«ТЫ МЕНЯ НЕ УВАЖАЕШЬ»: ЧЬЯ ЭТО ПРОБЛЕМА НА САМОМ ДЕЛЕ?
Близкий человек сказал или сделал что-то, что вы восприняли как проявление неуважения к вам. Перебил вас, критиковал в присутствии других людей, отпустил саркастический комментарий по поводу вашего высказывания – вариантов много, и у каждого из нас есть свои болевые точки.
Сказал или сделал он, а проблема у вас. И вы не сможете справиться с ней, если не возьмете ответственность за её решение на себя.
Один из способов сделать это - открыто сказать о своих чувствах, используя приёмы ведения трудного диалога: «Когда ты делаешь X, я чувствую Y. Я не обвиняю тебя, я открыто делюсь своими мыслями и чувствами».
Например: «Когда ты молча выходишь из комнаты в то время, как я делюсь с тобой своими мыслями, я чувствую, что ты меня не уважаешь. Я не говорю, что ты действительно меня не уважаешь. Я говорю о своих ощущениях. Понимаешь, о чём я?».
Поделитесь своей точкой зрения таким образом, чтобы ваш собеседник мог лучше понять, что с вами происходит, а не думал, что вы пытаетесь переложить на него ответственность за свои чувства.
#smartvalue #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
Близкий человек сказал или сделал что-то, что вы восприняли как проявление неуважения к вам. Перебил вас, критиковал в присутствии других людей, отпустил саркастический комментарий по поводу вашего высказывания – вариантов много, и у каждого из нас есть свои болевые точки.
Сказал или сделал он, а проблема у вас. И вы не сможете справиться с ней, если не возьмете ответственность за её решение на себя.
Один из способов сделать это - открыто сказать о своих чувствах, используя приёмы ведения трудного диалога: «Когда ты делаешь X, я чувствую Y. Я не обвиняю тебя, я открыто делюсь своими мыслями и чувствами».
Например: «Когда ты молча выходишь из комнаты в то время, как я делюсь с тобой своими мыслями, я чувствую, что ты меня не уважаешь. Я не говорю, что ты действительно меня не уважаешь. Я говорю о своих ощущениях. Понимаешь, о чём я?».
Поделитесь своей точкой зрения таким образом, чтобы ваш собеседник мог лучше понять, что с вами происходит, а не думал, что вы пытаетесь переложить на него ответственность за свои чувства.
#smartvalue #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
👍3🔥1
В новой статье для Parents.ru Максим Ильин рассказывает, как превратить потенциальный конфликт с учителем вашего ребёнка в конструктивное партнёрство: "Когда мы (родители) встречаемся с учителем ребёнка — в учительской, по зуму или даже в переписке в мессенджере — первые мгновения решают все. Именно тогда закладывается вектор: превратится ли это в разговор между союзниками или в допрос с пристрастием".
Вы узнаете:
✅ Как отделить реальные факты от своих домыслов и эмоций.
✅ Фразы, которые создают безопасность и делают вас союзниками с учителем.
✅ Почему выбор взрослого влияет на доверие ребёнка к миру.
✅ Как сделать так, чтобы за каждым вопросом по поводу "неправильного" поведения ребёнка стояли не судьи, а взрослые, готовые помочь ему расти и развиваться.
"Что делать, если ребенок в конфликте с учителем: инструкция для родителей"
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #родителям
Вы узнаете:
✅ Как отделить реальные факты от своих домыслов и эмоций.
✅ Фразы, которые создают безопасность и делают вас союзниками с учителем.
✅ Почему выбор взрослого влияет на доверие ребёнка к миру.
✅ Как сделать так, чтобы за каждым вопросом по поводу "неправильного" поведения ребёнка стояли не судьи, а взрослые, готовые помочь ему расти и развиваться.
"Что делать, если ребенок в конфликте с учителем: инструкция для родителей"
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #родителям
Два ключевых вопроса помогут вам определить, что Общая цель находится под угрозой:
▫️ Верит ли собеседник, что, начиная этот разговор, я думаю о его целях и интересах?
▫️ Доверяет ли он моим мотивам?
Три вопроса помогут вам откорректировать свои мотивы:
▫️ Чего я хочу для себя?
▫️ Чего я хочу для собеседника?
▫️ Чего я хочу для наших отношений?
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
Три вопроса помогут вам откорректировать свои мотивы:
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Хоть у нас и не кулинарный канал, но про сэндвичи мы уже писали. А теперь Георгий Мелик-Еганов раскрывает тему в нашем блоге на Хабре и призывает перестать травить сотрудников.
ЗАЧЕМ НАМ РАБОТАТЬ СО СВОИМИ ИСТОРИЯМИ И УЧИТЬСЯ ОТДЕЛЯТЬ ИХ ОТ ФАКТОВ?
Подробно об историях и их разновидностях можно прочитать здесь и здесь .
Краткий ответ: чтобы не быть заложниками «единственно правильного» (а на самом деле, возможно, абсолютно неправильного) взгляда на мир. До тех пор, пока мы не научимся управлять своими историями, они будут управлять нами.
А теперь более полный ответ от Георгия Мелик-Еганова.
🔹Во первых, управление своими историями — это признак зрелости.
Зрелый человек понимает, что он видит лишь малую часть происходящего, а остальное активно домысливает. Например, он честно признаёт, что:
● не знает мотивов другого человека;
● не может прочитать чужие мысли;
● его объяснение ситуации — лишь одна из множества возможных версий.
Такое осознание снимает внутреннее напряжение. Вместо убеждения том, что коллеге или подчинённому «ни до чего нет дела» появляются вопросы «Что я знаю наверняка? Что я видел и слышал? А что я додумал?».
🔹Во вторых, способность управлять своими историями снижает токсичность мышления.
Токсичное мышление нацелено на поиск виновных, объяснение происходящего недостатками других людей и снятие с себя ответственности.
Подвергая сомнению свои истории, мы можем попытаться взглянуть на ситуацию с нейтральной позиции, руководствуясь фактами. И тогда вместо «мой коллега ленивый и безответственный» окажется, что «мой коллега сдал отчёт на день позже срока, который, как мне кажется, мы согласовали». Такая формулировка оставляет пространство для диалога и поиска решения проблемы, а изначальная — лишь провоцирует конфликт.
🔹В третьих, управление своими историями делает ум гибким, тем самым повышая нашу способность к развитию.
Когда мы отделяем факты от историй, которые сами же себе рассказываем, мы освобождаем ум от жёстких интерпретаций и получаем пространство для альтернативных взглядов. Это и есть гибкость: способность переключаться между вариантами, не цепляясь за одну «правду». Мы перестаём быть заложниками одной версии реальности. У нас появляется выбор: вместо автоматической реакции — осознанный ответ, вместо защиты своей истории — возможность увидеть новое.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
Краткий ответ: чтобы не быть заложниками «единственно правильного» (а на самом деле, возможно, абсолютно неправильного) взгляда на мир. До тех пор, пока мы не научимся управлять своими историями, они будут управлять нами.
А теперь более полный ответ от Георгия Мелик-Еганова.
🔹Во первых, управление своими историями — это признак зрелости.
Зрелый человек понимает, что он видит лишь малую часть происходящего, а остальное активно домысливает. Например, он честно признаёт, что:
● не знает мотивов другого человека;
● не может прочитать чужие мысли;
● его объяснение ситуации — лишь одна из множества возможных версий.
Такое осознание снимает внутреннее напряжение. Вместо убеждения том, что коллеге или подчинённому «ни до чего нет дела» появляются вопросы «Что я знаю наверняка? Что я видел и слышал? А что я додумал?».
🔹Во вторых, способность управлять своими историями снижает токсичность мышления.
Токсичное мышление нацелено на поиск виновных, объяснение происходящего недостатками других людей и снятие с себя ответственности.
Подвергая сомнению свои истории, мы можем попытаться взглянуть на ситуацию с нейтральной позиции, руководствуясь фактами. И тогда вместо «мой коллега ленивый и безответственный» окажется, что «мой коллега сдал отчёт на день позже срока, который, как мне кажется, мы согласовали». Такая формулировка оставляет пространство для диалога и поиска решения проблемы, а изначальная — лишь провоцирует конфликт.
🔹В третьих, управление своими историями делает ум гибким, тем самым повышая нашу способность к развитию.
Когда мы отделяем факты от историй, которые сами же себе рассказываем, мы освобождаем ум от жёстких интерпретаций и получаем пространство для альтернативных взглядов. Это и есть гибкость: способность переключаться между вариантами, не цепляясь за одну «правду». Мы перестаём быть заложниками одной версии реальности. У нас появляется выбор: вместо автоматической реакции — осознанный ответ, вместо защиты своей истории — возможность увидеть новое.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
👍1
КАК ПРЕВРАТИТЬ ПАССИВНУЮ АГРЕССИЮ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНСТРУКТИВНЫЙ ДИАЛОГ
Как ведёт себя токсичный руководитель? Повышает голос, оскорбляет, угрожает. Так бывает, но, пожалуй, более распространены и опасны другие проявления – те, что называются пассивной агрессией. Это стиль поведения, при котором негативные чувства (гнев, раздражение, несогласие) выражаются не прямо, а косвенно: через саботаж, молчание, сарказм, демонстративную некомпетентность. Такой руководитель избегает открытого конфликта, но делает так, чтобы сотрудники чувствовали себя неуверенно, виновато или беспомощно.
Варианты проявления пассивной агрессии со стороны руководителя:
♨️ Двусмысленная похвала и сарказм.
«Наконец-то ты сделал отчёт правильно. Я уже начал думать, что ты не справишься».
♨️ Имитация забывчивости и саботаж.
Вы отправили заявку руководителю и ждёте утверждения бюджета уже три дня. На вопрос о статусе запроса руководитель отвечает: «Прости, письмо затерялось. У меня сейчас полный завал. Разберись с этим сам».
♨️ Молчаливое игнорирование.
Вы делитесь с руководителем своими идеями, а он вместо нормальной обратной связи отвечает односложно («понятно», «ясно») или вообще никак не реагирует.
♨️ Навязывание ответственности через чувство вины.
«Если бы ты была внимательнее, мне бы не пришлось это объяснять».
Использование руководителем подобных «приёмов», мягко говоря, не способствует эффективности сотрудников. А вот чему оно точно способствует, так это эмоциональному обсуждению начальника в кулуарах и придумыванию «стратегии противостояния злу».
Вместо этих сомнительных практик предлагаем направить усилия на реальное решение проблемы: смените фокус: от «плохой руководитель» к «где разрыв в нашем взаимодействии и как его устранить?».
✅ Спросите себя, почему разумный человек может так вести себя с сотрудниками.
Как бы странно и сложно вам это ни казалось, взгляните на него как на разумного, порядочного и рационального человека. Этот пост может вам помочь.
Скорее всего, вы слишком цепляетесь за свою историю обиды. Попробуйте ослабить хватку и увидеть в руководителе человека, а не злодея.
• Возможно, раньше он давал детализированную, чёткую обратную связь, и как-то ему на это сказали, что он типичный микромендежер. То, как он общается сейчас – это попытка исправиться, уйти от микроменеджмента. Похоже, он сильно перестарался. Но, согласитесь, это уже не укладывается в историю о злодее.
• Возможно, он сам не до конца понимает, чего хочет, но ему некомфортно признавать это.
Это примеры двух альтернативных историй. Их может быть больше, в каждой конкретной ситуации – свои варианты.
Пока вы верите, что руководитель намеренно расставляет ловушки, вы не видите реальной проблемы. А проблема чаще всего в разрыве между неясными ожиданиями и ответственностью, которую вы чувствуете, пытаясь их понять и соответствовать им.
✅ Поговорите с руководителем, но не для того, чтобы обвинить его, а чтобы показать своё желание работать лучше.
Вот пример начала разговора:
«Не могли бы мы кое-что обсудить? Моя цель — качественно выполнять работу и добиваться ожидаемых результатов. Я хочу, чтобы то, что я делаю, работало на благо команды.
Но когда вы ставите передо мной задачи, порой мне сложно определить показатели их успешного выполнения и понять, к какому результату мне нужно стремиться. Из-за этого я могу интерпретировать задачу не так, как вы её видите. Мне бы очень помогло, если бы мы могли прояснять ожидания заранее. Так я смогу предоставить тот результат, который вы ждёте. Что вы об этом думаете?».
Такой подход позволяет:
▫️ сфокусироваться на пользе: вы говорите о том, чтобы хорошо делать работу, а не о том, что руководитель плохо объясняет;
▫️избежать обвинений: вы описываете проблему (разрыв в понимании), не приписывая собеседнику злых намерений;
▫️пригласить к сотрудничеству (вы приглашаете руководителя совместно решить задачу, а не защищаться).
Как ведёт себя токсичный руководитель? Повышает голос, оскорбляет, угрожает. Так бывает, но, пожалуй, более распространены и опасны другие проявления – те, что называются пассивной агрессией. Это стиль поведения, при котором негативные чувства (гнев, раздражение, несогласие) выражаются не прямо, а косвенно: через саботаж, молчание, сарказм, демонстративную некомпетентность. Такой руководитель избегает открытого конфликта, но делает так, чтобы сотрудники чувствовали себя неуверенно, виновато или беспомощно.
Варианты проявления пассивной агрессии со стороны руководителя:
♨️ Двусмысленная похвала и сарказм.
«Наконец-то ты сделал отчёт правильно. Я уже начал думать, что ты не справишься».
♨️ Имитация забывчивости и саботаж.
Вы отправили заявку руководителю и ждёте утверждения бюджета уже три дня. На вопрос о статусе запроса руководитель отвечает: «Прости, письмо затерялось. У меня сейчас полный завал. Разберись с этим сам».
♨️ Молчаливое игнорирование.
Вы делитесь с руководителем своими идеями, а он вместо нормальной обратной связи отвечает односложно («понятно», «ясно») или вообще никак не реагирует.
♨️ Навязывание ответственности через чувство вины.
«Если бы ты была внимательнее, мне бы не пришлось это объяснять».
Использование руководителем подобных «приёмов», мягко говоря, не способствует эффективности сотрудников. А вот чему оно точно способствует, так это эмоциональному обсуждению начальника в кулуарах и придумыванию «стратегии противостояния злу».
Вместо этих сомнительных практик предлагаем направить усилия на реальное решение проблемы: смените фокус: от «плохой руководитель» к «где разрыв в нашем взаимодействии и как его устранить?».
✅ Спросите себя, почему разумный человек может так вести себя с сотрудниками.
Как бы странно и сложно вам это ни казалось, взгляните на него как на разумного, порядочного и рационального человека. Этот пост может вам помочь.
Скорее всего, вы слишком цепляетесь за свою историю обиды. Попробуйте ослабить хватку и увидеть в руководителе человека, а не злодея.
• Возможно, раньше он давал детализированную, чёткую обратную связь, и как-то ему на это сказали, что он типичный микромендежер. То, как он общается сейчас – это попытка исправиться, уйти от микроменеджмента. Похоже, он сильно перестарался. Но, согласитесь, это уже не укладывается в историю о злодее.
• Возможно, он сам не до конца понимает, чего хочет, но ему некомфортно признавать это.
Это примеры двух альтернативных историй. Их может быть больше, в каждой конкретной ситуации – свои варианты.
Пока вы верите, что руководитель намеренно расставляет ловушки, вы не видите реальной проблемы. А проблема чаще всего в разрыве между неясными ожиданиями и ответственностью, которую вы чувствуете, пытаясь их понять и соответствовать им.
✅ Поговорите с руководителем, но не для того, чтобы обвинить его, а чтобы показать своё желание работать лучше.
Вот пример начала разговора:
«Не могли бы мы кое-что обсудить? Моя цель — качественно выполнять работу и добиваться ожидаемых результатов. Я хочу, чтобы то, что я делаю, работало на благо команды.
Но когда вы ставите передо мной задачи, порой мне сложно определить показатели их успешного выполнения и понять, к какому результату мне нужно стремиться. Из-за этого я могу интерпретировать задачу не так, как вы её видите. Мне бы очень помогло, если бы мы могли прояснять ожидания заранее. Так я смогу предоставить тот результат, который вы ждёте. Что вы об этом думаете?».
Такой подход позволяет:
▫️ сфокусироваться на пользе: вы говорите о том, чтобы хорошо делать работу, а не о том, что руководитель плохо объясняет;
▫️избежать обвинений: вы описываете проблему (разрыв в понимании), не приписывая собеседнику злых намерений;
▫️пригласить к сотрудничеству (вы приглашаете руководителя совместно решить задачу, а не защищаться).
👍1🔥1
7 НАВЫКОВ...
Наверняка вы уже подумали о книге Стивена Кови "7 навыков высокоэффективных людей". А что если мы обратимся за примером и вдохновением к... детям?
Дети не читают бизнес-литературу, но мастерски владеют тем, что мы, взрослые, потеряли в погоне за результатом.
Они прямо говорят о том, что чувствуют.
Они спрашивают «почему?» (и делают это с искренним интересом, порой просто бесконечно) без страха показаться глупыми.
Они не боятся ошибаться и пробовать снова.
И это лишь несколько из их сильных сторон.
В новой статье на Psycologies.ru Максим Ильин рассказывает, чему и как мы, взрослые, можем поучиться
Наверняка вы уже подумали о книге Стивена Кови "7 навыков высокоэффективных людей". А что если мы обратимся за примером и вдохновением к... детям?
Дети не читают бизнес-литературу, но мастерски владеют тем, что мы, взрослые, потеряли в погоне за результатом.
Они прямо говорят о том, что чувствуют.
Они спрашивают «почему?» (и делают это с искренним интересом, порой просто бесконечно) без страха показаться глупыми.
Они не боятся ошибаться и пробовать снова.
И это лишь несколько из их сильных сторон.
В новой статье на Psycologies.ru Максим Ильин рассказывает, чему и как мы, взрослые, можем поучиться
👍1
МНОГОЛИКОЕ МОЛЧАНИЕ
Молчание — это попытка любой ценой удержать своё мнение при себе и не вносить его в общий фонд смысла, чтобы избежать возможных проблем.
Молчание может проявляться по-разному. Порой бывает не так и просто его распознать. Человек участвует в разговоре, что-то говорит и делает это вполне дружелюбно. Однако его точка зрения остаётся непонятной. Вот как это может происходить:
1. Отшучивание.
Позволяет быстро снять напряжение и не заходить в неприятную зону, при этом формально оставаясь в контакте.
2. Смена темы.
Может происходить почти незаметно, особенно если есть «логичный» переход.
3. Минимизация.
Обесценивание проблемы («ничего страшного», «да ладно, справимся»).
4. Формальное согласие.
Внешнее «да», за которым нет реальной позиции или готовности что-то менять (= отстаньте от меня).
5. Уход в детали / глобализация темы. Обсуждение мелочей вместо сути или, напротив, глобальной темы вместо конкретного вопроса.
Вариантов проявления молчания гораздо больше. Эти пять, пожалуй, самые распространённые, потому что они социально «приемлемы» и создают иллюзию участия в разговоре.
#ТрудныеДиалоги #smartvalues
👇
Молчание — это попытка любой ценой удержать своё мнение при себе и не вносить его в общий фонд смысла, чтобы избежать возможных проблем.
Молчание может проявляться по-разному. Порой бывает не так и просто его распознать. Человек участвует в разговоре, что-то говорит и делает это вполне дружелюбно. Однако его точка зрения остаётся непонятной. Вот как это может происходить:
1. Отшучивание.
Позволяет быстро снять напряжение и не заходить в неприятную зону, при этом формально оставаясь в контакте.
2. Смена темы.
Может происходить почти незаметно, особенно если есть «логичный» переход.
3. Минимизация.
Обесценивание проблемы («ничего страшного», «да ладно, справимся»).
4. Формальное согласие.
Внешнее «да», за которым нет реальной позиции или готовности что-то менять (= отстаньте от меня).
5. Уход в детали / глобализация темы. Обсуждение мелочей вместо сути или, напротив, глобальной темы вместо конкретного вопроса.
Вариантов проявления молчания гораздо больше. Эти пять, пожалуй, самые распространённые, потому что они социально «приемлемы» и создают иллюзию участия в разговоре.
#ТрудныеДиалоги #smartvalues
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍1
Посмотрим, какие из перечисленных в квизе реплик, являются проявлением молчания.
«Давайте не будем усложнять – решение уже в целом принято»
В квизе эта фраза не отмечена как молчание, но в зависимости от контекста она может быть проявлением как молчания, так и насилия. Если её автор таким образом пытается завершить обсуждение, не дав другим высказаться, то это насилие. Если же так он реагирует на просьбу поделиться своим мнением, то это форма молчания.
«Кстати, а вы слышали новость об изменении требований к отчётности? Вот что стоило бы обсудить»
Молчание в форме смены темы. «Я не хочу делиться своими соображениями по теме обсуждения, но также не хочу, чтобы моё нежелание стало очевидным. Поэтому попробую переключить внимание на что-то другое».
«Вообще, в теории есть разные подходы к этому вопросу…»
Молчание через уход в «философию». Тот же механизм, что и в примере выше.
«Правильно ли я понимаю, что ты сомневаешься?»
Конструктивный диалог, уточнение точки зрения собеседника с целью лучше её понять.
«Если так дальше пойдёт, то нам понадобится валерьянка! Давайте лучше про дедлайны»
Здесь комбо из шутки и попытки перевести тему. «Мне некомфортно об этом говорить, что если я немного разряжу обстановку и уведу разговор в безопасную тему».
«Мне кажется, сейчас стоит притормозить и уточнить, что для каждого из нас важно»
Конструктивный диалог. Вместо шутки, смены темы или философствования его автор открыто, честно и с заботой об интересах всех участников предлагает восстановить безопасность.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
«Давайте не будем усложнять – решение уже в целом принято»
В квизе эта фраза не отмечена как молчание, но в зависимости от контекста она может быть проявлением как молчания, так и насилия. Если её автор таким образом пытается завершить обсуждение, не дав другим высказаться, то это насилие. Если же так он реагирует на просьбу поделиться своим мнением, то это форма молчания.
«Кстати, а вы слышали новость об изменении требований к отчётности? Вот что стоило бы обсудить»
Молчание в форме смены темы. «Я не хочу делиться своими соображениями по теме обсуждения, но также не хочу, чтобы моё нежелание стало очевидным. Поэтому попробую переключить внимание на что-то другое».
«Вообще, в теории есть разные подходы к этому вопросу…»
Молчание через уход в «философию». Тот же механизм, что и в примере выше.
«Правильно ли я понимаю, что ты сомневаешься?»
Конструктивный диалог, уточнение точки зрения собеседника с целью лучше её понять.
«Если так дальше пойдёт, то нам понадобится валерьянка! Давайте лучше про дедлайны»
Здесь комбо из шутки и попытки перевести тему. «Мне некомфортно об этом говорить, что если я немного разряжу обстановку и уведу разговор в безопасную тему».
«Мне кажется, сейчас стоит притормозить и уточнить, что для каждого из нас важно»
Конструктивный диалог. Вместо шутки, смены темы или философствования его автор открыто, честно и с заботой об интересах всех участников предлагает восстановить безопасность.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги
В ней можно выделить 4 компонента.
Она может усложнять жизнь, а может быть источником ценной информации.
Иногда она помогает лучше понять людей. А иногда — мешает принимать решения и только усиливает хаос.
Узнайте, о чём речь и как сделать её своим помощником > > >.
Она может усложнять жизнь, а может быть источником ценной информации.
Иногда она помогает лучше понять людей. А иногда — мешает принимать решения и только усиливает хаос.
Узнайте, о чём речь и как сделать её своим помощником > > >.
Хабр
Не вся эмпатия одинаково полезна: что на самом деле стоит развивать
Когда в среде информационных технологий говорят об эмпатии, часто звучит что‑то расплывчатое типа «войти в положение пользователя», «быть человечнее», «не игнорировать чувства». Слова...
Мы ожидаем от руководителей "всезнания": быстрых ответов, точности, уверенности, готовых решений.
Но источник их эффективности в другом: в умении признать ограничения и опереться на других там, где такая поддержка и помощь могут улучшить результат. Например, обратиться за советом к своей команде. Вопрос в том, готовы ли руководители пользоваться этим источником. Для этого им нужны смелость и скромность.
Со смелостью всё более очевидно - без неё нет движения вперёд. Но как сочетать лидерство со скромностью? Что если скромность мешает руководителю?
Ответ здесь.
Но источник их эффективности в другом: в умении признать ограничения и опереться на других там, где такая поддержка и помощь могут улучшить результат. Например, обратиться за советом к своей команде. Вопрос в том, готовы ли руководители пользоваться этим источником. Для этого им нужны смелость и скромность.
Со смелостью всё более очевидно - без неё нет движения вперёд. Но как сочетать лидерство со скромностью? Что если скромность мешает руководителю?
Ответ здесь.
🤔2🔥1
Одна организация целенаправленно занималась развитием лидерства более 10 лет. Всё это время специалисты Zenger Folkman отслеживали результаты такой работы, поскольку их клиент хотел твёрдо знать, что бизнес получает в обмен на инвестиции в развитие руководителей. С помощью метода оценки Обратная связь 360 они измеряли уровень общей эффективности лидерства каждые три года.
Как показывает диаграмма, в компании был устойчивый рост этого показателя – с течением времени эффективность руководителей неуклонно увеличивалась.
Как вы думаете, за счёт чего этот рост достигался?
В следующей публикации расскажем о других, более «прикладных» результатах этого кейса.
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер
Как показывает диаграмма, в компании был устойчивый рост этого показателя – с течением времени эффективность руководителей неуклонно увеличивалась.
Как вы думаете, за счёт чего этот рост достигался?
В следующей публикации расскажем о других, более «прикладных» результатах этого кейса.
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер
СТОИТ ЛИ ИНВЕСТИРОВАТЬ В РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА?
Не лучше ли вложиться в повышение вовлечённости, удержания, улучшение корпоративной культуры и другие "более осязаемые" вещи?
Ответ на оба вопроса: да.
Кажется нелогичным? Напротив, логика здесь железная: инвестируя в правильное развитие лидерства, компания автоматически инвестирует и во всё остальное.
Расскажем, как это работает.
В предыдущей публикации мы привели пример последовательного роста уровня эффективности лидерства в одной организации на протяжении десяти лет. Эксперты Zenger Folkman объясняют это феномен так: руководители, входящие в топ-10% по лидерской эффективности, развивают своих непосредственных подчинённых до уровня, который значительно превосходит средний. В то же время наименее эффективные руководители формируют команды, зеркально отражающие их собственную неэффективность.
Качество лидерства каскадно распространяется внутри организации, хорошее это (как в нашем примере) или плохое. При этом процесс идёт как по вертикали, так и по горизонтали.
По мере того, как компания из кейса повышала эффективность своих руководителей, улучшались и другие показатели бизнеса. Волна сильных руководителей поднимала всю организацию.
🔵 Вовлечённость
В подразделениях руководителей с самыми высокими показателями эффективности лидерства (90-ый перцентиль), вовлечённость была на уровне 86-го перцентиля. В командах, которыми руководили менеджеры с самой низкой эффективностью лидерства (10-ый перцентиль), вовлечённость была на уровне 36-го перцентиля.
Разрыв в 50 перцентилей напрямую влияет на прибыльность. Исследования неизменно показывают, что организации с более высоким уровнем вовлечённости сотрудников, как правило, оказываются на 20-25% прибыльнее за счёт снижения текучести и коэффициента невыходов на работу. Лучшие руководители не просто управляют командами — они управляют центрами прибыли.
🔵 Удержание персонала
Как известно, люди увольняются не из компаний, а от начальства. Исследователи спросили прямых подчинённых руководителей, проходивших оценку, думали ли они о том, чтобы уволиться и перейти в другую организацию. Результаты были ошеломляющими.
У руководителей с низкой эффективностью лидерства 35% сотрудников рассматривали возможность увольнения. В подразделениях самых эффективных лидеров этот показатель был всего 7% - в пять раз ниже.
Один плохой руководитель может ежегодно обходиться организации в сотни тысяч долларов только из-за ненужной текучести кадров.
🔵 Дополнительные усилия в работе
Большинство людей, когда их спрашивают об опыте работы с плохим руководителем, говорят о потере энтузиазма и желании делать лишь необходимый минимум. По данным исследования Zenger Folkman, в командах слабых руководителей только 18% сотрудников были готовы приложить дополнительные усилия. Но у лучших руководителей таких подчинённых было 71%.
А вовлечённые сотрудники, которые прилагают дополнительные усилия по своему желанию, могут быть на 20-40% более продуктивными, чем те, кто делает только то, что требуется. Это проявляется в более быстром завершении проектов, лучших результатах, творческом подходе к решению проблем и готовности решать сложные задачи.
🔵 Корпоративная культура
Выдающееся лидерство создаёт своего рода гравитационное притяжение. Людей притягивают компании, в которых работают руководители с высоким уровнем эффективности лидерства. Они приходят в такие организации и надолго там остаются. Это превращает бренд работодателя из статьи расходов в актив. Самые талантливые ищут выдающихся руководителей.
Так стоит ли инвестировать в развитие лидерства?
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер #исследование
Не лучше ли вложиться в повышение вовлечённости, удержания, улучшение корпоративной культуры и другие "более осязаемые" вещи?
Ответ на оба вопроса: да.
Кажется нелогичным? Напротив, логика здесь железная: инвестируя в правильное развитие лидерства, компания автоматически инвестирует и во всё остальное.
Расскажем, как это работает.
В предыдущей публикации мы привели пример последовательного роста уровня эффективности лидерства в одной организации на протяжении десяти лет. Эксперты Zenger Folkman объясняют это феномен так: руководители, входящие в топ-10% по лидерской эффективности, развивают своих непосредственных подчинённых до уровня, который значительно превосходит средний. В то же время наименее эффективные руководители формируют команды, зеркально отражающие их собственную неэффективность.
Качество лидерства каскадно распространяется внутри организации, хорошее это (как в нашем примере) или плохое. При этом процесс идёт как по вертикали, так и по горизонтали.
По мере того, как компания из кейса повышала эффективность своих руководителей, улучшались и другие показатели бизнеса. Волна сильных руководителей поднимала всю организацию.
В подразделениях руководителей с самыми высокими показателями эффективности лидерства (90-ый перцентиль), вовлечённость была на уровне 86-го перцентиля. В командах, которыми руководили менеджеры с самой низкой эффективностью лидерства (10-ый перцентиль), вовлечённость была на уровне 36-го перцентиля.
Разрыв в 50 перцентилей напрямую влияет на прибыльность. Исследования неизменно показывают, что организации с более высоким уровнем вовлечённости сотрудников, как правило, оказываются на 20-25% прибыльнее за счёт снижения текучести и коэффициента невыходов на работу. Лучшие руководители не просто управляют командами — они управляют центрами прибыли.
Как известно, люди увольняются не из компаний, а от начальства. Исследователи спросили прямых подчинённых руководителей, проходивших оценку, думали ли они о том, чтобы уволиться и перейти в другую организацию. Результаты были ошеломляющими.
У руководителей с низкой эффективностью лидерства 35% сотрудников рассматривали возможность увольнения. В подразделениях самых эффективных лидеров этот показатель был всего 7% - в пять раз ниже.
Один плохой руководитель может ежегодно обходиться организации в сотни тысяч долларов только из-за ненужной текучести кадров.
Большинство людей, когда их спрашивают об опыте работы с плохим руководителем, говорят о потере энтузиазма и желании делать лишь необходимый минимум. По данным исследования Zenger Folkman, в командах слабых руководителей только 18% сотрудников были готовы приложить дополнительные усилия. Но у лучших руководителей таких подчинённых было 71%.
А вовлечённые сотрудники, которые прилагают дополнительные усилия по своему желанию, могут быть на 20-40% более продуктивными, чем те, кто делает только то, что требуется. Это проявляется в более быстром завершении проектов, лучших результатах, творческом подходе к решению проблем и готовности решать сложные задачи.
Выдающееся лидерство создаёт своего рода гравитационное притяжение. Людей притягивают компании, в которых работают руководители с высоким уровнем эффективности лидерства. Они приходят в такие организации и надолго там остаются. Это превращает бренд работодателя из статьи расходов в актив. Самые талантливые ищут выдающихся руководителей.
Так стоит ли инвестировать в развитие лидерства?
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер #исследование
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥1
Мы часто переоцениваем риски открытого разговора и недооцениваем риски молчания.
Выбирая молчание в трудном диалоге, мы решаем тактическую задачу: сейчас промолчать безопаснее, чем вступать в потенциальный конфликт. Люди склонны избегать неприятных разговоров — это естественное поведение. Но если посмотреть глубже, дело не в нелюбви к конфликтам, а в системной ошибке мышления. Мы переоцениваем риски открытого разговора и недооцениваем риски молчания.
Рассказываем о том, как это проявляется, к каким последствиям приводит и как сделать правильный выбор »»».
Выбирая молчание в трудном диалоге, мы решаем тактическую задачу: сейчас промолчать безопаснее, чем вступать в потенциальный конфликт. Люди склонны избегать неприятных разговоров — это естественное поведение. Но если посмотреть глубже, дело не в нелюбви к конфликтам, а в системной ошибке мышления. Мы переоцениваем риски открытого разговора и недооцениваем риски молчания.
Рассказываем о том, как это проявляется, к каким последствиям приводит и как сделать правильный выбор »»».
🥁 ВНИМАНИЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ КОМПАНИЙ 🥁
🟤 Вам интересно, как психологическая безопасность влияет на скорость принятия решений в отрасли высоких технологий?
🟤 Вы хотите услышать не догадки, а реальные цифры о том, что на самом деле происходит с доверием и открытостью в российских высокотехнологичных компаниях?
🟤 Вам важно учиться не на абстрактных теориях, а на живых историях компаний, которые готовы честно рассказать, что сработало, а что — нет?
🟤 Вы ищете не просто инсайты, а работающие инструменты?
Если хотя бы на один вопрос вы ответили "да" и 20 мая 2026 г. вы будете в Москве, то приглашаем вас принять участие в воркшопе «Первые итоги исследования психологической безопасности в высокотехнологичных компаниях России».
Подробности и заявки на участие »»»
Если хотя бы на один вопрос вы ответили "да" и 20 мая 2026 г. вы будете в Москве, то приглашаем вас принять участие в воркшопе «Первые итоги исследования психологической безопасности в высокотехнологичных компаниях России».
Подробности и заявки на участие »»»
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
ВАМ ГРУБЯТ? СТАНЬТЕ ЗЕРКАЛОМ ДЛЯ... СЕБЯ
Даже одно грубое высказывание со стороны другого человека может испортить день.
Есть приём, который помогает не скатиться в ответную грубость и сохранить самообладание. Называется «зеркальное отражение»🪞.
Нет, вам не нужно передразнивать собеседника. Суть в том, чтобы спокойно и беспристрастно озвучить то, что вы наблюдаете и чувствуете. Затем предложите конструктивный вариант продолжения общения.
Например:
🔸 «Вы стали говорить громче, и мне сложно сосредоточиться на сути разговора. Давайте сделаем паузу».
🔸 «Когда вы используете такие формулировки, мне хочется защищаться вместо того, чтобы вникнуть в ситуацию. Давайте попробуем общаться по-другому».
🔸 «Я понимаю, что вы расстроены. Но такие ваши слова, как (...) меня сильно задевают. Давайте обсудим, что именно вас беспокоит».
Подобные высказывания – простые и не провоцирующие агрессию - во многих случаях помогают другому человеку хотя бы на несколько секунд абстрагироваться, взглянуть на происходящее со стороны и откорректировать свои намерения, слова и действия. Кроме того они дают ему возможность естественно и искренне извиниться.
Возможно, тот, кто нагрубил вам, только что получил неприятное известие. Или ему чуть ранее нагрубили, и он передал грубость по цепочке. Возможно, он сейчас в таком эмоциональном состоянии, в котором сложно осознавать своё поведение.
Какой бы ни была причина, разумный, рациональный и порядочный человек в ответ на ваши слова сделает паузу, извинится и будет (как минимум - попытается) вести себя по-другому.
Если же он продолжит грубить, вашим лучшим решением будет прекратить общение и уйти.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
Даже одно грубое высказывание со стороны другого человека может испортить день.
Есть приём, который помогает не скатиться в ответную грубость и сохранить самообладание. Называется «зеркальное отражение»🪞.
Нет, вам не нужно передразнивать собеседника. Суть в том, чтобы спокойно и беспристрастно озвучить то, что вы наблюдаете и чувствуете. Затем предложите конструктивный вариант продолжения общения.
Например:
🔸 «Вы стали говорить громче, и мне сложно сосредоточиться на сути разговора. Давайте сделаем паузу».
🔸 «Когда вы используете такие формулировки, мне хочется защищаться вместо того, чтобы вникнуть в ситуацию. Давайте попробуем общаться по-другому».
🔸 «Я понимаю, что вы расстроены. Но такие ваши слова, как (...) меня сильно задевают. Давайте обсудим, что именно вас беспокоит».
Подобные высказывания – простые и не провоцирующие агрессию - во многих случаях помогают другому человеку хотя бы на несколько секунд абстрагироваться, взглянуть на происходящее со стороны и откорректировать свои намерения, слова и действия. Кроме того они дают ему возможность естественно и искренне извиниться.
Возможно, тот, кто нагрубил вам, только что получил неприятное известие. Или ему чуть ранее нагрубили, и он передал грубость по цепочке. Возможно, он сейчас в таком эмоциональном состоянии, в котором сложно осознавать своё поведение.
Какой бы ни была причина, разумный, рациональный и порядочный человек в ответ на ваши слова сделает паузу, извинится и будет (как минимум - попытается) вести себя по-другому.
Если же он продолжит грубить, вашим лучшим решением будет прекратить общение и уйти.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
💯3
"ТОЛЬКО МЕЖДУ НАМИ", ИЛИ ОФИСНЫЙ БУМЕРАНГ
Руководители - тоже люди. Бывает, они распространяют сплетни и критикуют других за глаза. Делают это они по нескольким причинам (каждая из которых в конечном итоге является разрушительной):
1. Это даёт ложное ощущение близости и укрепления доверия: «Это только между нами, конфиденциальная информация».
2. Критические замечания возвышают говорящего в сравнении с критикуемым.
3. Сплетни как политическая стратегия для управления восприятием и создания альянсов.
Порой руководители оказываются неспособными распознать токсичные модели поведения, и они копируют то, что наблюдали у своих коллег или начальников.
Негативные последствия сплетен и деструктивных комментариев
Для руководителя
Склонность к сплетням подрывает доверие. Даже когда со стороны кажется, что люди с интересом слушают сплетни и критику, они с большой вероятностью делают для себя пометки: «Если он/она так отзывается о других при мне, он/она также будут говорить и обо мне в присутствии других». Такое отношение наносит ущерб авторитету и профессиональной репутации, иногда непоправимый.
Для организации
• Формирование токсичной культуры, в которой люди чувствуют себя небезопасно.
• Снижение качества сотрудничества по мере того, как люди становятся более осторожными.
• Потерю высокоэффективных сотрудников, поскольку они стремятся работать в более здоровой среде.
• Самоисполняющиеся пророчества, когда критикуемые люди начинают защищаться или нападать.
Что говорят цифры
Как показало исследование Zenger Folkman, возможно, самым опасным последствием является то, что такое поведение мешает руководителям развить свою способность влиять.
181 руководитель прошёл оценку по методу обратная связь 360˚ . Каждого оценили примерно 15 человек, включая его руководителя, коллег, непосредственных подчинённых и партнёров и др. Они дали оценку 31 виду поведения, используя 5-балльную шкалу, где 5 баллов соответствовало «Выдающимся результатам», а 1 – «Нуждается в значительном улучшении».
Особое внимание исследователи уделили оценке поведения «Предотвращает деструктивные комментарии в адрес других». Оно подразумевает, что руководитель сам не распространяет сплетни и не критикует за глаза и пресекает попытки окружающих вести себя подобным образом.
Сравнение результатов оценки этой характеристики с оценкой общей эффективности лидерства показало яркую корреляцию: у любителей сплетен была самая низкая оценка общей эффективности лидерства (см. рисунок👆🏻).
Авторы исследования также обнаружили, что у тех руководителей, которые получили низкие оценки по критерию «Пресекает деструктивные комментарии о других», были ниже оценки по 29 из 31 видов оцениваемого поведения.
«Эффект бумеранга» был очевиден: руководители, которые делали негативные замечания в адрес других, серьёзно подрывали восприятие собственной эффективности. Эта единственная токсичная привычка создаёт эффект ореола, который окрашивает восприятие их лидерства другими людьми.
А теперь большая ложка мёда🍯.
Среди руководителей, склонных, по мнению, окружающих сплетничать больше других, 16% смогли кардинально изменить своё поведение. Повторная оценка через несколько месяцев показала, что они вошли в 25% лучших как по характеристике «Пресекает негативные комментарии о других», так и по общей эффективности лидерства.
Немногие действия по развитию лидерских качеств могут похвастаться таким значительным эффектом от решения одной проблемы.
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер #руководителю #исследование
Руководители - тоже люди. Бывает, они распространяют сплетни и критикуют других за глаза. Делают это они по нескольким причинам (каждая из которых в конечном итоге является разрушительной):
1. Это даёт ложное ощущение близости и укрепления доверия: «Это только между нами, конфиденциальная информация».
2. Критические замечания возвышают говорящего в сравнении с критикуемым.
3. Сплетни как политическая стратегия для управления восприятием и создания альянсов.
Порой руководители оказываются неспособными распознать токсичные модели поведения, и они копируют то, что наблюдали у своих коллег или начальников.
Негативные последствия сплетен и деструктивных комментариев
Для руководителя
Склонность к сплетням подрывает доверие. Даже когда со стороны кажется, что люди с интересом слушают сплетни и критику, они с большой вероятностью делают для себя пометки: «Если он/она так отзывается о других при мне, он/она также будут говорить и обо мне в присутствии других». Такое отношение наносит ущерб авторитету и профессиональной репутации, иногда непоправимый.
Для организации
• Формирование токсичной культуры, в которой люди чувствуют себя небезопасно.
• Снижение качества сотрудничества по мере того, как люди становятся более осторожными.
• Потерю высокоэффективных сотрудников, поскольку они стремятся работать в более здоровой среде.
• Самоисполняющиеся пророчества, когда критикуемые люди начинают защищаться или нападать.
Что говорят цифры
Как показало исследование Zenger Folkman, возможно, самым опасным последствием является то, что такое поведение мешает руководителям развить свою способность влиять.
181 руководитель прошёл оценку по методу обратная связь 360˚ . Каждого оценили примерно 15 человек, включая его руководителя, коллег, непосредственных подчинённых и партнёров и др. Они дали оценку 31 виду поведения, используя 5-балльную шкалу, где 5 баллов соответствовало «Выдающимся результатам», а 1 – «Нуждается в значительном улучшении».
Особое внимание исследователи уделили оценке поведения «Предотвращает деструктивные комментарии в адрес других». Оно подразумевает, что руководитель сам не распространяет сплетни и не критикует за глаза и пресекает попытки окружающих вести себя подобным образом.
Сравнение результатов оценки этой характеристики с оценкой общей эффективности лидерства показало яркую корреляцию: у любителей сплетен была самая низкая оценка общей эффективности лидерства (см. рисунок👆🏻).
Авторы исследования также обнаружили, что у тех руководителей, которые получили низкие оценки по критерию «Пресекает деструктивные комментарии о других», были ниже оценки по 29 из 31 видов оцениваемого поведения.
«Эффект бумеранга» был очевиден: руководители, которые делали негативные замечания в адрес других, серьёзно подрывали восприятие собственной эффективности. Эта единственная токсичная привычка создаёт эффект ореола, который окрашивает восприятие их лидерства другими людьми.
А теперь большая ложка мёда🍯.
Среди руководителей, склонных, по мнению, окружающих сплетничать больше других, 16% смогли кардинально изменить своё поведение. Повторная оценка через несколько месяцев показала, что они вошли в 25% лучших как по характеристике «Пресекает негативные комментарии о других», так и по общей эффективности лидерства.
Немногие действия по развитию лидерских качеств могут похвастаться таким значительным эффектом от решения одной проблемы.
#smartvalues #ВыдающийсяЛидер #руководителю #исследование
СИЛА ПАУЗЫ В ТРУДНОМ ДИАЛОГЕ
Иногда лучшее, что можно сделать во время трудного диалога - это попросить/предложить сделать паузу. Простой, эффективный и, как нам кажется недооценённый (вернее, неправильно оцениваемый) приём.
Некоторые ситуации, когда стоит сделать перерыв:
▫️эмоции не дают вам нормально слышать другого человека - они буквально оглушают;
▫️вопрос слишком важен для ответа "с ходу”;
▫️разговор зациклился и больше не двигается вперёд.
✏️ Добавьте свои варианты в комментариях.
Просьба о паузе часто воспринимается как демонстрация слабости, неуверенности или некомпетентности.
На самом деле пауза помогает снизить градус эмоций, выйти из автоматических реакций, услышать чужую позицию и точнее выразить свою.
Но сама по себе пауза работает не всегда. Важно то, как именно вы просите её:
🔹Скажите, почему вам нужна пауза.
🔹Предложите конкретное время продолжения разговора.
Например: «Поскольку я вижу ситуацию иначе, мне нужно немного времени, чтобы как следует обдумать твою точку зрения и чётче сформулировать свою. Можем вернуться к обсуждению завтра в это же время?»
В случае, если ваш собеседник на взводе или разговор слишком напряжённый и есть риск, что паузу может быть воспринята как разрыв контакта, не лишним будет подчеркнуть, что вы не уходите от разговора, а лишь берёте паузу - "мне важно продолжить наш разговор".
В таких формулировках просьба о паузе воспринимается не как отказ от диалога, а как желание сделать его более качественным.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать
Иногда лучшее, что можно сделать во время трудного диалога - это попросить/предложить сделать паузу. Простой, эффективный и, как нам кажется недооценённый (вернее, неправильно оцениваемый) приём.
Некоторые ситуации, когда стоит сделать перерыв:
▫️эмоции не дают вам нормально слышать другого человека - они буквально оглушают;
▫️вопрос слишком важен для ответа "с ходу”;
▫️разговор зациклился и больше не двигается вперёд.
✏️ Добавьте свои варианты в комментариях.
Просьба о паузе часто воспринимается как демонстрация слабости, неуверенности или некомпетентности.
На самом деле пауза помогает снизить градус эмоций, выйти из автоматических реакций, услышать чужую позицию и точнее выразить свою.
Но сама по себе пауза работает не всегда. Важно то, как именно вы просите её:
🔹Скажите, почему вам нужна пауза.
🔹Предложите конкретное время продолжения разговора.
Например: «Поскольку я вижу ситуацию иначе, мне нужно немного времени, чтобы как следует обдумать твою точку зрения и чётче сформулировать свою. Можем вернуться к обсуждению завтра в это же время?»
В случае, если ваш собеседник на взводе или разговор слишком напряжённый и есть риск, что паузу может быть воспринята как разрыв контакта, не лишним будет подчеркнуть, что вы не уходите от разговора, а лишь берёте паузу - "мне важно продолжить наш разговор".
В таких формулировках просьба о паузе воспринимается не как отказ от диалога, а как желание сделать его более качественным.
#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать