Про доверие и рамку решений
Руководитель всегда что-то выращивает. Либо взрослых людей. Либо очень аккуратный офисный гербарий
Есть такая странная штука: почти каждый руководитель хочет самостоятельную команду. Ну то есть людей, которые сами думают, предлагают решения, берут ответственность, не приходят с каждым микровопросом и вообще ведут себя как взрослые профессионалы
Звучит отлично
Проблема начинается в тот момент, когда эти взрослые профессионалы действительно начинают что-то решать сами. Потому что тут у руководителя внезапно включается тревожная сирена: А почему так? А почему у других не так? А почему я представлял себе иначе?
_
И в чём проблема?
Берём опытного специалиста. Даём ему задачу на неделю. Потом каждый день уточняем, что он делает, почему именно так, можно ли посмотреть черновик, а не лучше ли сначала обсудить на встрече
Что должно произойти по теории секты микроменеджеров? Человек станет ответственнее, внимательнее и продуктивнее
Что происходит в реальности? Человек начинает не решать задачу, а минимизировать риски и негатив = пытаться угадать что понравится руководителю
Усилия идут не на лучшее решение, а на построение модели поведения начальника: Когда спросит? Что не понравится? Какую формулировку он потом объявит «очевидно неправильной»? Можно ли уже отправлять или надо дождаться хорошего настроения босса?
Так появляется странный корпоративный феномен: руководитель хотел повысить планку качества, но создал среду, где самая рациональная стратегия — ничего не делать без разрешения, а качество завязано на его, руководителя, внимательности и знаниях
Сначала люди уточняют → Потом перестают предлагать → Потом начинают приносить только безопасные варианты → Потом руководитель грустно говорит что-то у нас кругом все разучились думать своей головой
_
Рамка (да, я как-то раньше уже писал, что люблю рамки как приём)
А что значит доверять? Доверие не отменяет контроль. Оно меняет природу контроля. Контроль становится не поводком, а рамкой: описывает цель, ограничения, критерии хорошего результата, когда надо прийти посоветоваться
Если использовать рамку, то допустимых решений становится больше одного, исполнителям не надо гадать какое именно решение сидит в голове у руководителя. Результат предсказуемый для руководителя, решение выбирает сам исполнитель
Люди расцветают, когда им дают ответственность и не заставляют каждый день проходить экзамен на право быть самостоятельными
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
Руководитель всегда что-то выращивает. Либо взрослых людей. Либо очень аккуратный офисный гербарий
Есть такая странная штука: почти каждый руководитель хочет самостоятельную команду. Ну то есть людей, которые сами думают, предлагают решения, берут ответственность, не приходят с каждым микровопросом и вообще ведут себя как взрослые профессионалы
Звучит отлично
Проблема начинается в тот момент, когда эти взрослые профессионалы действительно начинают что-то решать сами. Потому что тут у руководителя внезапно включается тревожная сирена: А почему так? А почему у других не так? А почему я представлял себе иначе?
_
И в чём проблема?
Берём опытного специалиста. Даём ему задачу на неделю. Потом каждый день уточняем, что он делает, почему именно так, можно ли посмотреть черновик, а не лучше ли сначала обсудить на встрече
Что должно произойти по теории секты микроменеджеров? Человек станет ответственнее, внимательнее и продуктивнее
Что происходит в реальности? Человек начинает не решать задачу, а минимизировать риски и негатив = пытаться угадать что понравится руководителю
Усилия идут не на лучшее решение, а на построение модели поведения начальника: Когда спросит? Что не понравится? Какую формулировку он потом объявит «очевидно неправильной»? Можно ли уже отправлять или надо дождаться хорошего настроения босса?
Так появляется странный корпоративный феномен: руководитель хотел повысить планку качества, но создал среду, где самая рациональная стратегия — ничего не делать без разрешения, а качество завязано на его, руководителя, внимательности и знаниях
Сначала люди уточняют → Потом перестают предлагать → Потом начинают приносить только безопасные варианты → Потом руководитель грустно говорит что-то у нас кругом все разучились думать своей головой
_
Рамка (да, я как-то раньше уже писал, что люблю рамки как приём)
А что значит доверять? Доверие не отменяет контроль. Оно меняет природу контроля. Контроль становится не поводком, а рамкой: описывает цель, ограничения, критерии хорошего результата, когда надо прийти посоветоваться
Если использовать рамку, то допустимых решений становится больше одного, исполнителям не надо гадать какое именно решение сидит в голове у руководителя. Результат предсказуемый для руководителя, решение выбирает сам исполнитель
Люди расцветают, когда им дают ответственность и не заставляют каждый день проходить экзамен на право быть самостоятельными
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
❤62🔥20👍9👏2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Когда твой коллега бесит тебя, но недостаточно сильно, чтобы ему втащить
😁18❤10
Карьера и дилемма заключённого
В 1979 году политолог Роберт Аксельрод устроил турнир стратегий для повторяющейся дилеммы заключённого.
Математики, экономисты, философы и специалисты по теории игр присылали алгоритмы, которые должны были снова и снова решать: сотрудничать или предавать. Были сложные стратегии, хитрые ловушки, попытки обмануть систему. Победила самая простая — «око за око»: сначала сотрудничай, потом повторяй последний ход партнёра: на добро отвечай добром, на зло моментально реагируй в ответ. Она выиграла потому что была понятной, не предавала первой, быстро отвечала на предательство и быстро прощала возвращение к сотрудничеству
_
Это работает не только в математике. Похожие правила видны в живой природе: обезьяны запоминают, кто делится и кто обманывает; летучие мыши-вампиры кормят тех, кто кормил их; рыбы-чистильщики живут на репутации; бактерии и вирусы тоже координируют поведение через простые сигналы. Кооперация — не моральная догма, а рабочая стратегия выживания
_
У меня есть идея, что в корпоративной культуре работает примерно то же самое
Только вместо обезьян, рифов и молекул — эго, проекты, репутация и желание людей снова иметь с тобой дело
Я консультирую людей из разных компаний и вижу как некоторые строят карьеру будто это не работа, а RPG игра на прохождение с ботами вместо коллег
Стратегия эгоизм и манипуляции: забирать себе видимость и результаты общей работы, обесценивать чужую работу и манипулировать коллегами. Иногда это даёт быстрый рост. Но вместе с ростом появляется репутация человека, который работает только на себя. В отличие от ботов в играх, реальные люди, если есть возможность, перестают идти на встречу, обходят стороной, или даже мстят
Стратегия подхалимство: внимательно следить за настроением сильных, соглашаться раньше остальных, угадывать, какую мысль сегодня принято считать стратегической. Это помогает быть ближе к центру решений, но забирает роль самостоятельного актора. Всё равно, что игрок стал бы NPC
Стратегия жестокость: давить, запугивать, торговать благосклонностью, наказывать несогласных, превращать каждую встречу в проверку лояльности. Это ускоряет работу и делает центром принятия решений, но работает, пока у людей нет выбора. Часто рождает коалиции, интриги, предательство
Всё это даёт результат. Только не самый надёжный. Чаще всего это результат с накопленным долгом и привязан к лояльности конкретного руководства. Сегодня ты выиграл эпизод, завтра руководство тебя сливает, а коллеги строят обходные маршруты вокруг тебя. Начинается липкая корпоративная срань
_
В долгую математически выгоднее стратегия «око за око». В ней всего два правила:
1. Начинать с сотрудничества, но отвечать на агрессию. Не подставлять. Быть полезным, держать слово, быть ожидаемо хорошим, понятным партнёром. Но если тебя используют — отвечай быстро и явно. Не из обиды, а чтобы правила были прозрачны
2. И не менее важно — прощать. Если человек возвращается к нормальному сотрудничеству, не продолжать войну по инерции. Вечная месть запускает цикл разрушений с обеих сторон
Сила этой стратегии в простоте: с тобой безопасно работать честно и невыгодно подставлять
Карьера в долгую строится не на том, что ты однажды всех переиграл. А на том, что после общего дела люди готовы снова поставить рядом с твоим именем своё
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
В 1979 году политолог Роберт Аксельрод устроил турнир стратегий для повторяющейся дилеммы заключённого.
Дилемма заключённого — это задача из теории игр, где двух подозреваемых допрашивают отдельно. У каждого есть выбор: молчать или сдать другого. Если оба молчат — оба получают мягкое наказание. Если один сдаёт, а второй молчит — предатель выигрывает, а молчавший получает максимум. Если оба сдают друг друга — оба получают плохой, но не максимальный срок.
Парадокс в том, что каждому по отдельности выгоднее предать. Но если оба действуют «рационально» и предают, общий результат хуже, чем если бы они сотрудничали.
То есть дилемма заключённого — это ситуация, где личная выгода в моменте разрушает общий выигрыш в долгую
Математики, экономисты, философы и специалисты по теории игр присылали алгоритмы, которые должны были снова и снова решать: сотрудничать или предавать. Были сложные стратегии, хитрые ловушки, попытки обмануть систему. Победила самая простая — «око за око»: сначала сотрудничай, потом повторяй последний ход партнёра: на добро отвечай добром, на зло моментально реагируй в ответ. Она выиграла потому что была понятной, не предавала первой, быстро отвечала на предательство и быстро прощала возвращение к сотрудничеству
_
Это работает не только в математике. Похожие правила видны в живой природе: обезьяны запоминают, кто делится и кто обманывает; летучие мыши-вампиры кормят тех, кто кормил их; рыбы-чистильщики живут на репутации; бактерии и вирусы тоже координируют поведение через простые сигналы. Кооперация — не моральная догма, а рабочая стратегия выживания
_
У меня есть идея, что в корпоративной культуре работает примерно то же самое
Только вместо обезьян, рифов и молекул — эго, проекты, репутация и желание людей снова иметь с тобой дело
Я консультирую людей из разных компаний и вижу как некоторые строят карьеру будто это не работа, а RPG игра на прохождение с ботами вместо коллег
Стратегия эгоизм и манипуляции: забирать себе видимость и результаты общей работы, обесценивать чужую работу и манипулировать коллегами. Иногда это даёт быстрый рост. Но вместе с ростом появляется репутация человека, который работает только на себя. В отличие от ботов в играх, реальные люди, если есть возможность, перестают идти на встречу, обходят стороной, или даже мстят
Стратегия подхалимство: внимательно следить за настроением сильных, соглашаться раньше остальных, угадывать, какую мысль сегодня принято считать стратегической. Это помогает быть ближе к центру решений, но забирает роль самостоятельного актора. Всё равно, что игрок стал бы NPC
Стратегия жестокость: давить, запугивать, торговать благосклонностью, наказывать несогласных, превращать каждую встречу в проверку лояльности. Это ускоряет работу и делает центром принятия решений, но работает, пока у людей нет выбора. Часто рождает коалиции, интриги, предательство
Всё это даёт результат. Только не самый надёжный. Чаще всего это результат с накопленным долгом и привязан к лояльности конкретного руководства. Сегодня ты выиграл эпизод, завтра руководство тебя сливает, а коллеги строят обходные маршруты вокруг тебя. Начинается липкая корпоративная срань
_
В долгую математически выгоднее стратегия «око за око». В ней всего два правила:
1. Начинать с сотрудничества, но отвечать на агрессию. Не подставлять. Быть полезным, держать слово, быть ожидаемо хорошим, понятным партнёром. Но если тебя используют — отвечай быстро и явно. Не из обиды, а чтобы правила были прозрачны
2. И не менее важно — прощать. Если человек возвращается к нормальному сотрудничеству, не продолжать войну по инерции. Вечная месть запускает цикл разрушений с обеих сторон
Сила этой стратегии в простоте: с тобой безопасно работать честно и невыгодно подставлять
Карьера в долгую строится не на том, что ты однажды всех переиграл. А на том, что после общего дела люди готовы снова поставить рядом с твоим именем своё
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
1❤46👍17🔥4
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
pov: вечер, ты дома читаешь срач коллег в прямом эфире
😁26💯4
Shit producer
Важная задача руководителя — уменьшать хаос: задавать направление, объяснять приоритеты и поддерживать людей. Если руководитель сам производит хаос, то команда тратит силы не на результат, а на угадывание как угодить руководителю, тушение пожаров и выживание
___
А ещё когда-то давно столкнулся с такой классификацией руководителей по степени работы с хаосом:
Shit umbrella защищает команду от внешнего хаоса
Shit translator превращает хаос в понятные приоритеты, решения и следующие шаги
Shit producer сам генерирует хаос
А какую роль предпочитаете вы?
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
Важная задача руководителя — уменьшать хаос: задавать направление, объяснять приоритеты и поддерживать людей. Если руководитель сам производит хаос, то команда тратит силы не на результат, а на угадывание как угодить руководителю, тушение пожаров и выживание
___
А ещё когда-то давно столкнулся с такой классификацией руководителей по степени работы с хаосом:
Shit umbrella защищает команду от внешнего хаоса
Shit translator превращает хаос в понятные приоритеты, решения и следующие шаги
Shit producer сам генерирует хаос
А какую роль предпочитаете вы?
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
👍32❤20🔥11🤣10
Как объяснить руководству, что нужно нанять ещё
😋 Не очень надёжный вариант: «мы перегружены, дайте человека»
Проблема в том, что перегружены обычно все. Если выйти в коридор БЦ и громко крикнуть «кому нужен ещё один человек?», из переговорок откликнутся даже те, кто тут не работает. По разным причинам
Поэтому обосновывать новый хедкаунт лучше не через боль команды, а через пользу для бизнеса:
— какие задачи сейчас не делаем
— какие цели из-за этого под риском
— сколько денег, скорости, качества или возможностей компания теряет
— почему это нельзя решить приоритизацией, автоматизацией или перераспределением
— какой результат появится, если человек выйдет
(да, это хардкорный вариант, обычно достаточно части пунктов)
Важный момент: донайм не должен выглядеть как награда за страдания. Типа: «ребята очень старались, поэтому заслужили ещё одного дизайнера». Это человечески понятно, но для бизнеса звучит как заявка на компенсацию морального вреда, а не на инвестицию в результат
Найм — это инвестиция
Инвестицию защищают не усталостью, а ожидаемой отдачей
Ещё полезно честно показать альтернативы:
1. Не нанимаем — тогда отказываемся от таких-то задач
2. Нанимаем джуна — тогда получаем руки, но тратим время сильных людей на обучение
3. Нанимаем мидла/сеньора — дороже, но быстрее закрываем самостоятельный кусок
4. Берём подрядчика — быстрее стартуем, но хуже копим экспертизу внутри
Когда руководитель приходит не с просьбой «дайте человека», а с развилкой решений, разговор переходит из плоскости жалко / не жалко и эмоций в плоскость переговоров. В этих переговорах есть три компонента: дедлайн, объём работ, бюджет (люди в этой схеме это часть бюджета). Зафиксировать можно только два из трёх. Если не увеличиваем команду, то придётся менять дедлайн или объём. Подробнее можно почитать на вики, называется Треугольник прожект-менеджера
Почему это работает? Потому что вопрос на самом деле не в том, нужен ли команде ещё один человек. Вопрос в том, готова ли компания больше инвестировать в достижение своих целей
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
Проблема в том, что перегружены обычно все. Если выйти в коридор БЦ и громко крикнуть «кому нужен ещё один человек?», из переговорок откликнутся даже те, кто тут не работает. По разным причинам
Поэтому обосновывать новый хедкаунт лучше не через боль команды, а через пользу для бизнеса:
— какие задачи сейчас не делаем
— какие цели из-за этого под риском
— сколько денег, скорости, качества или возможностей компания теряет
— почему это нельзя решить приоритизацией, автоматизацией или перераспределением
— какой результат появится, если человек выйдет
(да, это хардкорный вариант, обычно достаточно части пунктов)
Получится примерно такая фраза: У нас есть цель X. Чтобы её достичь, нужно регулярно делать A, B и C. Сейчас в команду влезает только A и половина B, потому что больше физически не помещается. Из-за этого мы теряем Y: медленнее запускаем фичи, хуже поддерживаем продукт, копим долг, срываем обещания соседним командам. Новый человек нужен не чтобы всем стало полегче, а чтобы закрыть конкретный разрыв между целью и мощностью команды
Важный момент: донайм не должен выглядеть как награда за страдания. Типа: «ребята очень старались, поэтому заслужили ещё одного дизайнера». Это человечески понятно, но для бизнеса звучит как заявка на компенсацию морального вреда, а не на инвестицию в результат
Найм — это инвестиция
Инвестицию защищают не усталостью, а ожидаемой отдачей
Ещё полезно честно показать альтернативы:
1. Не нанимаем — тогда отказываемся от таких-то задач
2. Нанимаем джуна — тогда получаем руки, но тратим время сильных людей на обучение
3. Нанимаем мидла/сеньора — дороже, но быстрее закрываем самостоятельный кусок
4. Берём подрядчика — быстрее стартуем, но хуже копим экспертизу внутри
Когда руководитель приходит не с просьбой «дайте человека», а с развилкой решений, разговор переходит из плоскости жалко / не жалко и эмоций в плоскость переговоров. В этих переговорах есть три компонента: дедлайн, объём работ, бюджет (люди в этой схеме это часть бюджета). Зафиксировать можно только два из трёх. Если не увеличиваем команду, то придётся менять дедлайн или объём. Подробнее можно почитать на вики, называется Треугольник прожект-менеджера
Почему это работает? Потому что вопрос на самом деле не в том, нужен ли команде ещё один человек. Вопрос в том, готова ли компания больше инвестировать в достижение своих целей
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1🔥33❤17🦄7👍5
Наняли, чтобы стало легче. Стало тяжелее
это вторая часть статьи про найм правильных людей: тут — о практике. В первой — теория
.
Началось собеседование, как понять тип мотивации?
🗿 Деньги. Если в разговоре постоянно всплывают деньги, бонусы, график, понятные договорённости и связь «результат → вознаграждение» — скорее всего, силён инструментальный тип. Это не значит, что человек меркантильный и по ночам гладит банковское приложение. Это значит, что ему важна понятная сделка: готов максимально вкладываться, если в конце ждёт понятное вознаграждение
Ваша компания может обеспечить такую сделку? Да — берите и получите заряженного работягу, который не будет задалбывать разговорами про ценности. Нет — не мучайте себя и его
🗿 Признание. Если кандидат говорит про команду, продукт, ценности, гордость за дело, выступления, признание — похоже на корпоративный тип
Если ваша компания такая, но задачи по факту про админку для 10 коллег, то лучше это чётко проговорить на первом же собеседовании
🗿 Ответственность. Если в ответах много про автономию, полномочия, влияние на результат и раздражение от микроменеджмента — это хозяйский тип. Это отличные синьоры и лиды.
Но такому человеку нельзя сначала сказать «ты владелец направления», а потом согласовывать с ним размер заголовка в презентации для коллег. То есть можно, конечно. Но вспоминаем историю про выход из переговорки за хлебцами
🗿 Экспертиза. Если человек говорит про сложные задачи, экспертизу, эксперименты, развитие, сильную обратную связь и профессиональный рост — это профессиональный тип.
С ним плохо работает логика: «Ну ты же профессионал, значит тебе любая задача должна быть интересна». Профессиональному типу интересны задачи, где можно применить голову и развиваться
🗿 Процесс. Если человек говорит про понятные правила, стабильность, инструкции, минимум хаоса и авралов — это стабильно-процессный тип.
Звучит не как a-player? Да, и это его плюс. Он может быть идеален там, где героизм только мешает. Например, в продуктах на поддержке, где революция не предвидится, нужно спокойно, не спеша, черемша
_
В чём нанимающий может жёстко накосячить
1) Нанять человека с одним мотивом, а управлять через другой
Кому важна чёткая сделка, рассказывать про миссию. Хозяйскому обещать автономию, но ставить созвон для обсуждения каждого решения. Ценящему миссию продукта рассказывать про «ценности команды и ответственность перед пользователями», но плевать на ценности при первой сложности
2) Вешать ярлык мотивации по одной фразе
Один вопрос про деньги не делает человека меркантильным. Один вопрос про стабильность не делает его ориентированным на процесс. Один вопрос про автономию не значит, что он завтра объявит себя князем кабинета и введёт собственную валюту
_
Обычно мотивов больше одного
У человека обычно есть 1–2 ведущих мотива. И это нормально. Задача — понять, сколько их и в каких пропорциях. Когда у него включается энергия, а когда он начинает тихо искать вакансии во время Зума
Например:
Профессиональный + хозяйский
— Хочу сложные задачи и право адекватно на них влиять от стадии идеи до продакшна
Корпоративный + профессиональный
— Хочу делать полезный, заметный продукт с профессионалами, у которых есть чему поучиться
_
Итого
Обсуждаем прошлые решения и реальные ситуации
Играем в «или/или», если нужно проверить гипотезу
Слушаем не только ответ, но и объяснение. Не делаем вывод по одной фразе, задаём уточняющие вопросы
Помним, что обычно у человека 1–2 ведущих мотива
И главное: если наняли человека, чтобы стало легче, а стало тяжелее — возможно, проблема не в человеке. Возможно, вы просто купили микроволновку, а теперь недовольны, что она плохо сушит мокрых котят. Хорошее собеседование помогает понять не только кого вы нанимаете, но и что потом с этим человеком делать
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
это вторая часть статьи про найм правильных людей: тут — о практике. В первой — теория
.
Началось собеседование, как понять тип мотивации?
Ваша компания может обеспечить такую сделку? Да — берите и получите заряженного работягу, который не будет задалбывать разговорами про ценности. Нет — не мучайте себя и его
Если ваша компания такая, но задачи по факту про админку для 10 коллег, то лучше это чётко проговорить на первом же собеседовании
Но такому человеку нельзя сначала сказать «ты владелец направления», а потом согласовывать с ним размер заголовка в презентации для коллег. То есть можно, конечно. Но вспоминаем историю про выход из переговорки за хлебцами
С ним плохо работает логика: «Ну ты же профессионал, значит тебе любая задача должна быть интересна». Профессиональному типу интересны задачи, где можно применить голову и развиваться
Звучит не как a-player? Да, и это его плюс. Он может быть идеален там, где героизм только мешает. Например, в продуктах на поддержке, где революция не предвидится, нужно спокойно, не спеша, черемша
_
В чём нанимающий может жёстко накосячить
1) Нанять человека с одним мотивом, а управлять через другой
Кому важна чёткая сделка, рассказывать про миссию. Хозяйскому обещать автономию, но ставить созвон для обсуждения каждого решения. Ценящему миссию продукта рассказывать про «ценности команды и ответственность перед пользователями», но плевать на ценности при первой сложности
2) Вешать ярлык мотивации по одной фразе
Один вопрос про деньги не делает человека меркантильным. Один вопрос про стабильность не делает его ориентированным на процесс. Один вопрос про автономию не значит, что он завтра объявит себя князем кабинета и введёт собственную валюту
_
Обычно мотивов больше одного
У человека обычно есть 1–2 ведущих мотива. И это нормально. Задача — понять, сколько их и в каких пропорциях. Когда у него включается энергия, а когда он начинает тихо искать вакансии во время Зума
Например:
Профессиональный + хозяйский
— Хочу сложные задачи и право адекватно на них влиять от стадии идеи до продакшна
Корпоративный + профессиональный
— Хочу делать полезный, заметный продукт с профессионалами, у которых есть чему поучиться
_
Итого
Обсуждаем прошлые решения и реальные ситуации
Играем в «или/или», если нужно проверить гипотезу
Слушаем не только ответ, но и объяснение. Не делаем вывод по одной фразе, задаём уточняющие вопросы
Помним, что обычно у человека 1–2 ведущих мотива
И главное: если наняли человека, чтобы стало легче, а стало тяжелее — возможно, проблема не в человеке. Возможно, вы просто купили микроволновку, а теперь недовольны, что она плохо сушит мокрых котят. Хорошее собеседование помогает понять не только кого вы нанимаете, но и что потом с этим человеком делать
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Telegram
Мягкие техники — Кондауров Сергей
Наняли, чтобы стало легче. Стало тяжелее
Первая часть
Выше я писал почему полезно разбираться в цикле мотивации команды и о мотивационных типах. Сегодня говорим как понять мотивацию кандидатов на собеседовании
Представьте вы задаёте вопрос: «что вас мотивирует?»…
Первая часть
Выше я писал почему полезно разбираться в цикле мотивации команды и о мотивационных типах. Сегодня говорим как понять мотивацию кандидатов на собеседовании
Представьте вы задаёте вопрос: «что вас мотивирует?»…
1❤59🔥13👍8
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Твой проект после всех согласований и правок
😁27💯9❤1
Ловушка ревьюера
Есть странная штука: если человека поставили в роль критика, ему психологически трудно сказать «нормально, можно запускать»
Кажется, что хорошее ревью — это когда ты нашёл проблемы. А если проблем не нашёл, будто просто плохо поработал
Менеджер даёт правки на свои же правки. Арт-директор просит поправить «пару деталей» в уже утверждённом макете. Клиент просит сделать еще вариант, потому что как-то глупо принимать первый же вариант
Это не всегда связано с качеством. Часто это ещё и необходимость показать участие, полезность (даже самому себе)
Интересно, что это не одно какое-то явление, а целая связка. Иногда кажется, что лучше хоть что-то сделать, чем ничего не делать. Кто-то склонен замечать плохое сильнее хорошего. Кто-то одержим перфекционизмом. Для кого-то это форма эскапизма, т. к. мелкие детали легче обсуждать, чем более значимые глобальные вопросы
Отдельно выделю тревожных руководителей: для них часто количеством найденных замечаний = полезность. В итоге ревьюер начинает производить замечания искуственно
Поэтому хороший вопрос на ревью — не «что тут не так?», а «решает ли это задачу?»
Потому что бесконечно улучшать можно почти всё
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
Есть странная штука: если человека поставили в роль критика, ему психологически трудно сказать «нормально, можно запускать»
Кажется, что хорошее ревью — это когда ты нашёл проблемы. А если проблем не нашёл, будто просто плохо поработал
Менеджер даёт правки на свои же правки. Арт-директор просит поправить «пару деталей» в уже утверждённом макете. Клиент просит сделать еще вариант, потому что как-то глупо принимать первый же вариант
Это не всегда связано с качеством. Часто это ещё и необходимость показать участие, полезность (даже самому себе)
Интересно, что это не одно какое-то явление, а целая связка. Иногда кажется, что лучше хоть что-то сделать, чем ничего не делать. Кто-то склонен замечать плохое сильнее хорошего. Кто-то одержим перфекционизмом. Для кого-то это форма эскапизма, т. к. мелкие детали легче обсуждать, чем более значимые глобальные вопросы
Отдельно выделю тревожных руководителей: для них часто количеством найденных замечаний = полезность. В итоге ревьюер начинает производить замечания искуственно
Поэтому хороший вопрос на ревью — не «что тут не так?», а «решает ли это задачу?»
Потому что бесконечно улучшать можно почти всё
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
❤63👍23💯12✍5
Мерзкий топ-5. Онбординг
Сегодня поговорим о том, как правильно встречать нового сотрудника, чтобы стыд и неуверенность заменили ему мысли о карьере и профессиональном росте
_
1. Не давайте карту стейкхолдеров
Пусть знакомится с людьми естественно. Например, через ошибку, неловкое письмо не тому директору и встречу, на которой он внезапно узнает, что «это вообще-то надо было согласовать с Георгием»
Карта стейкхолдеров расслабляет. А новый сотрудник должен с первых дней развивать корпоративную интуицию, лёгкую тахикардию и готовность сдаться при слове «согласование»
_
2. Назначьте наставника, который слишком занят, чтобы наставлять
Это очень важный пункт. Наставник должен быть формально назначен, но фактически недоступен
Идеально, если он отвечает раз в три дня фразой «давай на следующей неделе синкнемся», а потом уходит в отпуск, ретрит или стратегическую сессию по улучшению онбординга
Так новичок быстро поймёт главный принцип: помощь есть, просто пользоваться ей нельзя
_
3. Отвечайте на вопросы ссылками на документы, которые никто не обновлял
Если человек спрашивает, как устроен процесс, не надо объяснять словами. Просто киньте ссылку на Confluence-страницу 2021 года, где половина людей уже уволилась, а вторая половина сменила фамилию, роль и отношение к жизни
Документация должна не помогать, а воспитывать характер
_
4. Через три месяца удивитесь, что человек как-то долго входит в контекст
Это обязательный управленческий приём, поставьте напоминание. Сначала не объясняйте контекст, не фиксируйте ожидания и не знакомьте с нужными людьми, а потом скажите: «Мне кажется, ты пока не очень самостоятельно двигаешься»
Самостоятельность — это когда человек сам придумал, что от него хотят, сам не угадал и сам почувствовал, что подвёл команду
_
5. Не фиксируйте ожидания
Письменные ожидания опасны. Их потом можно открыть и проверить. А это уже не управление, а бюрократия какая-то. Нам бюрократия не нужна
Гораздо лучше сказать: «Ну, хочется, чтобы ты как-то больше включался». Это универсальная формулировка, потому что под неё подходит любой будущий упрёк
Через полгода сотрудник, конечно, сам поймёт, что от него ждали. Особенно если вы подробно объясните это на performance review, когда уже поздно что-то менять
В общем, качественный мерзкий онбординг — это когда человек быстро выходит на средний уровень страдания по компании
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
Сегодня поговорим о том, как правильно встречать нового сотрудника, чтобы стыд и неуверенность заменили ему мысли о карьере и профессиональном росте
_
1. Не давайте карту стейкхолдеров
Пусть знакомится с людьми естественно. Например, через ошибку, неловкое письмо не тому директору и встречу, на которой он внезапно узнает, что «это вообще-то надо было согласовать с Георгием»
Карта стейкхолдеров расслабляет. А новый сотрудник должен с первых дней развивать корпоративную интуицию, лёгкую тахикардию и готовность сдаться при слове «согласование»
_
2. Назначьте наставника, который слишком занят, чтобы наставлять
Это очень важный пункт. Наставник должен быть формально назначен, но фактически недоступен
Идеально, если он отвечает раз в три дня фразой «давай на следующей неделе синкнемся», а потом уходит в отпуск, ретрит или стратегическую сессию по улучшению онбординга
Так новичок быстро поймёт главный принцип: помощь есть, просто пользоваться ей нельзя
_
3. Отвечайте на вопросы ссылками на документы, которые никто не обновлял
Если человек спрашивает, как устроен процесс, не надо объяснять словами. Просто киньте ссылку на Confluence-страницу 2021 года, где половина людей уже уволилась, а вторая половина сменила фамилию, роль и отношение к жизни
Документация должна не помогать, а воспитывать характер
_
4. Через три месяца удивитесь, что человек как-то долго входит в контекст
Это обязательный управленческий приём, поставьте напоминание. Сначала не объясняйте контекст, не фиксируйте ожидания и не знакомьте с нужными людьми, а потом скажите: «Мне кажется, ты пока не очень самостоятельно двигаешься»
Самостоятельность — это когда человек сам придумал, что от него хотят, сам не угадал и сам почувствовал, что подвёл команду
_
5. Не фиксируйте ожидания
Письменные ожидания опасны. Их потом можно открыть и проверить. А это уже не управление, а бюрократия какая-то. Нам бюрократия не нужна
Гораздо лучше сказать: «Ну, хочется, чтобы ты как-то больше включался». Это универсальная формулировка, потому что под неё подходит любой будущий упрёк
Через полгода сотрудник, конечно, сам поймёт, что от него ждали. Особенно если вы подробно объясните это на performance review, когда уже поздно что-то менять
В общем, качественный мерзкий онбординг — это когда человек быстро выходит на средний уровень страдания по компании
…
Если понравился пост, поставьте лайк, пошерьте коллегам. Для меня это сигнал писать больше на подобные темы
1😁66❤30🔥11👍6
Друзья из Прагматики делают Кайференцию. В следующее воскресенье уже. Обратите внимание, пожалуйста. Спасибо
👍7🔥3
Forwarded from Pragmatica | Senior Designer
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ГЛОУАПНУЛИ ЛЕНДОС КАЙФЕРЕНЦИИ
и продолжаем это делать каждый день. обновили не только глитчевых чуваков, но и лайн-ап гостей и команд.
⚪️ на сцене женя яровой из Pragmatica, маша троицкая из Т-Банка, катя тюхай из Атома и Британки. и художник арсений попов с докладом «гробы для кошек и другие способы стать собой» — мы в курсе что это, а ты?
⚪️ упаковали дизайн-батл: пять команд (МТС, Т-Банк, Флаувау, СберДизайн, Домклик) режут задачу от Авито. подробности задачи будут совсем скоро, но планка уже где-то под потолком.
по мелочам: заказали барную карту, диджейские сеты, и… хватит пока новостей, скорее забирай свой тикет у спекулянта на сайте. в том году они кончились за две недели до ивента.
19 июля, москва, офлайн.
и продолжаем это делать каждый день. обновили не только глитчевых чуваков, но и лайн-ап гостей и команд.
по мелочам: заказали барную карту, диджейские сеты, и… хватит пока новостей, скорее забирай свой тикет у спекулянта на сайте. в том году они кончились за две недели до ивента.
19 июля, москва, офлайн.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
✍4🔥3🤡2😎1