ВАМ ГРУБЯТ? СТАНЬТЕ ЗЕРКАЛОМ ДЛЯ... СЕБЯ
Даже одно грубое высказывание со стороны другого человека может испортить день.
Есть приём, который помогает не скатиться в ответную грубость и сохранить самообладание. Называется «зеркальное отражение»🪞.
Нет, вам не нужно передразнивать собеседника. Суть в том, чтобы спокойно и беспристрастно озвучить то, что вы наблюдаете и чувствуете. Затем предложите конструктивный вариант продолжения общения.
Например:
🔸 «Вы стали говорить громче, и мне сложно сосредоточиться на сути разговора. Давайте сделаем паузу».
🔸 «Когда вы используете такие формулировки, мне хочется защищаться вместо того, чтобы вникнуть в ситуацию. Давайте попробуем общаться по-другому».
🔸 «Я понимаю, что вы расстроены. Но такие ваши слова, как (...) меня сильно задевают. Давайте обсудим, что именно вас беспокоит».
Подобные высказывания – простые и не провоцирующие агрессию - во многих случаях помогают другому человеку хотя бы на несколько секунд абстрагироваться, взглянуть на происходящее со стороны и откорректировать свои намерения, слова и действия. Кроме того они дают ему возможность естественно и искренне извиниться.
Возможно, тот, кто нагрубил вам, только что получил неприятное известие. Или ему чуть ранее нагрубили, и он передал грубость по цепочке. Возможно, он сейчас в таком эмоциональном состоянии, в котором сложно осознавать своё поведение.
Какой бы ни была причина, разумный, рациональный и порядочный человек в ответ на ваши слова сделает паузу, извинится и будет (как минимум - попытается) вести себя по-другому.
Если же он продолжит грубить, вашим лучшим решением будет прекратить общение и уйти.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
Даже одно грубое высказывание со стороны другого человека может испортить день.
Есть приём, который помогает не скатиться в ответную грубость и сохранить самообладание. Называется «зеркальное отражение»🪞.
Нет, вам не нужно передразнивать собеседника. Суть в том, чтобы спокойно и беспристрастно озвучить то, что вы наблюдаете и чувствуете. Затем предложите конструктивный вариант продолжения общения.
Например:
🔸 «Вы стали говорить громче, и мне сложно сосредоточиться на сути разговора. Давайте сделаем паузу».
🔸 «Когда вы используете такие формулировки, мне хочется защищаться вместо того, чтобы вникнуть в ситуацию. Давайте попробуем общаться по-другому».
🔸 «Я понимаю, что вы расстроены. Но такие ваши слова, как (...) меня сильно задевают. Давайте обсудим, что именно вас беспокоит».
Подобные высказывания – простые и не провоцирующие агрессию - во многих случаях помогают другому человеку хотя бы на несколько секунд абстрагироваться, взглянуть на происходящее со стороны и откорректировать свои намерения, слова и действия. Кроме того они дают ему возможность естественно и искренне извиниться.
Возможно, тот, кто нагрубил вам, только что получил неприятное известие. Или ему чуть ранее нагрубили, и он передал грубость по цепочке. Возможно, он сейчас в таком эмоциональном состоянии, в котором сложно осознавать своё поведение.
Какой бы ни была причина, разумный, рациональный и порядочный человек в ответ на ваши слова сделает паузу, извинится и будет (как минимум - попытается) вести себя по-другому.
Если же он продолжит грубить, вашим лучшим решением будет прекратить общение и уйти.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
💯3
"ТОЛЬКО МЕЖДУ НАМИ", ИЛИ ОФИСНЫЙ БУМЕРАНГ
Руководители - тоже люди. Бывает, они распространяют сплетни и критикуют других за глаза. Делают это они по нескольким причинам (каждая из которых в конечном итоге является разрушительной):
1. Это даёт ложное ощущение близости и укрепления доверия: «Это только между нами, конфиденциальная информация».
2. Критические замечания возвышают говорящего в сравнении с критикуемым.
3. Сплетни как политическая стратегия для управления восприятием и создания альянсов.
Порой руководители оказываются неспособными распознать токсичные модели поведения, и они копируют то, что наблюдали у своих коллег или начальников.
Негативные последствия сплетен и деструктивных комментариев
Для руководителя
Склонность к сплетням подрывает доверие. Даже когда со стороны кажется, что люди с интересом слушают сплетни и критику, они с большой вероятностью делают для себя пометки: «Если он/она так отзывается о других при мне, он/она также будут говорить и обо мне в присутствии других». Такое отношение наносит ущерб авторитету и профессиональной репутации, иногда непоправимый.
Для организации
• Формирование токсичной культуры, в которой люди чувствуют себя небезопасно.
• Снижение качества сотрудничества по мере того, как люди становятся более осторожными.
• Потерю высокоэффективных сотрудников, поскольку они стремятся работать в более здоровой среде.
• Самоисполняющиеся пророчества, когда критикуемые люди начинают защищаться или нападать.
Что говорят цифры
Как показало исследование Zenger Folkman, возможно, самым опасным последствием является то, что такое поведение мешает руководителям развить свою способность влиять.
181 руководитель прошёл оценку по методу обратная связь 360˚ . Каждого оценили примерно 15 человек, включая его руководителя, коллег, непосредственных подчинённых и партнёров и др. Они дали оценку 31 виду поведения, используя 5-балльную шкалу, где 5 баллов соответствовало «Выдающимся результатам», а 1 – «Нуждается в значительном улучшении».
Особое внимание исследователи уделили оценке поведения «Предотвращает деструктивные комментарии в адрес других». Оно подразумевает, что руководитель сам не распространяет сплетни и не критикует за глаза и пресекает попытки окружающих вести себя подобным образом.
Сравнение результатов оценки этой характеристики с оценкой общей эффективности лидерства показало яркую корреляцию: у любителей сплетен была самая низкая оценка общей эффективности лидерства (см. рисунок👆🏻).
Авторы исследования также обнаружили, что у тех руководителей, которые получили низкие оценки по критерию «Пресекает деструктивные комментарии о других», были ниже оценки по 29 из 31 видов оцениваемого поведения.
«Эффект бумеранга» был очевиден: руководители, которые делали негативные замечания в адрес других, серьёзно подрывали восприятие собственной эффективности. Эта единственная токсичная привычка создаёт эффект ореола, который окрашивает восприятие их лидерства другими людьми.
А теперь большая ложка мёда🍯.
Среди руководителей, склонных, по мнению, окружающих сплетничать больше других, 16% смогли кардинально изменить своё поведение. Повторная оценка через несколько месяцев показала, что они вошли в 25% лучших как по характеристике «Пресекает негативные комментарии о других», так и по общей эффективности лидерства.
Немногие действия по развитию лидерских качеств могут похвастаться таким значительным эффектом от решения одной проблемы.
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер #руководителю #исследование
Руководители - тоже люди. Бывает, они распространяют сплетни и критикуют других за глаза. Делают это они по нескольким причинам (каждая из которых в конечном итоге является разрушительной):
1. Это даёт ложное ощущение близости и укрепления доверия: «Это только между нами, конфиденциальная информация».
2. Критические замечания возвышают говорящего в сравнении с критикуемым.
3. Сплетни как политическая стратегия для управления восприятием и создания альянсов.
Порой руководители оказываются неспособными распознать токсичные модели поведения, и они копируют то, что наблюдали у своих коллег или начальников.
Негативные последствия сплетен и деструктивных комментариев
Для руководителя
Склонность к сплетням подрывает доверие. Даже когда со стороны кажется, что люди с интересом слушают сплетни и критику, они с большой вероятностью делают для себя пометки: «Если он/она так отзывается о других при мне, он/она также будут говорить и обо мне в присутствии других». Такое отношение наносит ущерб авторитету и профессиональной репутации, иногда непоправимый.
Для организации
• Формирование токсичной культуры, в которой люди чувствуют себя небезопасно.
• Снижение качества сотрудничества по мере того, как люди становятся более осторожными.
• Потерю высокоэффективных сотрудников, поскольку они стремятся работать в более здоровой среде.
• Самоисполняющиеся пророчества, когда критикуемые люди начинают защищаться или нападать.
Что говорят цифры
Как показало исследование Zenger Folkman, возможно, самым опасным последствием является то, что такое поведение мешает руководителям развить свою способность влиять.
181 руководитель прошёл оценку по методу обратная связь 360˚ . Каждого оценили примерно 15 человек, включая его руководителя, коллег, непосредственных подчинённых и партнёров и др. Они дали оценку 31 виду поведения, используя 5-балльную шкалу, где 5 баллов соответствовало «Выдающимся результатам», а 1 – «Нуждается в значительном улучшении».
Особое внимание исследователи уделили оценке поведения «Предотвращает деструктивные комментарии в адрес других». Оно подразумевает, что руководитель сам не распространяет сплетни и не критикует за глаза и пресекает попытки окружающих вести себя подобным образом.
Сравнение результатов оценки этой характеристики с оценкой общей эффективности лидерства показало яркую корреляцию: у любителей сплетен была самая низкая оценка общей эффективности лидерства (см. рисунок👆🏻).
Авторы исследования также обнаружили, что у тех руководителей, которые получили низкие оценки по критерию «Пресекает деструктивные комментарии о других», были ниже оценки по 29 из 31 видов оцениваемого поведения.
«Эффект бумеранга» был очевиден: руководители, которые делали негативные замечания в адрес других, серьёзно подрывали восприятие собственной эффективности. Эта единственная токсичная привычка создаёт эффект ореола, который окрашивает восприятие их лидерства другими людьми.
А теперь большая ложка мёда🍯.
Среди руководителей, склонных, по мнению, окружающих сплетничать больше других, 16% смогли кардинально изменить своё поведение. Повторная оценка через несколько месяцев показала, что они вошли в 25% лучших как по характеристике «Пресекает негативные комментарии о других», так и по общей эффективности лидерства.
Немногие действия по развитию лидерских качеств могут похвастаться таким значительным эффектом от решения одной проблемы.
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер #руководителю #исследование
СИЛА ПАУЗЫ В ТРУДНОМ ДИАЛОГЕ
Иногда лучшее, что можно сделать во время трудного диалога - это попросить/предложить сделать паузу. Простой, эффективный и, как нам кажется недооценённый (вернее, неправильно оцениваемый) приём.
Некоторые ситуации, когда стоит сделать перерыв:
▫️эмоции не дают вам нормально слышать другого человека - они буквально оглушают;
▫️вопрос слишком важен для ответа "с ходу”;
▫️разговор зациклился и больше не двигается вперёд.
✏️ Добавьте свои варианты в комментариях.
Просьба о паузе часто воспринимается как демонстрация слабости, неуверенности или некомпетентности.
На самом деле пауза помогает снизить градус эмоций, выйти из автоматических реакций, услышать чужую позицию и точнее выразить свою.
Но сама по себе пауза работает не всегда. Важно то, как именно вы просите её:
🔹Скажите, почему вам нужна пауза.
🔹Предложите конкретное время продолжения разговора.
Например: «Поскольку я вижу ситуацию иначе, мне нужно немного времени, чтобы как следует обдумать твою точку зрения и чётче сформулировать свою. Можем вернуться к обсуждению завтра в это же время?»
В случае, если ваш собеседник на взводе или разговор слишком напряжённый и есть риск, что паузу может быть воспринята как разрыв контакта, не лишним будет подчеркнуть, что вы не уходите от разговора, а лишь берёте паузу - "мне важно продолжить наш разговор".
В таких формулировках просьба о паузе воспринимается не как отказ от диалога, а как желание сделать его более качественным.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
Иногда лучшее, что можно сделать во время трудного диалога - это попросить/предложить сделать паузу. Простой, эффективный и, как нам кажется недооценённый (вернее, неправильно оцениваемый) приём.
Некоторые ситуации, когда стоит сделать перерыв:
▫️эмоции не дают вам нормально слышать другого человека - они буквально оглушают;
▫️вопрос слишком важен для ответа "с ходу”;
▫️разговор зациклился и больше не двигается вперёд.
✏️ Добавьте свои варианты в комментариях.
Просьба о паузе часто воспринимается как демонстрация слабости, неуверенности или некомпетентности.
На самом деле пауза помогает снизить градус эмоций, выйти из автоматических реакций, услышать чужую позицию и точнее выразить свою.
Но сама по себе пауза работает не всегда. Важно то, как именно вы просите её:
🔹Скажите, почему вам нужна пауза.
🔹Предложите конкретное время продолжения разговора.
Например: «Поскольку я вижу ситуацию иначе, мне нужно немного времени, чтобы как следует обдумать твою точку зрения и чётче сформулировать свою. Можем вернуться к обсуждению завтра в это же время?»
В случае, если ваш собеседник на взводе или разговор слишком напряжённый и есть риск, что паузу может быть воспринята как разрыв контакта, не лишним будет подчеркнуть, что вы не уходите от разговора, а лишь берёте паузу - "мне важно продолжить наш разговор".
В таких формулировках просьба о паузе воспринимается не как отказ от диалога, а как желание сделать его более качественным.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
Радикальная честность — это концепция, которая предполагает полный отказ от лжи в любой форме, включая мелкие недомолвки или «невинную» ложь.
У неё отличный потенциал как для комедийных сюжетов, так и для утопий и даже триллеров. И режиссёры его регулярно используют.
Но если вынести эмоции за скобки — может ли такая честность работать в реальной команде? И где проходит граница между прозрачностью и жестокостью?
Максим Ильин в своей новой статье рассказывает, как превратить честность из источника конфликтов в ресурс для развития команды и почему настоящая смелость заключается не в том, чтобы «высказать всё», а в том, чтобы сказать так, чтобы ситуация изменилась к лучшему.
У неё отличный потенциал как для комедийных сюжетов, так и для утопий и даже триллеров. И режиссёры его регулярно используют.
Но если вынести эмоции за скобки — может ли такая честность работать в реальной команде? И где проходит граница между прозрачностью и жестокостью?
Максим Ильин в своей новой статье рассказывает, как превратить честность из источника конфликтов в ресурс для развития команды и почему настоящая смелость заключается не в том, чтобы «высказать всё», а в том, чтобы сказать так, чтобы ситуация изменилась к лучшему.
Чем сильнее давление, тем сильнее сопротивление - чем сильнее мы пытаемся «додавить» собеседника, тем меньше влияния у нас остается.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #мысли_вслух
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #мысли_вслух
👍6🔥3
РАЗГОВОР, КОТОРЫЙ МОЖЕТ ПРОИЗОЙТИ В ЛЮБОЙ КОМПАНИИ. А ГДЕ-ТО ОН, ВОЗМОЖНО, ИДЁТ ПРЯМО СЕЙЧАС
Анна, руководитель отдела: «Приветствую всех! Проект для „Х“ на финише. По сути, мы его можем сдать уже завтра, как и ожидает от нас клиент. Но тестирование показало несколько некритичных, но всё же заметных недочётов. На их исправление уйдёт 3–4 дня. Нам надо всё взвесить и решить: сдаём как есть или исправляем недочёты. Что думаете?».
Сергей: «Они выбрали нас во многом из‑за скорости. Давайте сдадим завтра с обещанием доработать в кратчайшие сроки. Я через это уже не раз проходил: задержка ради „идеала“ всегда бьёт по доверию клиента сильнее, чем пара некритичных багов».
Егор: «Без обид, но это типичный подход продавцов: лишь бы формально соблюсти пункт договора, а какое качество — дело десятое».
Сергей: «Егор, если не ошибаюсь, не так давно у нас была похожая ситуация с твоим клиентом. И ты сам предложил такой же вариант. Какая‑то непоследовательность…».
Егор: «Ты про „N“? Кстати, я был недавно у них на открытии нового офиса. Очень продуманное пространство получилось, и само мероприятие отличное было».
Елена: «Слушайте, давайте уберём эмоции. Цифры говорят сами за себя: затраты на фикс после релиза в пять раз выше, а один негативный отзыв перечёркивает месяцы работы. Совершенно очевидно, что логичнее потратить три дня на повышение качества сейчас, чем разгребать проблемы потом».
Анна: «Коллеги, я понимаю вашу озабоченность качеством, и я тоже хочу, чтобы мы сделали хорошо. Но давайте не будем ставить команду под удар: если начнём доработки, кому‑то придётся остаться на выходные. Надо думать о коллегах, а не только о клиентах. Сдадим завтра, посмотрим на реакцию клиента, и потом аккуратно закроем правки. Кто возьмёт это на контроль?».
Все молчат.
Павел: «Как говорят тестировщики, идеальный продукт — тот, в который пользователь ещё не успел зайти».
Елена: «Ну, а если вернуться к идее с доработками. Кто бы мог ими оперативно заняться? Я через два дня в отпуск ухожу».
Егор: «Так вроде решили, что сдаём как есть. Павел, а ты что думаешь?».
Павел: «Да как скажете».
Анна: «Отлично, решение принято. Мы сегодня молодцы. А теперь за работу».
_____________________
Вопрос к вам: много ли в этом обсуждении проявлений насилия и молчания?
Поделитесь своим мнением, поставив соответствующий эмодзи:
👌 Насилия и молчания нет.
🤔 Насилия и молчания мало.
🥴 Насилия и молчания много.
Обсудим в понедельник.
Анна, руководитель отдела: «Приветствую всех! Проект для „Х“ на финише. По сути, мы его можем сдать уже завтра, как и ожидает от нас клиент. Но тестирование показало несколько некритичных, но всё же заметных недочётов. На их исправление уйдёт 3–4 дня. Нам надо всё взвесить и решить: сдаём как есть или исправляем недочёты. Что думаете?».
Сергей: «Они выбрали нас во многом из‑за скорости. Давайте сдадим завтра с обещанием доработать в кратчайшие сроки. Я через это уже не раз проходил: задержка ради „идеала“ всегда бьёт по доверию клиента сильнее, чем пара некритичных багов».
Егор: «Без обид, но это типичный подход продавцов: лишь бы формально соблюсти пункт договора, а какое качество — дело десятое».
Сергей: «Егор, если не ошибаюсь, не так давно у нас была похожая ситуация с твоим клиентом. И ты сам предложил такой же вариант. Какая‑то непоследовательность…».
Егор: «Ты про „N“? Кстати, я был недавно у них на открытии нового офиса. Очень продуманное пространство получилось, и само мероприятие отличное было».
Елена: «Слушайте, давайте уберём эмоции. Цифры говорят сами за себя: затраты на фикс после релиза в пять раз выше, а один негативный отзыв перечёркивает месяцы работы. Совершенно очевидно, что логичнее потратить три дня на повышение качества сейчас, чем разгребать проблемы потом».
Анна: «Коллеги, я понимаю вашу озабоченность качеством, и я тоже хочу, чтобы мы сделали хорошо. Но давайте не будем ставить команду под удар: если начнём доработки, кому‑то придётся остаться на выходные. Надо думать о коллегах, а не только о клиентах. Сдадим завтра, посмотрим на реакцию клиента, и потом аккуратно закроем правки. Кто возьмёт это на контроль?».
Все молчат.
Павел: «Как говорят тестировщики, идеальный продукт — тот, в который пользователь ещё не успел зайти».
Елена: «Ну, а если вернуться к идее с доработками. Кто бы мог ими оперативно заняться? Я через два дня в отпуск ухожу».
Егор: «Так вроде решили, что сдаём как есть. Павел, а ты что думаешь?».
Павел: «Да как скажете».
Анна: «Отлично, решение принято. Мы сегодня молодцы. А теперь за работу».
_____________________
Вопрос к вам: много ли в этом обсуждении проявлений насилия и молчания?
Поделитесь своим мнением, поставив соответствующий эмодзи:
👌 Насилия и молчания нет.
🤔 Насилия и молчания мало.
🥴 Насилия и молчания много.
Обсудим в понедельник.
🥴6🤔2
Зарисовка из предыдущего поста может показаться вполне конструктивным и плодотворным обсуждением. Сотрудники обмениваются мнениями и в итоге принимают решение.
Но не всё так просто.
Мы очень изобретательны и отлично умеем маскировать своё неконструктивное поведение. Анна, Сергей, Егор, Елена и Павел делают это мастерски.
Разбор их поведения с рекомендациями "что делать" в новой статье Георгия Мелик-Еганова.
Но не всё так просто.
Мы очень изобретательны и отлично умеем маскировать своё неконструктивное поведение. Анна, Сергей, Егор, Елена и Павел делают это мастерски.
Разбор их поведения с рекомендациями "что делать" в новой статье Георгия Мелик-Еганова.
Хабр
«Мы сегодня молодцы»: анатомия одного провального совещания
Идёт совещание в одной динамичной инновационной компании (сотрудники которой, возможно, оценивают психологическую безопасность в команде на 8 из 10 ): Анна, руководитель отдела:...
😁1
КАК НАСТРОИТЬСЯ НА ТРУДНЫЙ ДИАЛОГ И НЕ УГОДИТЬ В ЛОВУШКУ "ОТ"
Перед тем, как начать трудный диалог, выделите время и, не отвлекаясь ни на что другое, поговорите с... собой.
Задайте себе эти👇🏻 вопросы и вдумчиво на них ответьте:
🔸Чего я на самом деле хочу для себя?
🔸Чего я на самом деле хочу для моего собеседника?
🔸Чего я на самом деле хочу для наших отношений?
⚠️ Внимание! Ловушка! ⚠️
Отвечая на эти вопросы, мы часто заменяем "для" на "от". Следите за тем, чтобы этого не делать.
Когда мы сосредотачиваемся на том, чего хотим от другого человека, мы часто оказываемся в позиции давления, контроля или ожиданий. И тогда разговор превращается в попытку заставить собеседника признать нашу правоту, согласиться с нами или вести себя иначе.
Вопросы с фокусом на "для" (для себя, для собеседника, для отношений) помогают увидеть более значимые и ценные цели.
Например:
🔹Для себя я хочу быть услышанным и честно выразить свою позицию.
🔹Для собеседника я хочу, чтобы он мог спокойно высказать своё мнение и почувствовать уважение.
🔹Для наших отношений я хочу сохранить доверие и возможность обсуждать сложные темы даже тогда, когда мы не согласны друг с другом.
Осознав эти цели, вы сможете вести диалог, думая не "Как мне его/её убедить?", а "Как нам лучше понять друг друга?". И тогда вместо стремления выиграть спор вы будете стремиться совместно искать решение.
Чем яснее вы понимаете, что хотите получить в результате разговора, тем легче вам будет оставаться спокойным, заинтересованным и уважительным даже в моменты несогласия с другим человеком.
#ТрудныеДиалоги #smartvalues #как_это_сделать
Перед тем, как начать трудный диалог, выделите время и, не отвлекаясь ни на что другое, поговорите с... собой.
Задайте себе эти👇🏻 вопросы и вдумчиво на них ответьте:
🔸Чего я на самом деле хочу для себя?
🔸Чего я на самом деле хочу для моего собеседника?
🔸Чего я на самом деле хочу для наших отношений?
Отвечая на эти вопросы, мы часто заменяем "для" на "от". Следите за тем, чтобы этого не делать.
Когда мы сосредотачиваемся на том, чего хотим от другого человека, мы часто оказываемся в позиции давления, контроля или ожиданий. И тогда разговор превращается в попытку заставить собеседника признать нашу правоту, согласиться с нами или вести себя иначе.
Вопросы с фокусом на "для" (для себя, для собеседника, для отношений) помогают увидеть более значимые и ценные цели.
Например:
🔹Для себя я хочу быть услышанным и честно выразить свою позицию.
🔹Для собеседника я хочу, чтобы он мог спокойно высказать своё мнение и почувствовать уважение.
🔹Для наших отношений я хочу сохранить доверие и возможность обсуждать сложные темы даже тогда, когда мы не согласны друг с другом.
Осознав эти цели, вы сможете вести диалог, думая не "Как мне его/её убедить?", а "Как нам лучше понять друг друга?". И тогда вместо стремления выиграть спор вы будете стремиться совместно искать решение.
Чем яснее вы понимаете, что хотите получить в результате разговора, тем легче вам будет оставаться спокойным, заинтересованным и уважительным даже в моменты несогласия с другим человеком.
#ТрудныеДиалоги #smartvalues #как_это_сделать
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🥴2🔥1
Для погружения в тему обратной связи предлагаем посмотреть вебинар Георгия Мелик-Еганова "Новые факты об обратной связи. Результаты глобальных исследований"
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер
👍1
ИСТОЧНИК ВСЕХ НАШИХ ПРОБЛЕМ
Как бы вы завершили эту мысль?
Для достижения результатов, которые мы действительно хотим получить, первым делом нужно избавиться от убеждения, что источником всех наших проблем служат ______ .
Как бы вы завершили эту мысль?
Для достижения результатов, которые мы действительно хотим получить, первым делом нужно избавиться от убеждения, что источником всех наших проблем служат ______ .
👍2
ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ ДЕРЖАТЬСЯ ПРАВИЛЬНОГО КУРСА
Одна из основополагающих идей методики "Трудные Диалоги": Для достижения результатов, которые мы действительно хотим получить, первым делом нужно избавиться от убеждения, что источником всех наших проблем служат другие люди.
Когда мы перестаём искать виноватого и начинаем исследовать собственные цели, реакции и вклад в ситуацию, у нас появляется возможность влиять на ход разговора. Именно для этого и нужен внутренний диалог с собой.
Вопросы к себе, которые помогают не потерять курс даже в самых напряжённых разговорах.
До трудного диалога
✔️ Чего я на самом деле хочу для себя? Для собеседника? Для наших отношений?
Во время трудного диалога
✔️ О каком моём желании/намерении сообщает моё поведение?
✔️ Каких результатов я на самом деле хочу достичь для себя? Для собеседника? Для наших отношений?
✔️ Как бы я себя вел(а), если бы действительно хотел(а) именно этого?
✔️ Какую историю я сейчас рассказываю себе о происходящем?
✔️ Что я предпочитаю не замечать в собственном вкладе в проблему?
✔️ Что мне следует сделать прямо сейчас, чтобы приблизиться к тому, чего я хочу на самом деле?
#smartvalues #как_это_сделать #ТрудныеДиалоги
Одна из основополагающих идей методики "Трудные Диалоги": Для достижения результатов, которые мы действительно хотим получить, первым делом нужно избавиться от убеждения, что источником всех наших проблем служат другие люди.
Когда мы перестаём искать виноватого и начинаем исследовать собственные цели, реакции и вклад в ситуацию, у нас появляется возможность влиять на ход разговора. Именно для этого и нужен внутренний диалог с собой.
Вопросы к себе, которые помогают не потерять курс даже в самых напряжённых разговорах.
До трудного диалога
✔️ Чего я на самом деле хочу для себя? Для собеседника? Для наших отношений?
Во время трудного диалога
✔️ О каком моём желании/намерении сообщает моё поведение?
✔️ Каких результатов я на самом деле хочу достичь для себя? Для собеседника? Для наших отношений?
✔️ Как бы я себя вел(а), если бы действительно хотел(а) именно этого?
✔️ Какую историю я сейчас рассказываю себе о происходящем?
✔️ Что я предпочитаю не замечать в собственном вкладе в проблему?
✔️ Что мне следует сделать прямо сейчас, чтобы приблизиться к тому, чего я хочу на самом деле?
#smartvalues #как_это_сделать #ТрудныеДиалоги
👍1😁1
ТРИ ЗАБЛУЖДЕНИЯ ПО ПОВОДУ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
Этой весной мы запустили исследование "Агора", чтобы узнать:
• Как проявляется отсутствие психологической безопасности в российских высокотехнологичных компаниях?
• Какие последствия для бизнеса это влечёт?
• Какие практики компании внедряют, чтобы создать психологическую безопасность? Что работает и какие трудности возникают?
Исследование в самом разгаре, и анализ пары десятков интервью с руководителями разных компаний позволяет нам уже сейчас утверждать, что российские высокотехнологические компании в большинстве своём находятся в плену трёх заблуждений по поводу психологической безопасности:
1️⃣ Подмена психологической безопасности другими культурными нормами.
2️⃣ Если создать для людей правильные условия, это автоматически решит проблему низкого уровня психологической безопасности.
3️⃣ Созданию и поддержанию психологической безопасности не надо отдельно учиться — достаточно общих коммуникативных навыков.
Подробнее о каждом из них рассказывает Георгий Мелик-Еганов.
#smartvalues #исследование
Этой весной мы запустили исследование "Агора", чтобы узнать:
• Как проявляется отсутствие психологической безопасности в российских высокотехнологичных компаниях?
• Какие последствия для бизнеса это влечёт?
• Какие практики компании внедряют, чтобы создать психологическую безопасность? Что работает и какие трудности возникают?
Исследование в самом разгаре, и анализ пары десятков интервью с руководителями разных компаний позволяет нам уже сейчас утверждать, что российские высокотехнологические компании в большинстве своём находятся в плену трёх заблуждений по поводу психологической безопасности:
Подробнее о каждом из них рассказывает Георгий Мелик-Еганов.
📍Если вы сами работаете в компании, тесно связанной с IT и высокими технологиями, то приглашаем вас сделать вклад в развитие важной темы. Обещаем, что вы не пожалеете о 30 минутах, потраченных на интервью с нашими экспертами. Будет, как минимум, интересно.
📢 А может быть, в таких организациях и подразделениях работают ваши родные или знакомые. Расскажите им о нашем исследовании. #smartvalues #исследование
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Хабр
Безопасно на 8 из 10, но все молчат: три заблуждения о психологической безопасности в российском IT
Я уже много писал о феномене психологической безопасности в IT: её важности для отрасли, отдельных команд и конкретных сотрудников. Но есть проблема. Большинство исследований и...
ЛЮДИ СЛЫШАТ НЕ ТОЛЬКО ВАШИ СЛОВА
Безопасность — это фундамент любого трудного диалога. Пока собеседник чувствует угрозу, конструктивно обсуждать сложные вопросы практически невозможно. При этом люди обычно начинают защищаться не из-за того, что вы говорите, а из-за того, зачем, как им кажется, вы это говорите. То есть ощущение безопасности зависит не столько от содержания разговора, сколько от ваших намерений в глазах собеседника.
Если человек занял оборонительную позицию, возможны две причины:
🔹 Он верно распознал ваши недобрые намерения.
либо
🔹 Он ошибочно решил, что вы хотите его задеть, обвинить или унизить.
В первом случае стоит остановиться и спросить себя: «Чего я на самом деле хочу? Для себя? Для другого человека? Для наших отношений?». Иногда в напряжённом разговоре мы незаметно переключаемся с поиска решения на желание доказать свою правоту, наказать или победить. Честные ответы на эти вопросы помогут вернуться к своим настоящим целям.
Но гораздо чаще проблема в другом: наши намерения оказываются неправильно поняты. Мозг заточен на поиск угроз и делает он это быстро и с энтузиазмом - так уж мы устроены. И если собеседнику покажется, что вы нападаете, он начнёт отмалчиваться (а молчание бывает очень разное) или спорить и нападать в ответ.
Поэтому в начале трудного разговора важно не только самому понимать свои намерения, но и помочь другому человеку их увидеть. Не рассчитывайте, что он сам догадается о ваших добрых мотивах. Покажите их словами и действиями. Дайте понять, что ваша цель — не причинить вред, а вместе разобраться в ситуации и найти решение.
Пример того, как это можно сделать: «Я понимаю, что мы по-разному смотрим на эту ситуацию, но я хочу, чтобы ты знал(-а): я уважаю тебя, даже если мы друг с другом не согласны. Мне важно понять твою точку зрения».
#ТрудныеДиалоги #smartvalues #как_это_сделать
Безопасность — это фундамент любого трудного диалога. Пока собеседник чувствует угрозу, конструктивно обсуждать сложные вопросы практически невозможно. При этом люди обычно начинают защищаться не из-за того, что вы говорите, а из-за того, зачем, как им кажется, вы это говорите. То есть ощущение безопасности зависит не столько от содержания разговора, сколько от ваших намерений в глазах собеседника.
Если человек занял оборонительную позицию, возможны две причины:
🔹 Он верно распознал ваши недобрые намерения.
либо
🔹 Он ошибочно решил, что вы хотите его задеть, обвинить или унизить.
В первом случае стоит остановиться и спросить себя: «Чего я на самом деле хочу? Для себя? Для другого человека? Для наших отношений?». Иногда в напряжённом разговоре мы незаметно переключаемся с поиска решения на желание доказать свою правоту, наказать или победить. Честные ответы на эти вопросы помогут вернуться к своим настоящим целям.
Но гораздо чаще проблема в другом: наши намерения оказываются неправильно поняты. Мозг заточен на поиск угроз и делает он это быстро и с энтузиазмом - так уж мы устроены. И если собеседнику покажется, что вы нападаете, он начнёт отмалчиваться (а молчание бывает очень разное) или спорить и нападать в ответ.
Поэтому в начале трудного разговора важно не только самому понимать свои намерения, но и помочь другому человеку их увидеть. Не рассчитывайте, что он сам догадается о ваших добрых мотивах. Покажите их словами и действиями. Дайте понять, что ваша цель — не причинить вред, а вместе разобраться в ситуации и найти решение.
Пример того, как это можно сделать: «Я понимаю, что мы по-разному смотрим на эту ситуацию, но я хочу, чтобы ты знал(-а): я уважаю тебя, даже если мы друг с другом не согласны. Мне важно понять твою точку зрения».
#ТрудныеДиалоги #smartvalues #как_это_сделать
Ценность этого совета доказана результатами исследования "Выдающийся Лидер".
#smartvalues #Выдающийся Лидер
#smartvalues #Выдающийся Лидер