🤘🤘🤘следующий выпуск рокобзора завтра утром😁всем удачи!

WIIFM или "Что насчет меня"?

У нас так говорить не очень прилично, впечатление о человеке складывается не самое лучшее.

Ведь получается, что для такого человека его интересы выше «общественных»??

Хотя, даже во времена социалистические имелся известный лозунг "От каждого по способностям, каждому по труду".

В итоге, уверовав в аксиому что люди обязаны по умолчанию быть лояльны к любым инициативам, сами инициаторы частенько сталкиваются с иной действительностью.

О чем же хочет нам сказать принцип WIIFM?

💥Общие цели достигаются наилучшим образом тогда, когда в их основе лежат цели участников.💥

Получается так, что решение любой большой задачи стоит начинать, в первую очередь обратив самое пристальное внимание на тех людей, на жизни или работе которых отразится ее результат.

Всегда лучше иметь вокруг себя заинтересованных в результате сторонников, чем равнодушных наблюдателей.

Стоит примерить эту идею на наши собственные действия?

Вдогонку немного пищи для ума)

Горлышко бутылки

Все мы сталкиваемся с делами, в которых присутствуют различные постоянные или регулярные процессы- это факт.

Это может быть как производство, так и знакомая нам всем офисная работа. Да и в личных делах мы с подобным встречаемся постоянно.

Но уверены ли мы что эти наши процессы работают хорошо?

В 1984 году ученый Э. Голдратт представил свою книгу "Цель", в которой описал свою теорию, названной "Теорией Ограничений". (Рекомендуется к прочтению!)

Ключевой темой книги стало понятие "Бутылочного горлышка" 🍾🍾🍾 или "Узкого места".

💥Любой процесс не идеален и имеет этапы, на которых его движение замедляется.💥

А это приводит к ситуации, когда в определенных своих шагах он перегружен, в других же- простаивает.

Как наиболее понятный пример приводят плотину на реке.

▪️До нее река течет свободно (мы не замечаем что дальше есть проблема),
▪️Но- перед ней образуется озеро, так как имеется препятствие (происходит накопление недоделок).
▪️После же плотины река превращается в ручеек (мы простаиваем в ожидании) .

Следовательно, в результате мы не добиваемся того успеха, что бы хотели! Вероятно это не есть хорошо..

Получается, чтобы избавиться от проблемы, нам необходимо:

1️⃣ Это узкое место найти

2️⃣ Постараться его устранить.

Еще одним хорошим и простым примером являются дорожные «пробки» и борьба с ними.

▪️Некоторое время поток транспорта движется беспрепятственно;
▪️Столкнувшись с его замедлением из-за сужения дороги, мы думаем как решить проблему;
▪️И, некоторое время процесс движется без затруднений;
▪️Пока не появляется новое сужение, которое ранее проблемой не являлось.

Как мы можем проблему решить?

Есть три способа.

1️⃣ Дать узкому месту больше мощности (расширить дорогу). Но это не всегда возможно.
2️⃣ Перенаправить часть потока, разгрузив сужение
3️⃣ Уменьшить входящий поток (сделать ширину всей трассы=сужению,

Идея в том, что на нашу ситуацию в конкретное время влияет обычно только одно ограничение, с которым нам и нужно работать.

Давайте подумаем, сталкиваемся ли с подобными ситуациями в нашей жизни?

Всем привет! Интересный канал про развитие рекомендую!

И еще один пост

Мета-навыки топ-руководителя сегодня

1. Стратегическое мышление и планирование (широта кругозора, глобальное видение, прогнозирование и риск-менеджмент, постановка целей и декомпозиция, принятие решений);

2. Коммуникация и эмоциональная компетентность (активное слушание, обратная связь, разрешение конфликтов, эмпатия, открытость, ведение переговоров, публичные выступления, язык тела)

3. Лидерство и управление командой (влияние , умение мотивировать и вдохновлять команду, управление ценностями и корпоративной культурой, оценка и вознаграждение)

4. Личная эффективность и саморазвитие (управление временем, энергией, стрессоустойчивость, саморефлексия, самообразование, адаптивность, критическое и креативное мышление)

Каждый год миллионы менеджеров участвуют в тренингах. В этом году самые востребованные тренинги лидерства, стратегического мышления, управления в стиле коучинг.

Руководители высокого уровня все больше выбирают индивидуальную работу с тренером / коучем:
➖ С тренером прокачивают манеру держаться публично, влияние, мышление.
➖ С коучем решают задачи: поиск и развитие уникального управленческого стиля, саморефлексия, работа с личными ограничениями.

Вам интересна эта тема? Ставьте 👍

ポカヨケ или "Пока Йоке"

В самом начале название метода звучало как "Бака Йоке", что означало знакомую нам "защиту от дурака", но впоследствии название смягчили, назвав «Пока Йоке» что означает защиту от ошибок.

Ошибки совершают все, исключений нет.

Некоторые из них мы не замечаем, другие приводят к большим проблемам.

Как же этого избежать?

▪️Мы можем наказать наших сотрудников,
▪️Мы можем написать красивые инструкции,
▪️Мы можем проводить тренинги и «разборы полетов».

Но все подобные подходы имеют одинаковый недостаток- они не исключат вероятность ошибки!

«Пока Йоке» предлагает свое решение-

💥Для предотвращения ошибок необходимо вообще исключить их возможность.💥

Для этого нам придется немного поработать- определить места и ситуации где ошибки происходят, после чего подумать над таким решением, которое не даст ошибиться.

Вокруг нас множество примеров данного метода, которые мы не замечаем.

▪️Дверца микроволновки не откроется до ее отключения,
▪️USB провод, карту памяти, сим-карту не получится поместить неправильным образом.

Какие примеры мы найдем вокруг себя?

Давайте потренируемся в 5 WHY

Один из самых известных методов поиска первопричин разнообразных проблем, основанный на пяти последовательных вопросах – на первый взгляд элементарный, но имеющий свои тонкости.

Если их не знать, можно совершить ошибку и пойти в неверном направлении.

Самый важный момент-уметь не отвлекаться от изначальной темы. И выработка этого навыка требует практики.

Поэтому сегодня немного попрактикуемся.

Первая проблема «У меня сломалась машина»:

Вопрос 1: Почему машина не работает? — она не заводится.

Вопрос 2: Почему она не заводится? — я долго ей не пользовался.

Вопрос 3: Почему долго не пользовались? — сейчас очень дорогое топливо.

Вопрос 4: Почему мне не хватает денег на бензин? — я предпочитал водить ежедневно.

Вопрос 5: Почему мне нужно ездить каждый день? — не так уж и нужно, привычка.

Какой сделаем вывод? Машина не любит длительных простоев. Но и ежедневное использование дороговато. Выход — регулярные, но не ежедневные поездки.

Вторая проблема «У меня компьютер не работает»:

Вопрос 1: Почему мой компьютер не работает? — он завис и не реагирует на запросы.

Вопрос 2: Почему мой компьютер завис? — программы работают не корректно.

Вопрос 3: Почему проблема с программами? — очевидно он давно не обновлялся.

Вопрос 4: Почему не было обновлений? — я забыл это сделать.

Вопрос 5: Почему я забываю делать обновления? — нет установленного графика.

Попробуем сделать вывод. Очевидно подобные проблемы не только у нас. Наш IT отдел должен ввести график обслуживания офисной техники.

Третья проблема «У нас сорвалась выгодная сделка»:

Вопрос 1: Почему так получилось, что сделка сорвалась? — стоимость нашего сервиса была неконкурентной.

Вопрос 2: Почему стоимость была неконкурентной? — у нас не было тарифа учитывающего специфику клиента.

Вопрос 3: Почему подходящего тарифа не было? — нами не был проработан подобный вариант.

Вопрос 4: Почему мы его не проработали? — вариант не попал в наше маркетинговое исследование.

Вопрос 5: Почему маркетинговое исследование не включало этот вариант? — его установленные рамки оказались не верны.

Вывод очевидно тот, что нам необходимо пересмотреть итоги анализа рынка.

Четвертая проблема «Я постоянно опаздываю на работу»:

Вопрос 1: Почему я опаздываю на работу? — мне не хватает времени на сборы.

Вопрос 2: Почему мне не хватает времени? — много задач утром не успеваю.

Вопрос 3: Почему не успеваем? — собираем детей в школу, это всегда не просто.

Вопрос 4: Почему собираем детей в школу утром? — вечером на них не хватает сил.

Вопрос 5: Почему вечером не хватает сил? — стремимся сделать все и сразу.

Попробуем сделать вывод из того что мы поняли. Хотя наши дети еще маленькие, их уже вполне можно подключать к сборам себя в школу. Если и это не поможет, можно попробовать разбить сборы на два этапа- вечерний и утренний.

Пятая проблема «У операторов много ошибок внесения данных в систему»:

Вопрос 1: Почему операторы ошибаются? — у них не хватает внимания.

Вопрос 2: Почему у них не хватает внимания? — много параметров к внесению, сложно поддерживать концентрацию долгое время.

Вопрос 3: Почему много параметров к внесению? — большой объем исходных данных для ручного внесения.

Вопрос 4: Почему такой объем ручного внесения? — недостаточная автоматизация процесса.

Вопрос 5: Почему автоматизация не достаточная? — не подан запрос на разработку.

Предположим, что причина заключается в недостаточной информированности или не заинтересованности руководства подразделения в автоматизации процесса.

Надеюсь, этот маленький экскурс в практическое использование метода кому-то может в жизни пригодится.

"Стенд-ап" это не только про шутки

Понятие это попало в нашу жизнь не так давно и теперь мало кто не знает, что оно означает.

Неспроста мои материалы с этим названием самые читаемые. Но.. не дочитываемые. Так как обнаруживается что в данном случае речь не по уважаемых гг. Харламова и Мартиросяна.

▪️При любой активности в которой участвуют больше двух человек, очень желательно иногда (и даже регулярно) вместе сверяться в происходящем, иначе через некоторое время уже мало кто поймет, что вообще происходит.

▪️Активность эта может быть самой разнообразной, основные объединяющие моменты здесь- ее длительность и определенная цель которой хотелось бы нам добиться.

▪️Это может быть, к примеру, большая задача или проект (то есть какое-то конечное мероприятие) или же некий постоянный рабочий процесс, в котором важно его качество или успешное его продвижение во времени.

▪️И вот, чтобы иметь возможность понимать насколько у нас все в порядке, опытными людьми были разработаны методы в этом помогающие.

Основной «движок», на котором тема работает- регулярные встречи людей, участвующих в работе.

▪️Встречи могут быть организованы очень по-разному, как будет наиболее удобно, но, конечно, есть определенные правила как все сделать наилучшим образом.

▪️В деталях это разбирается в одной из тем курса, познакомиться с которым я вас приглашаю. Здесь же пройдемся по самому важному.

💥Итак,

· На встрече мы будем рады тем, кто действительно занят в общем деле. У нас тут не место для молчаливого прослушивания красивых докладов.

· Раз уж приглашенные заняты реальным делом- у них должна быть ответственность за то, что они сделали, и полномочия самим решать каким образом они свою задачу выполнят. Наверное, согласитесь, у нас частенько помнят о первом, но забывают про второе. Хотя на самом деле ответственность, и права- это части одного целого.

· Наша общая цель складывается как пирамида из кубиков-целей каждого участника. И все должны хорошо знать где мы сейчас находимся и к чему должны прийти.

· Вполне возможно, совсем скоро после начала мы столкнемся с тем, что не все вопросы могут быть решены участниками. Нам придется обратиться к коллегам «со стороны» или к нашим начальникам. То есть придется нам продумать как мы это будем делать.

Чтобы все эти замыслы воплотить в жизнь, придуман целый верстак удобных инструментов.

Основные из них-

· «Доска улучшений» -это где мы будем маркером или стикерами наши победы фиксировать,

· «Коммуникационная матрица» -здесь изобразим все про наши встречи,

· и «Матрица RACI»- а тут распишем кто за что отвечает.

Ну и в заключение- многое зависит от того, кто эти встречи будет проводить. Вот тут и начинается самый что ни на есть «Стенд-Ап»- включение участников в общую работу, чтобы они убедились на практике в своих возможностях что-то менять.

Так что товарищ этот должен сочетать в себе дар шоумена 😜и психолога 🧐. В идеале, конечно.

SMED

При знакомстве с разнообразными методами теории, той, про которую здесь пишем, встречались как такие, что можно пробовать применять в реальной жизни, так и представляющие интерес лишь только в теории. Так как уж очень специфическое их использование предлагалось.

К вторым я изначально отнес и SMED.

Одно название чего стоит- «Одноминутная замена штампов»! Сразу представляются мрачные рабочие в заводском цеху…😬

О чем же тема?

В 50е годы прошлого века в компании «Тойота» озаботились улучшением своих процессов. Так как в Японии того времени с ресурсами было совсем плохо, и конкуренцию американцам местные автопроизводители составить никак не могли. Оставался один выход- делать все качественнее и экономичнее.

Очень много времени занимал процесс замены штампов кузовных деталей- целых 8 часов. С помощью использования SMED его удалось сократить до 180 секунд!

Вторым хорошим примером обычно приводят команду пит-стопа «Формулы-1». Замена колеса, на которое у рядового автомобилиста уходит минут пятнадцать, у них занимает две секунды.

Как же они это делают?

Есть три проверенных временем метода:

▪️Уменьшить количество действий ВО ВРЕМЯ самой работы. Проще говоря- к ней надо подготовиться!
▪️Участники должны работать как одно целое- надо быть знатоками своего дела!
▪️Все инструменты и детали надо максимально приспособить к быстродействию. Все что нужно- удобно и под рукой!

И тут оказывается, что эта история совсем не про конвейеры и станки, а опять про людей.

💥Получается, если мы готовы к своему делу, каким бы оно ни было- финансовые операции или домашний ремонт, мы умеем его на «пять с плюсом» и под рукой хороший инструмент- которым может быть и гаечный ключ, и компьютер, мы можем смело сказать, что SMED- это наша философия!💥

Неоднозначность восприятия

Все мы, пожалуй, бывали в ситуации, когда то, что мы говорим или пишем, воспринимается с нашей точки зрения неадекватно.

Вроде бы предельно ясно, что мы хотели сказать, в чем же дело?

Выводы по поводу «не так понявшего» часто делаются самые нелицеприятные. От «недалекости» до обвинений в прямом саботаже наших ценных указаний.

Мы же знаем, сообщение наше было абсолютно конкретно и предельно ясно. Следовательно, оправданий нет!

Что же происходит?🤔🤔🤔

Придется узнать некоторые особенности восприятия людьми информации. Это если мы действительно хотим добиться результата.

▪️Первое и самое главное, что необходимо понять- несмотря на относительную схожесть мы все очень разные.

Генетика, воспитание, жизненный опыт, собственный «информационный пузырь»- все это дает на выходе то, что действительность мы видим заметно по-разному. И столкнуться с этим можем в самых неожиданных ситуациях.

Называется это – «фильтры восприятия».

‼️Получается, понятие "доступная форма изложения" не так уж однозначно!

Можно конечно поспорить!
Как нам отказаться от принятых норм доведения информации?

Беда в том, что законам биологии наши убеждения безразличны.

Что же с этим делать?

На самом деле все достаточно просто. Мудрые люди все уже придумали за нас.

Для начала, нам стоит понять- однозначно не получится, чтобы нас верно слышали всегда. Поэтому разделим для себя задачи по их важности, сделав упор на действительно существенные.

Теперь, в отношении этих тем нам нужно использовать две аксиомы:

▪️"Сообщить один раз – на самом деле это не сообщить" и
▪️"Довести что-то до чьего-либо сведения – это не значит поставить задачу".

Что это значит?

Для закрепления очень желательно доводить важную информацию не один раз и несколькими методами- они могут быть:
✔️вербальными,
✔️текстовыми,
✔️визуальными
✔️и физическими.

Рекомендую здесь почитать темы курса под названиями «Управление изменениями» и «Визуальное управление».

Например- вы ставите кому-либо задачу.

Просто написать письмо (текстовый метод) – можем получить не то что ожидали. Неоднократно сталкивался с тем, что если даже расписывали все по пунктам, ответы получали лишь на половину из них, и иногда удивительные.

1️⃣Соберите встречу, проговорите с участниками (вербальный метод).

2️⃣Обязательно- от каждого запросите мнение, чтобы убедиться, что никто не спит. (повторение услышанного вообще полезная штука)

3️⃣Если доступно, сделайте пробный «прогон» (физический метод).

4️⃣Конечно наилучшие результаты дает вариант задействования людей в задаче изначально, тогда их отношение к результату кардинально поменяется.

До сих пор помним, как подключенные к поиску новых клиентов производственники изменили свое отношение к браку и риску ухода клиента.

Проделав эти операции, теперь с достаточной уверенностью мы можем сказать, что наша задача надежно зафиксирована в головах участников.

Можно подумать и вспомнить ситуации, где подобный подход может нам пригодиться.