ДА КУРИЦА ЖЕ!
истории и факты в нашей жизни
Мужчина считает, что его жена теряет слух, но не хочет в этом признаваться. Она негативно реагирует на его попытки сказать ей об этом. Поэтому он решает сделать так, чтобы она сама всё увидела и поняла.
Вечером мужчина заходит в квартиру, чувствует запах чеснока и из коридора спрашивает: «Что у нас на ужин?» Ответа нет. Он подходит ближе к кухне и тем же тоном снова спрашивает: «Что у нас на ужин?». Ответа по-прежнему нет. Наконец он встает прямо за спиной жены и тем же тоном спрашивает еще раз: «Что у нас сегодня на ужин?». Жена оборачивается к нему и раздражённо отвечает: «Да курица же!».
__________________
Как вы считаете, кто кого в этом анекдоте не слышит?
Какие истории рассказывают себе герои?
истории и факты в нашей жизни
Мужчина считает, что его жена теряет слух, но не хочет в этом признаваться. Она негативно реагирует на его попытки сказать ей об этом. Поэтому он решает сделать так, чтобы она сама всё увидела и поняла.
Вечером мужчина заходит в квартиру, чувствует запах чеснока и из коридора спрашивает: «Что у нас на ужин?» Ответа нет. Он подходит ближе к кухне и тем же тоном снова спрашивает: «Что у нас на ужин?». Ответа по-прежнему нет. Наконец он встает прямо за спиной жены и тем же тоном спрашивает еще раз: «Что у нас сегодня на ужин?». Жена оборачивается к нему и раздражённо отвечает: «Да курица же!».
__________________
Как вы считаете, кто кого в этом анекдоте не слышит?
Какие истории рассказывают себе герои?
😁5👍1🔥1💯1
Правда глаза колет.
Хлеб-соль ешь, а правду режь.
Рубить правду-матку.
Говорить правду – это правильно и хорошо. Но почему её нужно резать, рубить, а глазам от неё должно быть больно?
Можно как-то по-другому?
Максим Ильин в новой статье утверждает, что не только можно, но и нужно, и делится алгоритмом, как это делать:
1. Поделитесь фактами — избегайте оценок.
2. Расскажите свою «историю» как гипотезу.
3. Спросите и выслушайте.
4. Договоритесь
ЧИТАТЬ СТАТЬЮ > > >
Хлеб-соль ешь, а правду режь.
Рубить правду-матку.
Говорить правду – это правильно и хорошо. Но почему её нужно резать, рубить, а глазам от неё должно быть больно?
Можно как-то по-другому?
Максим Ильин в новой статье утверждает, что не только можно, но и нужно, и делится алгоритмом, как это делать:
1. Поделитесь фактами — избегайте оценок.
2. Расскажите свою «историю» как гипотезу.
3. Спросите и выслушайте.
4. Договоритесь
ЧИТАТЬ СТАТЬЮ > > >
ТРУДНЫЙ ДИАЛОГ С РУКОВОДИТЕЛЕМ: РЕШАЕМ КЕЙС
В нашем блоге на Хабре мы опубликовали кейс с голосованием. Предлагаем и вам принять участие в выборе решения. Вы можете сделать это на Хабре, если вы там зарегистрированы, или здесь.
_______________
Рабочий день близится к концу, вы доделываете текущие дела. Но тут приходит руководитель и просит вас подготовить сложный отчёт: «Слушай, я понимаю, что рабочий день почти закончился, но это срочно. Никто кроме тебя это не сделает. Успеешь за час?».
Формально подготовка таких отчётов не входит в ваши обязанности. Но вы умеете работать с базами данных и уже несколько раз выручали руководителя, поэтому со временем подобные срочные и неотложные просьбы стали регулярными. Несколько раз из-за таких запросов вы уже задерживались на работе допоздна, и это тоже стало превращаться в норму.
Сегодня ситуация повторяется. Если вы возьмётесь за отчёт, то опять отложите на потом то, над чем работали, опять ваши личные планы на сегодняшний вечер окажутся под угрозой, и опять вы будете переживать из-за несправедливого отношения к себе. Но что тут поделаешь – босс есть босс, и он не привык, чтобы ему отказывали…
И всё это из-за какого-то отчёта, который на этот раз вообще может оказаться бесполезным для вашего руководителя, так как не содержит информацию, которая ему действительно нужна.
_______________
Представьте, что это происходит с вами прямо сейчас. Руководитель ждёт ответа. Что вы скажете?
Выберите одну из семи реакций — то, с чего вы начнёте разговор - и поделитесь в комментариях, почему выбрали именно её.
В следующей статье я разберу каждый вариант с точки зрения психологической безопасности и ведения трудных диалогов.
Ваша первая реакция:
1. «Ладно, сделаю»: согласиться, остаться после работы и сделать отчёт, как уже делал раньше.
2. «Сегодня не могу»: отказаться от задачи, потому что у вас есть свои планы.
3. «Это действительно срочно?»: попробовать перенести задачу на завтра.
4. «Это действительно важно?»: выяснить, знает ли руководитель, что отчёт может оказаться бесполезным.
5. «Это не входит в мои обязанности»: получить компенсацию за сверхусилия.
6. «Вы не считаетесь с моей загруженностью и планами»: восстановить справедливость, получить подтверждение адекватного восприятия моей работы и эмоциональную поддержку.
7. «Мне некомфортно, но я скажу…»: поговорить о накопившемся дискомфорте в отношениях, который всё это время мешал открыто обсуждать с руководителем возникающие проблемы.
⬇️ ГОЛОСОВАНИЕ⬇️
В нашем блоге на Хабре мы опубликовали кейс с голосованием. Предлагаем и вам принять участие в выборе решения. Вы можете сделать это на Хабре, если вы там зарегистрированы, или здесь.
_______________
Рабочий день близится к концу, вы доделываете текущие дела. Но тут приходит руководитель и просит вас подготовить сложный отчёт: «Слушай, я понимаю, что рабочий день почти закончился, но это срочно. Никто кроме тебя это не сделает. Успеешь за час?».
Формально подготовка таких отчётов не входит в ваши обязанности. Но вы умеете работать с базами данных и уже несколько раз выручали руководителя, поэтому со временем подобные срочные и неотложные просьбы стали регулярными. Несколько раз из-за таких запросов вы уже задерживались на работе допоздна, и это тоже стало превращаться в норму.
Сегодня ситуация повторяется. Если вы возьмётесь за отчёт, то опять отложите на потом то, над чем работали, опять ваши личные планы на сегодняшний вечер окажутся под угрозой, и опять вы будете переживать из-за несправедливого отношения к себе. Но что тут поделаешь – босс есть босс, и он не привык, чтобы ему отказывали…
И всё это из-за какого-то отчёта, который на этот раз вообще может оказаться бесполезным для вашего руководителя, так как не содержит информацию, которая ему действительно нужна.
_______________
Представьте, что это происходит с вами прямо сейчас. Руководитель ждёт ответа. Что вы скажете?
Выберите одну из семи реакций — то, с чего вы начнёте разговор - и поделитесь в комментариях, почему выбрали именно её.
В следующей статье я разберу каждый вариант с точки зрения психологической безопасности и ведения трудных диалогов.
Ваша первая реакция:
1. «Ладно, сделаю»: согласиться, остаться после работы и сделать отчёт, как уже делал раньше.
2. «Сегодня не могу»: отказаться от задачи, потому что у вас есть свои планы.
3. «Это действительно срочно?»: попробовать перенести задачу на завтра.
4. «Это действительно важно?»: выяснить, знает ли руководитель, что отчёт может оказаться бесполезным.
5. «Это не входит в мои обязанности»: получить компенсацию за сверхусилия.
6. «Вы не считаетесь с моей загруженностью и планами»: восстановить справедливость, получить подтверждение адекватного восприятия моей работы и эмоциональную поддержку.
7. «Мне некомфортно, но я скажу…»: поговорить о накопившемся дискомфорте в отношениях, который всё это время мешал открыто обсуждать с руководителем возникающие проблемы.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
ПОГОВОРИТЬ ИЛИ ПРОМОЛЧАТЬ: ОЦЕНИВАЙТЕ ВСЕ РИСКИ
Сказать коллеге, что он выбирает себе более лёгкую часть в совместной работе и даже в ней умудряется допускать ошибки... Сказать руководителю, что он ставит задачи «на бегу» и часто меняет приоритеты… Вам всё это мешает, усложняет работу и вообще надоело.
Так сказать? Или не стоит?
Мы быстро прикидываем, чего нам будет стоить такой разговор, какие риски он несёт: «Будет некомфортно, неловко. Он/она обидится, начнёт защищаться. А я окажусь злодеем… Ну нет. Лучше промолчу».
Мы очень редко (почти никогда) спрашиваем себя, во что нам обойдётся молчание. А это самый ценный вопрос в подобной ситуации. Поведение, которые мы считаем неправильным, станет ещё более выраженным, а мы по-прежнему будем разруливать проблемы, которые так хотели бы решить. И скорее всего рано или поздно поговорить придётся, только разговор будет очень трудным и неприятным.
А ещё всё, что мы не высказали словами, мы покажем своими действиями. Так устроен человек.
Коллега делится на собрании своей идеей, а вы вскидываете бровь и качаете головой («что за чушь!»).
Вы не смеётесь над шуткой руководителя.
Срываете недовольство на других сотрудниках.
Окружающие всё это чувствуют, даже если не могут понять причин вашего поведения.
Так что молчание - это тоже выбор. И у него есть своя цена. Не игнорируйте её.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
Сказать коллеге, что он выбирает себе более лёгкую часть в совместной работе и даже в ней умудряется допускать ошибки... Сказать руководителю, что он ставит задачи «на бегу» и часто меняет приоритеты… Вам всё это мешает, усложняет работу и вообще надоело.
Так сказать? Или не стоит?
Мы быстро прикидываем, чего нам будет стоить такой разговор, какие риски он несёт: «Будет некомфортно, неловко. Он/она обидится, начнёт защищаться. А я окажусь злодеем… Ну нет. Лучше промолчу».
Мы очень редко (почти никогда) спрашиваем себя, во что нам обойдётся молчание. А это самый ценный вопрос в подобной ситуации. Поведение, которые мы считаем неправильным, станет ещё более выраженным, а мы по-прежнему будем разруливать проблемы, которые так хотели бы решить. И скорее всего рано или поздно поговорить придётся, только разговор будет очень трудным и неприятным.
А ещё всё, что мы не высказали словами, мы покажем своими действиями. Так устроен человек.
Коллега делится на собрании своей идеей, а вы вскидываете бровь и качаете головой («что за чушь!»).
Вы не смеётесь над шуткой руководителя.
Срываете недовольство на других сотрудниках.
Окружающие всё это чувствуют, даже если не могут понять причин вашего поведения.
Так что молчание - это тоже выбор. И у него есть своя цена. Не игнорируйте её.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
🔥2👍1🤔1
ВСЕ СОГЛАСНЫ? ТОГДА РЕШЕНИЕ... ОТКЛАДЫВАЕТСЯ
Гуру менеджмента Питер Друкер рассказывал, что как-то на совещании одной из рабочих групп General Motors с участием директоров компании долго обсуждали целесообразность строительства нового завода за рубежом. Участники изучили информацию о проекте, задавали вопросы и высказывали свои соображения. Все комментарии были благожелательными, никто не возражал.
Тогда Альфред Слоун, возглавлявший в то время GM, сказал: «Насколько я понимаю, все мы абсолютно согласны с обсуждаемым предложением».
Все присутствующие кивнули.
«В таком случае предлагаю не принимать окончательного решения сейчас, а отложить дальнейшее обсуждение до следующего совещания, - продолжил Слоун, глядя на озадаченных коллег. - Нам необходимо дать себе немного времени, чтобы выработать несогласие с этим решением и, возможно, немного лучше понять, в чём заключается его суть».
Эта история хорошо иллюстрирует одну из ключевых идей «Трудных Диалогов»: качество решений зависит от того, насколько полно участники делятся своими взглядами и аргументами.
Отсутствие возражений ещё не означает, что все действительно согласны. Возможно, кто-то не заметил рисков, кто-то не успел обдумать предложение, а кто-то предпочёл промолчать, чтобы не идти против большинства. Если люди не высказывают сомнения, команда рискует принять решение, упустив важные моменты.
Задача руководителя — не просто добиться согласия, а создать условия, в сотрудники могут безопасно выражать несогласие. Критика и неудобные вопросы могут дать возможность увидеть то, что иначе осталось бы незамеченным.
✏️В следующий раз, когда на совещании все дружно согласятся с предложением, попробуйте спросить:
«Что мы можем не учитывать? Какие аргументы могли бы заставить нас отказаться от этого решения?».
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
Гуру менеджмента Питер Друкер рассказывал, что как-то на совещании одной из рабочих групп General Motors с участием директоров компании долго обсуждали целесообразность строительства нового завода за рубежом. Участники изучили информацию о проекте, задавали вопросы и высказывали свои соображения. Все комментарии были благожелательными, никто не возражал.
Тогда Альфред Слоун, возглавлявший в то время GM, сказал: «Насколько я понимаю, все мы абсолютно согласны с обсуждаемым предложением».
Все присутствующие кивнули.
«В таком случае предлагаю не принимать окончательного решения сейчас, а отложить дальнейшее обсуждение до следующего совещания, - продолжил Слоун, глядя на озадаченных коллег. - Нам необходимо дать себе немного времени, чтобы выработать несогласие с этим решением и, возможно, немного лучше понять, в чём заключается его суть».
Эта история хорошо иллюстрирует одну из ключевых идей «Трудных Диалогов»: качество решений зависит от того, насколько полно участники делятся своими взглядами и аргументами.
Отсутствие возражений ещё не означает, что все действительно согласны. Возможно, кто-то не заметил рисков, кто-то не успел обдумать предложение, а кто-то предпочёл промолчать, чтобы не идти против большинства. Если люди не высказывают сомнения, команда рискует принять решение, упустив важные моменты.
Задача руководителя — не просто добиться согласия, а создать условия, в сотрудники могут безопасно выражать несогласие. Критика и неудобные вопросы могут дать возможность увидеть то, что иначе осталось бы незамеченным.
✏️В следующий раз, когда на совещании все дружно согласятся с предложением, попробуйте спросить:
«Что мы можем не учитывать? Какие аргументы могли бы заставить нас отказаться от этого решения?».
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
👍3🔥1
ТРИ УСТАНОВКИ, КОТОРЫЕ ПОВЫШАЮТ ШАНСЫ НА УСПЕХ В ТРУДНОМ ДИАЛОГЕ
Прежде чем начинать трудный диалог, допустите три вещи — так вы повысите шансы, что диалог пройдёт конструктивно:
1️⃣ «Возможно, я ошибаюсь в своих выводах».
Мы редко располагаем всей информацией. То, что кажется очевидным, может быть лишь частью картины. Понимание этого удерживает от категоричности и помогает услышать другого.
2️⃣ «Возможно, я прав(-а), но при этом мне не удастся переубедить другого человека».
У собеседника свои интересы, эмоции и контекст, и самые логичные аргументы могут не сработать. Стремитесь к тому, чтобы быть услышанным.
3️⃣ «И всё равно мне стоит поделиться своей точкой зрения, опасениями и сомнениями».
Да, желаемый результат не гарантирован, но у молчания есть своя цена. Непроговорённое копится и проявляется в наших действиях и отношениях. Когда вы озвучиваете позицию, вы снимаете напряжение, проясняете ожидания и часто узнаёте новое, а значит, делаете шаг вперёд.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
Прежде чем начинать трудный диалог, допустите три вещи — так вы повысите шансы, что диалог пройдёт конструктивно:
1️⃣ «Возможно, я ошибаюсь в своих выводах».
Мы редко располагаем всей информацией. То, что кажется очевидным, может быть лишь частью картины. Понимание этого удерживает от категоричности и помогает услышать другого.
2️⃣ «Возможно, я прав(-а), но при этом мне не удастся переубедить другого человека».
У собеседника свои интересы, эмоции и контекст, и самые логичные аргументы могут не сработать. Стремитесь к тому, чтобы быть услышанным.
3️⃣ «И всё равно мне стоит поделиться своей точкой зрения, опасениями и сомнениями».
Да, желаемый результат не гарантирован, но у молчания есть своя цена. Непроговорённое копится и проявляется в наших действиях и отношениях. Когда вы озвучиваете позицию, вы снимаете напряжение, проясняете ожидания и часто узнаёте новое, а значит, делаете шаг вперёд.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
👍3🔥2
90-ый перцентиль
ТРУДНЫЙ ДИАЛОГ С РУКОВОДИТЕЛЕМ: РЕШАЕМ КЕЙС В нашем блоге на Хабре мы опубликовали кейс с голосованием. Предлагаем и вам принять участие в выборе решения. Вы можете сделать это на Хабре, если вы там зарегистрированы, или здесь. _______________ Рабочий день…
Максим Ильин комментирует разные варианты решения кейса (первой реакции сотрудника) в новой публикации на Хабре.
Хабр
Срочное и важное: разбор кейса о трудном разговоре с руководителем
В прошлой статье я предложил кейс о срочной просьбе руководителя в конце рабочего дня и попросили выбрать первую реакцию. Кейс Рабочий день близится к концу, вы доделываете текущие...
Почему нам не удаётся достичь желаемого результата? Что создаёт препятствия и как их преодолеть?
Предлагаем найти ответы на эти вопросы там, где, как кажется на первый взгляд, их быть не может.
Ждём вас на вебинаре "Как пробить потолок результатов: роль психологической безопасности и трудных диалогов в новых реалиях".
⏰ 12 ноября 2026 г., 11:00 - 12:30 (мск)
Подробности и регистрация > > >
Предлагаем найти ответы на эти вопросы там, где, как кажется на первый взгляд, их быть не может.
Ждём вас на вебинаре "Как пробить потолок результатов: роль психологической безопасности и трудных диалогов в новых реалиях".
⏰ 12 ноября 2026 г., 11:00 - 12:30 (мск)
Подробности и регистрация > > >
ИНИЦИАТИВА НАКАЗУЕМА РАЗВИВАЕМА
Какого сотрудника можно назвать инициативным? Что значит быть эффективным в проявлении инициативы?
Возможно, многие скажут: "Инициативный сотрудник регулярно предлагает идеи". На самом деле всё интереснее.
Исследование Zenger Folkman даёт чёткий ответ на эти вопросы. Есть шесть конкретных моделей поведения, которые отличают высокоинициативных сотрудников:
1. Они предвидят проблемы до того, как те становятся очевидными.
2. Используют здравый смысл при принятии решений.
3. Распознают необходимость изменений.
4. Подают пример, которому хотят следовать другие.
5. Устанавливают высокие стандарты качества.
6. Рано замечают тенденции и возможности.
Подробнее о каждой модели и о том, как развивать инициативность > > >
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер
Какого сотрудника можно назвать инициативным? Что значит быть эффективным в проявлении инициативы?
Возможно, многие скажут: "Инициативный сотрудник регулярно предлагает идеи". На самом деле всё интереснее.
Исследование Zenger Folkman даёт чёткий ответ на эти вопросы. Есть шесть конкретных моделей поведения, которые отличают высокоинициативных сотрудников:
1. Они предвидят проблемы до того, как те становятся очевидными.
2. Используют здравый смысл при принятии решений.
3. Распознают необходимость изменений.
4. Подают пример, которому хотят следовать другие.
5. Устанавливают высокие стандарты качества.
6. Рано замечают тенденции и возможности.
Подробнее о каждой модели и о том, как развивать инициативность > > >
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер
В трудных диалогах, когда обсуждаемый вопрос критически важен для нас, мы склонны излишне фокусироваться на желаемом результате и игнорировать другие ценности. Это приводит к конфликту со всеми вытекающими последствиями.
Если вы сможете настроиться на правильный лад, у вас будет больше возможностей для конструктивного разговора и вы не попадёте в ловушку «результат любой ценой и прямо сейчас».
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
Если вы сможете настроиться на правильный лад, у вас будет больше возможностей для конструктивного разговора и вы не попадёте в ловушку «результат любой ценой и прямо сейчас».
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
Из-за чего вы чаще всего не получаете нужный результат?
Anonymous Poll
60%
Не хватает ресурсов и времени.
13%
Не получается договориться с другими людьми.
7%
Мешают внешние обстоятельства.
40%
Другие люди не выполняют договорённости, некачественно выполняют работу.
27%
Не хватает полномочий/ поддержки руководства.
0%
Другое (расскажите в комментариях)
"Нехватка ресурсов и времени" и "подводят другие люди" - эти два варианта лидируют в нашем опросе "Из-за чего вы чаще всего не получаете нужный результат?".
Предлагаем взглянуть на эти причины как на проявления более фундаментальной проблемы - сломанной коммуникации, когда люди не говорят открыто о проблемах, рисках и ожиданиях.
Возможно, вы подумаете: Какая здесь связь?
Георгий Мелик-Еганов покажет эту связь и расскажет, как решить проблему, на вебинаре "Как пробить потолок результатов, используя навык ведения трудных диалогов".
Ждём вас 12 ноября в 11:00 (мск). Участие бесплатное.
ПОДРОБНОСТИ И РЕГИСТРАЦИЯ
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #вебинар
Предлагаем взглянуть на эти причины как на проявления более фундаментальной проблемы - сломанной коммуникации, когда люди не говорят открыто о проблемах, рисках и ожиданиях.
Возможно, вы подумаете: Какая здесь связь?
Георгий Мелик-Еганов покажет эту связь и расскажет, как решить проблему, на вебинаре "Как пробить потолок результатов, используя навык ведения трудных диалогов".
Ждём вас 12 ноября в 11:00 (мск). Участие бесплатное.
ПОДРОБНОСТИ И РЕГИСТРАЦИЯ
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #вебинар
Когда нам не нравится, как ведёт себя другой человек, и мы решаемся поговорить с ним об этом, то ➡️
❌ часто мы начинаем разговор, думая: «Я хочу, чтобы этот человек перестал так делать».
✅ Попробуйте начать беседу с другой установкой: «Я хочу понять, почему он/она делает это».
Смена цели меняет всё: вместо обвинения - любопытство, вместо желания победить - желание понять, вместо конфликта — диалог.
Подробнее о правильных установках в трудных диалогах поговорим 12 ноября в 11:00 на вебинаре "Как пробить потолок результатов, используя навыки ведения трудных диалогов".
❌ часто мы начинаем разговор, думая: «Я хочу, чтобы этот человек перестал так делать».
✅ Попробуйте начать беседу с другой установкой: «Я хочу понять, почему он/она делает это».
Смена цели меняет всё: вместо обвинения - любопытство, вместо желания победить - желание понять, вместо конфликта — диалог.
Подробнее о правильных установках в трудных диалогах поговорим 12 ноября в 11:00 на вебинаре "Как пробить потолок результатов, используя навыки ведения трудных диалогов".
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3