-Players. Ты умеешь нанимать A-Players?»

И я нанял A-Player. В команду к другим таким же. Полная команда A-Players пилили нишевую b2b штуковину. Атмосфера и результаты в итоге были, как бы это сказать, сильно ниже того, что ожидаешь от команды, состоящей из A-Players

Не поймите неправильно, я очень люблю высококлассных специалистов, они же A-Players, они же рок-звёзды

Правда, однажды обнаружил интересную закономерность: они обычно ожидают соответствующих условий

Было такое, что потратил много сил, времени и денег на найм звезды. А потом оказалось, что звезде не нравятся ближайшие задачи, цели не очень амбициозные, процессы не супер, последнее слово за кем-то ещё, у команды может быть своё мнение, остальная команда не звездная, результат не для громких конференций, ресурсы ограничены или бонус за релиз хотелось бы больше в несколько раз и привет демотивация

__

Лет 7 назад я посмотрел «Человек, который изменил всё», потом прочитал реальную историю прототипа главного героя Бреда Питта (Билли Бина) и залип на идее Moneyball: нанимать не звёзд, а недооценённую эффективность. То есть нанимать звёзд надёжно, но дорого, долго, нужны особые условия в команде и если в этих пунктах нет уверенности, работает концепция Moneyball — искать людей, кто круто выполняет конкретную роль, не переплачивая за остальные возможные роли, которые мог бы закрыть звёздный сотрудник

Для найма в мои команды это оказалось рабочей рамкой

Не искать по умолчанию самого громкого визионер арт-директора на рынке, даже если бюджет позволяет. Если революция не запланирована, а команде нужен человек, который умеет быстро конкретизировать расплывчатые задачи, задавать уточняющие вопросы, принимать ограничения и стабильно доводить работу до продакшна, то это банально другой тип специалиста

Часто такой специалист выглядит скромнее на рынке. Не самый модный бренд в резюме, не самые блестящие кейсы, не самая классная самопрезентация. Зато у него есть то, что реально двигает работу: результативность, умение работать на команду, здоровая самокритика и привычка задавать правильные вопросы

Это не значит, что нанимать звёзд плохо и надо нанимать только джунов-мидлов, называя это стратегией

Moneyball работает только если вы хорошо понимаете, на какую задачу и в какую команду нанимаете. Какие качества у кандидата можно развить, а какие идут в комплекте с его личностью. Где человеку дадут вырасти, а где его просто перемелет процессами. И ещё важно, чтобы команда доверяла вашему выбору, иначе недооценённый на рынке специалист быстро станет недооценённым внутри команды

Рок-звёзды прекрасны, когда предстоит играть рок-концерт и вы готовы обеспечить райдер

Но если нужно поддержать то, что уже работает, собрать сильную, стабильную команду, решение часто лежит не на витрине рынка, а в Moneyball-концепции

…

Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы