КАК ПРЕВРАТИТЬ СПУТАННЫЙ КЛУБОК ПРОБЛЕМ В ЧЁТКУЮ СТРУКТУРУ

Первое железное правило подготовки: один диалог - одна тема. Это не означает, что других проблем нет. Это означает, что надо определить последовательность и не пытаться решить все разом.

Конкретно, наглядно и подробно.
Именно так Георгий Мелик-Еганов рассказал об СТО-анализе - одном из инструментов подготовки и ведения трудных диалогов - в своей новой статье. Что называется, читай и делай.

ВЛАСТЬ НЕ ОТМЕНЯЕТ УЯЗВИМОСТИ

Кто более уязвим во время трудного диалога сотрудника с руководителем?
На первый взгляд, сотрудник - ведь у руководителя есть власть. Но если мы попробуем поставить себя на место руководителя (вот мой подчинённый, и он открыто заявляет, что я делаю что-то не так), то станет понятно, что и ему есть чего опасаться.
Под угрозой могут оказаться:
Компетентность: «А вдруг сотрудник разбирается в этом лучше меня и все это увидят?».
Авторитет: «Если уступлю сейчас, меня потом не будут слушать».
Контроль: «Ситуация выходит из под моего контроля».
Имидж: «Мой руководитель и/или мои коллеги могут воспринять моё поведение как проявление слабости».

Отсюда важное правило для проведения трудного диалога с руководителем:
Прежде чем высказывать несогласие или сомнение, подтвердите, что вы уважаете право руководителя принимать решения, разделяете его цели и готовы честно обосновать свою позицию, а также вникнуть в его аргументы.
Только тогда он сможет услышать вашу точку зрения, не воспринимая её как угрозу.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

ИЩЕМ СОБЕСЕДНИКОВ ДЛЯ ЧЕСТНОГО РАЗГОВОРА

Глобальные исследования (например, вот это) давно подтвердили: психологическая безопасность — это не "что-то на психологическом", а двигатель развития и удержания талантов. Для высокотехнологичных компаний - там, где всё решают знания, инновации и высокоинтеллектуальные команды, - это утверждение особенно актуально.
Вопрос только в том, как это работает в российских организациях, где культура молчания и авторитарный стиль управления - обычное дело.

Ответ на этот вопрос может дать исследование. Мы его уже начали - исследовательский проект компании SmartValues "Агора".

Нам нужны союзники, готовые поделиться реальностью без прикрас.

👉 Вы руководитель или специалист в высокотехнологичной компании? — Приглашаем на анонимное интервью. Подробности >>>.
👉 Вы не из отрасли? - Перешлите, пожалуйста, этот пост знакомому из hi-tech.

#smartvalues #исследование

Георгий Мелик-Еганов рассказал "Известиям" о том, почему в российских компаниях принято скрывать ошибки и как страх перед "плохими новостями" создаёт большие проблемы для бизнеса.

ТРИ ЗОНЫ ВНИМАНИЯ ВО ВРЕМЯ ТРУДНОГО ДИАЛОГА

Когда диалог становится трудным, наше внимание рассеивается. Есть сильные эмоции, есть свои мысли, которые нужно облечь в правильные слова, а ещё есть реакция собеседника. Как уследить за всем и при этом остаться в ресурсе и конструктиве? Это вообще возможно? Возможно, если, не распыляя внимание, сфокусироваться на трёх зонах и отслеживать наиболее явные и информативные сигналы.

1. Следите за моментом, когда диалог становится трудным.
На это могут указывать ваши физические ощущения и действия. Проанализируйте, что происходит с вашим телом, когда разговор становится трудным и напряженным.
У разных людей это проявляется по-разному - важно знать свои сигналы и быстро распознавать их. Кому-то легче заметить физиологические симптомы: учащённое сердцебиение, жар в области лица, резь в глазах, испарина и т.п. Другие обращают внимания на свои неконтролируемые действия, когда они повышают голос, постукивают ногой, размахивают руками или, наоборот, становятся скованными. Поведенческие проявления помогают им понять, что они чувствуют.
Найдите время и вспомните некоторые из своих особенно трудных диалогов. Как вы вели себя, что чувствовали, когда напряжение нарастало? Запомните наиболее типичные для вас сигналы и мысленно держите их в поле зрения во время разговора.

2. Следите за признаками, указывающими на то, что собеседник перестал чувствовать себя в безопасности.
Настоящий диалог невозможен без свободного обмена мыслями. А чтобы свободно высказывать свои идеи, нам необходимо чувствовать себя в безопасности. Если такого ощущения нет, то у нас возникает страх, что нас не поймут, что наши идеи отвергнут, что их используют против нас.
Одни люди в такой ситуации начинают вести себя агрессивно – они буквально готовы вступить в бой за свою точку зрения. Другие, напротив, закрываются и решают держать свои мысли при себе. Вот почему так важно следить за проявлениями насилия или молчания со стороны собеседника.
Обращайте внимания на тон голоса, жесты, позы и мимику, выбор слов, попытки сменить тему или выйти из разговора. Так вы сможете не только сразу заметить, что диалогу что-то угрожает, но и перенастроить свой мозг. Когда эмоции накаляются, мы часто теряем способность мыслить рационально. Начав целенаправленно отслеживать безопасность, мы возвращаем себе способность здраво рассуждать. Получается мы убиваем двух зайцев: следим за безопасностью обсуждения и регулируем своё собственное состояние.

3. Следите за собственным стилем поведения в стрессовых ситуациях.
В ситуации, когда обсуждается важный для нас вопрос и другой человек с нами несогласен, большинству из нас очень сложно себя контролировать - нам не до самоконтроля. К счастью, есть один хороший способ усилить способность к самоконтролю - проанализируйте свой стиль поведения в условиях стресса с помощью теста. Вы поймёте, чего ожидать от себя во время трудного диалога и за какими своими реакциями вам нужно следить в первую очередь. Зная свои слабые зоны и опасные сценарии, вы сможете попытаться избежать их.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #мысли_вслух

СЛОВО НЕ ВОРОБЕЙ: КАК ВЕРНУТЬ ДОВЕРИЕ, КОГДА СЛОВА УЖЕ "УЛЕТЕЛИ"

Бывает так, что вы говорите другому человеку то, о чём потом жалеете? Вы думаете, что не следовало бы вообще этого говорить или надо было сказать, но по-другому.
Скажешь — не воротишь... Да, вернуть назад слова мы не сможем. Но у нас есть шанс вернуть доверие, уважение и хорошие отношения. Как это сделать - зависит от типа ситуации.
Вот два наиболее частых варианта с рекомендациями, как из них выйти:

🔷 Вы сказали что-то неправильное или совершенно недопустимое.
Что нужно сделать: Принести извинения – внятно и развёрнуто.
🔔 По искренности и глубине извинения должны соответствовать силе эмоций, которые другой человек испытал, услышав ваши слова. Например, если вы публично и резко высказали своё неуважение руководителю, то банальное «простите» не поможет.
Другим людям необходимо услышать такое извинение, которое по насыщенности содержанием и эмоциями будет равнозначно силе негативных чувств, которые вы у них вызвали своим высказыванием.

«…, я хочу извиниться за свои слова на совещании. Сказать, что ваше решение «глупое и вредит проекту», было глубоко неуважительно, эмоционально несдержанно и совершенно недопустимо. Я осознаю, что своими резкими словами мог не только обидеть вас, но и подорвать ваш авторитет перед командой. Я беру на себя ответственность за эту вспышку и искренне прошу вашего прощения».

🔷 Вы сказали что-то само по себе правильное, но ваше высказывание было неверно воспринято.
Что нужно сделать: Здесь всё сложнее. Однако извинение по-прежнему в центре внимания, и оно должно соответствовать степени огорчения другой стороны.
Перед вами стоят три задачи:
1. Признайте, что ваши слова прозвучали настолько обидно, насколько это показалось собеседнику. Покажите, что вы это понимаете и принимаете ответственность.
🔔 Не переходите к решению второй задачи до тех пор, пока не справитесь с первой.
2. Сформулируйте вашу точку зрения по обсуждаемому вопросу так, как это следовало бы сделать изначально.
3. Повторите пункт 1.

«…, я вижу, как сильно тебя задели мои слова «в презентации куча ошибок». Мне очень жаль. Я понимаю, прозвучало это так, будто я обесцениваю твой труд. Я знаю, что ты вложила в эту работу много сил и времени. Прости, что я так категорично высказалась. На самом деле есть только две ошибки в технической части, но они важные и могут внести путаницу в обсуждение. В целом презентация содержательная и качественно выполненная. Ещё раз приношу извинения за резкую формулировку».

Какой бы ситуация ни была, есть пара универсальных правил: Реагировать и извиняться нужно мгновенно, сразу после неудачного высказывания.
А последующие ваши действия должны опровергнуть слова, о которых вы сожалеете, и подтвердить искренность ваших извинений.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

Одни дети охотно рассказываю о своих мыслях и чувствах, другие предпочитают молчать, скрывая всё внутри. Но каким бы ребёнок ни был, родители могут заметить изменения в его поведении и попытаться выяснить их причины.
Как войти в мир ребенка, который не делится своими переживаниями?
На этот вопрос Максим Ильин отвечает на Parents.ru.

93% руководителей согласны, что негативная обратная связь повышает эффективность сотрудников. Но парадокс в том, что она часто ухудшает восприятие лидера в глазах команды и блокирует развитие.
В новой публикации в нашем блоге на Хабре Георгий Мелик-Еганов рассказывает, почему умение принимать критику от сотрудников важнее умения высказывать её и зачем руководителю нужно быть способным выслушивать даже неконструктивные замечания.

КАК СКАЗАТЬ «СТОП» ТОКСИЧНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ И НЕ ПОТЕРЯТЬ РАБОТУ

Ваш руководитель ведёт себя неконструктивно (повышает голос, угрожает и запугивает и т.д.). Это создаёт небезопасную, напряжённую атмосферу и усложняет выполнение вами рабочих задач.
Радикальное решение - найти другую работу и другого руководителя. Но это не всегда возможно и разумно. Предлагаем выбрать трудный диалог.

Идеи для подготовки и проведения:

1. Управляйте своей историей.
Как бы вы описали поведение руководителя? Используя слова «орёт», «угрожает», «прессует», вы наполняетесь негативными эмоциями, осуждаете руководителя и испытываете к нему неприязнь. Такие эмоции делают диалог невозможным. Попробуйте переосмыслить поведение начальника: возможно, это не злоба, а фрустрация, разочарование или страх.

2. Проверьте свои мотивы.
Единственный мотив, который сработает, - это искреннее желание помочь руководителю добиться лучших результатов. Если же вами движет желание критиковать/наказать его за «недостойное поведение», оно проявится в ваших словах и действиях. Даже если вы будете пытаться скрыть свой истинный мотив, руководитель почувствует его и начнёт защищаться.

3. Начните с создания безопасности.
Руководитель должен чувствовать себя в безопасности, прежде чем услышит критику. Безопасность возникает, когда человек верит, что вы уважаете его и заботитесь о его интересах. Начните с признания его заслуг и преданности делу. Например: «Я работаю здесь достаточно долго, чтобы понять, как вы преданы компании. Вы принимаете нашу работу близко к сердцу и хотите, чтобы всё было сделано идеально. Я уважаю и ценю это. Мне кажется, есть некоторые моменты, которые ставят под угрозу нашу способность выполнять работу максимально качественно». Только после такого вступления можно переходить к проблемам, которые мешают общему успеху.

4. Просите разрешения.
Один из лучших способов обеспечить безопасность в общении с человеком, обладающим большей властью, чем вы, - попросить у него разрешения поделиться своими мыслями. Так вы отдаёте должное положению руководителя, и у него возникает ощущение контроля над разговором. Это важно, так как люди готовы пойти на больший эмоциональный риск, когда им предоставляется возможность выбирать.
Вступление из предыдущего пункта можно продолжить так: «Отчасти это связано с тем, как вы решаете проблемы, возникающие в нашей команде. Я готов(а) описать, что имею ввиду, если вы не против. Мне важно выполнять свою работу наилучшим образом и думаю, что этот разговор может помочь. Я с уважением отнесусь к вашему решению, если вы посчитаете, что эту тему не стоит обсуждать».
Парадоксально, но право сказать «нет» повышает шансы сказать «да».

5. Аргументируйте через интересы руководителя.
Если руководитель согласится на диалог, у вас будет возможность высказать свои аргументы. Убедитесь, что вы готовы обосновать их не только своим неприятием его поведения. Если вы считаете, что оно вредит интересам самого руководителя, представьте убедительные доказательства в поддержку своего мнения.

Когда люди, занимающие высокие посты, ведут себя некорректно по отношению к другим, это часто связано как с особенностями их эмоциональной регуляции, так и с их взглядами на способы повышения эффективности. Помните: вы не можете контролировать поведение другого человека, но вы можете контролировать свой вклад в диалог. Возможно, вы не добьётесь нужных изменений при всём своём усердии и желании. Но то, что вы выбрали уважительный, конструктивный и безопасный диалог вместо молчания или конфликта, — это ваша личная победа и большой шаг вперёд.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

Как у вас с критическим мышлением?

Если вы считаете, что критическое мышление — это умение находить ошибки у других, вы в ловушке. Той самой, в которую попали меланезийские аборигены. И так же, как и они, вы не сможете получить желаемое. Георгий Мелик-Еганов рассказывает, что это за ловушка и как из неё выбраться.

p.s. В конце статьи есть тест, с помощью которого вы можете оценить своё умение отделять факты от историй. Для участия в нём необходима регистрация на Хабре.

«ТЫ МЕНЯ НЕ УВАЖАЕШЬ»: ЧЬЯ ЭТО ПРОБЛЕМА НА САМОМ ДЕЛЕ?

Близкий человек сказал или сделал что-то, что вы восприняли как проявление неуважения к вам. Перебил вас, критиковал в присутствии других людей, отпустил саркастический комментарий по поводу вашего высказывания – вариантов много, и у каждого из нас есть свои болевые точки.
Сказал или сделал он, а проблема у вас. И вы не сможете справиться с ней, если не возьмете ответственность за её решение на себя.
Один из способов сделать это - открыто сказать о своих чувствах, используя приёмы ведения трудного диалога: «Когда ты делаешь X, я чувствую Y. Я не обвиняю тебя, я открыто делюсь своими мыслями и чувствами».
Например: «Когда ты молча выходишь из комнаты в то время, как я делюсь с тобой своими мыслями, я чувствую, что ты меня не уважаешь. Я не говорю, что ты действительно меня не уважаешь. Я говорю о своих ощущениях. Понимаешь, о чём я?».
Поделитесь своей точкой зрения таким образом, чтобы ваш собеседник мог лучше понять, что с вами происходит, а не думал, что вы пытаетесь переложить на него ответственность за свои чувства.

#smartvalue #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

В новой статье для Parents.ru Максим Ильин рассказывает, как превратить потенциальный конфликт с учителем вашего ребёнка в конструктивное партнёрство: "Когда мы (родители) встречаемся с учителем ребёнка — в учительской, по зуму или даже в переписке в мессенджере — первые мгновения решают все. Именно тогда закладывается вектор: превратится ли это в разговор между союзниками или в допрос с пристрастием".

Вы узнаете:
✅ Как отделить реальные факты от своих домыслов и эмоций.
✅ Фразы, которые создают безопасность и делают вас союзниками с учителем.
✅ Почему выбор взрослого влияет на доверие ребёнка к миру.
✅ Как сделать так, чтобы за каждым вопросом по поводу "неправильного" поведения ребёнка стояли не судьи, а взрослые, готовые помочь ему расти и развиваться.

"Что делать, если ребенок в конфликте с учителем: инструкция для родителей"

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #родителям

Хоть у нас и не кулинарный канал, но про сэндвичи мы уже писали. А теперь Георгий Мелик-Еганов раскрывает тему в нашем блоге на Хабре и призывает перестать травить сотрудников.

ЗАЧЕМ НАМ РАБОТАТЬ СО СВОИМИ ИСТОРИЯМИ И УЧИТЬСЯ ОТДЕЛЯТЬ ИХ ОТ ФАКТОВ?

Подробно об историях и их разновидностях можно прочитать здесь и здесь.

Краткий ответ: чтобы не быть заложниками «единственно правильного» (а на самом деле, возможно, абсолютно неправильного) взгляда на мир. До тех пор, пока мы не научимся управлять своими историями, они будут управлять нами.

А теперь более полный ответ от Георгия Мелик-Еганова.

🔹Во первых, управление своими историями — это признак зрелости.
Зрелый человек понимает, что он видит лишь малую часть происходящего, а остальное активно домысливает. Например, он честно признаёт, что:
● не знает мотивов другого человека;
● не может прочитать чужие мысли;
● его объяснение ситуации — лишь одна из множества возможных версий.
Такое осознание снимает внутреннее напряжение. Вместо убеждения том, что коллеге или подчинённому «ни до чего нет дела» появляются вопросы «Что я знаю наверняка? Что я видел и слышал? А что я додумал?».

🔹Во вторых, способность управлять своими историями снижает токсичность мышления.
Токсичное мышление нацелено на поиск виновных, объяснение происходящего недостатками других людей и снятие с себя ответственности.
Подвергая сомнению свои истории, мы можем попытаться взглянуть на ситуацию с нейтральной позиции, руководствуясь фактами. И тогда вместо «мой коллега ленивый и безответственный» окажется, что «мой коллега сдал отчёт на день позже срока, который, как мне кажется, мы согласовали». Такая формулировка оставляет пространство для диалога и поиска решения проблемы, а изначальная — лишь провоцирует конфликт.

🔹В третьих, управление своими историями делает ум гибким, тем самым повышая нашу способность к развитию.
Когда мы отделяем факты от историй, которые сами же себе рассказываем, мы освобождаем ум от жёстких интерпретаций и получаем пространство для альтернативных взглядов. Это и есть гибкость: способность переключаться между вариантами, не цепляясь за одну «правду». Мы перестаём быть заложниками одной версии реальности. У нас появляется выбор: вместо автоматической реакции — осознанный ответ, вместо защиты своей истории — возможность увидеть новое.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги

КАК ПРЕВРАТИТЬ ПАССИВНУЮ АГРЕССИЮ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНСТРУКТИВНЫЙ ДИАЛОГ

Как ведёт себя токсичный руководитель? Повышает голос, оскорбляет, угрожает. Так бывает, но, пожалуй, более распространены и опасны другие проявления – те, что называются пассивной агрессией. Это стиль поведения, при котором негативные чувства (гнев, раздражение, несогласие) выражаются не прямо, а косвенно: через саботаж, молчание, сарказм, демонстративную некомпетентность. Такой руководитель избегает открытого конфликта, но делает так, чтобы сотрудники чувствовали себя неуверенно, виновато или беспомощно.

Варианты проявления пассивной агрессии со стороны руководителя:

♨️ Двусмысленная похвала и сарказм.
«Наконец-то ты сделал отчёт правильно. Я уже начал думать, что ты не справишься».

♨️ Имитация забывчивости и саботаж.
Вы отправили заявку руководителю и ждёте утверждения бюджета уже три дня. На вопрос о статусе запроса руководитель отвечает: «Прости, письмо затерялось. У меня сейчас полный завал. Разберись с этим сам».

♨️ Молчаливое игнорирование.
Вы делитесь с руководителем своими идеями, а он вместо нормальной обратной связи отвечает односложно («понятно», «ясно») или вообще никак не реагирует.

♨️ Навязывание ответственности через чувство вины.
«Если бы ты была внимательнее, мне бы не пришлось это объяснять».

Использование руководителем подобных «приёмов», мягко говоря, не способствует эффективности сотрудников. А вот чему оно точно способствует, так это эмоциональному обсуждению начальника в кулуарах и придумыванию «стратегии противостояния злу».

Вместо этих сомнительных практик предлагаем направить усилия на реальное решение проблемы: смените фокус: от «плохой руководитель» к «где разрыв в нашем взаимодействии и как его устранить?».

✅ Спросите себя, почему разумный человек может так вести себя с сотрудниками.

Как бы странно и сложно вам это ни казалось, взгляните на него как на разумного, порядочного и рационального человека. Этот пост может вам помочь.
Скорее всего, вы слишком цепляетесь за свою историю обиды. Попробуйте ослабить хватку и увидеть в руководителе человека, а не злодея.
• Возможно, раньше он давал детализированную, чёткую обратную связь, и как-то ему на это сказали, что он типичный микромендежер. То, как он общается сейчас – это попытка исправиться, уйти от микроменеджмента. Похоже, он сильно перестарался. Но, согласитесь, это уже не укладывается в историю о злодее.
• Возможно, он сам не до конца понимает, чего хочет, но ему некомфортно признавать это.
Это примеры двух альтернативных историй. Их может быть больше, в каждой конкретной ситуации – свои варианты.

Пока вы верите, что руководитель намеренно расставляет ловушки, вы не видите реальной проблемы. А проблема чаще всего в разрыве между неясными ожиданиями и ответственностью, которую вы чувствуете, пытаясь их понять и соответствовать им.

✅ Поговорите с руководителем, но не для того, чтобы обвинить его, а чтобы показать своё желание работать лучше.
Вот пример начала разговора:
«Не могли бы мы кое-что обсудить? Моя цель — качественно выполнять работу и добиваться ожидаемых результатов. Я хочу, чтобы то, что я делаю, работало на благо команды.
Но когда вы ставите передо мной задачи, порой мне сложно определить показатели их успешного выполнения и понять, к какому результату мне нужно стремиться. Из-за этого я могу интерпретировать задачу не так, как вы её видите. Мне бы очень помогло, если бы мы могли прояснять ожидания заранее. Так я смогу предоставить тот результат, который вы ждёте. Что вы об этом думаете?».

Такой подход позволяет:
▫️ сфокусироваться на пользе: вы говорите о том, чтобы хорошо делать работу, а не о том, что руководитель плохо объясняет;
▫️избежать обвинений: вы описываете проблему (разрыв в понимании), не приписывая собеседнику злых намерений;
▫️пригласить к сотрудничеству (вы приглашаете руководителя совместно решить задачу, а не защищаться).

7 НАВЫКОВ...

Наверняка вы уже подумали о книге Стивена Кови "7 навыков высокоэффективных людей". А что если мы обратимся за примером и вдохновением к... детям?
Дети не читают бизнес-литературу, но мастерски владеют тем, что мы, взрослые, потеряли в погоне за результатом.
Они прямо говорят о том, что чувствуют.
Они спрашивают «почему?» (и делают это с искренним интересом, порой просто бесконечно) без страха показаться глупыми.
Они не боятся ошибаться и пробовать снова.
И это лишь несколько из их сильных сторон.

В новой статье на Psycologies.ru Максим Ильин рассказывает, чему и как мы, взрослые, можем поучиться