Управляйте своими историями, чтобы они не управляли вами.

Больше на эту тему: #истории.
Следующий пост посвятим трём "разумным историям".

#smartvalues #мысли_вслух #Трудные_Диалоги

ТРИ «РАЗУМНЫЕ» ИСТОРИИ
найдите среди них свою

Мы что-то видим или слышим, ➡️ затем объясняем себе, что это было и почему это произошло, – то есть, рассказываем себе историю, ➡️ эта история вызывает у нас определённые чувства, ➡️ под влиянием этих чувств мы что-то говорим или делаем.
В методике «Трудных Диалогов» эта цепочка называется Путь к действию.

Наши истории могут быть точными, и тогда они помогают нам действовать правильно. А могут они быть ошибочными, и тогда они помогают нам оправдывать своё поведение. Такие истории мы называем "разумными" (именно так, в кавычках). Творческие, а порой довольно изощрённые рассказы самому себе о том, что произошло и почему, позволяют нам хорошо себя чувствовать, даже если мы поступаем плохо и получаем совсем не те результаты, которые нам нужны.

Есть три типа «разумных» историй:

1. История Жертвы: «Это не моя вина» 😥
Эти истории делают нас невинными страдальцами. Они помогают нам скрыть свою роль в существующей проблеме и сделать акцент на своих благородных мотивах, правильных действиях и лучших качествах.

Руководитель отстранил вас от руководства проектом не потому, что вы не уделяли проекту достаточное внимание и пустили всё на самотёк. Вовсе нет. Он просто не оценил ваш творческий подход и нестандартный стиль. Вы хотели, чтобы сотрудники проявляли самостоятельность и инициативу, искали необычные решения. Вам не дали довести проект до конца. А результаты могли бы быть впечатляющими.

2. История Злодея: «Это всё из-за тебя!» 😠
Такие истории помогают нам выставлять других людей настоящими злодеями. Мы преувеличиваем их ошибки и недостатки, приписываем им недобрые намерения и обвиняем в неудачах и плохих результатах. А также с помощью этих историй мы оправдываем своё несправедливое и, возможно, грубое поведение – со злодеями можно только так.

Сосед снизу жалуется на шум из вашей квартиры по вечерам, потому что он брюзга и зануда. Говорят, он постоянно жалуется на всё и всех. Бывают люди, которым доставляет удовольствие портить жизнь окружающим. Он из таких.

3. История Беспомощного: «Я ничего не могу сделать» 🙁
С помощью этих историй мы убеждаем себя, что мы лишены возможности действовать конструктивно, здравой альтернативы для решения проблемы нет, мы бессильны.
Если истории Жертвы и Злодея объясняют, почему мы оказались в текущей ситуации, то история Беспомощного рассказывает, почему мы не сможем добиться хороших результатов в будущем.

Да, вы не сказали на собрании о том, что поставленный срок нереален. Но, если бы вы только заикнулись об этом, коллеги тут же назвали бы вас пессимистом. А руководитель мог бы вообще рассвирепеть, ведь он не выносит критики своих решений. А срок невыполним, вы обсуждали его с поставщиком. Что ж, пусть будет как будет. Вы ничего тут не можете изменить.

📝 Согласитесь, не самые приятные истории. Но есть хорошая новость: поскольку мы их рассказываем сами, мы можем ими управлять, и, соответственно, испытывать другие эмоции и совершать другие действия. Как это сделать? Рассказываем здесь.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #истории

В основу программы "Выдающийся Лидер" заложена идея о важности развития сильных сторон.
💡Аргумент в пользу этой идеи:
Развитие сильных сторон, в отличие от работы по устранению недостатков, доставляет удовольствие. А в то, что доставляет удовольствие, люди охотнее инвестируют своё время и силы.

#ВыдающийсяЛидер

ПОЧЕМУ МЫ МНОГО РАЗ ОБСУЖДАЕМ ОДНУ И ТУ ЖЕ ПРОБЛЕМУ И НЕ ПОЛУЧАЕМ НИКАКОГО РЕЗУЛЬТАТА

Бывает ли так, что вы из раза в раз обсуждаете с одним и тем же человеком одну и ту же проблему и… ничего не меняется?

Часто мы думаем, что сам факт разговора о проблеме – это уже её решение. Но не всё так просто. Если мы выберем неправильную тему, нам придётся вести этот разговор снова и снова. Избежать этого нам поможет СТО-анализ - один из инструментов методики "Трудные Диалоги".

Есть три уровня (= три темы) ведения трудного диалога.

🔹Первый уровень – Случай. Это диалог о сиюминутной проблеме, с которой мы столкнулись прямо сейчас. Одна из распространённых ошибок, которую мы здесь совершаем: обсуждаем случай спустя долгое время после того, как он стал проблемой. Это всё равно, что сорвать верхнюю часть сорняка и думать, что он здесь больше не появится. Если проблема вышла за рамки случая, «сорняк» будет продолжать расти до тех пор, пока мы не разберёмся с его «корнями».

🔹Более глубокие вопросы требуют обсуждения на уровне Тенденции. Проблема возникла не только что, она длится уже некоторое время. А только что случился её очередной эпизод.

🔹На третий уровень ведения трудного диалога мы выходим, если разговор о тенденции не даёт результата. В такой ситуации страдают доверие и уважение. Пришло время обсудить Отношения. Это самая сложная тема, и часто мы её старательно избегаем.
Подавляющее большинство проблем - это проблемы Случая, которые мы замалчивали или игнорировали так долго, что они превратились в сложные проблемы Отношений.

✅ В следующий раз, прежде чем начать очередной разговор с вашим постоянным собеседником, сделайте паузу и честно ответьте себе на вопрос: Какую тему мне нужно обсудить - Случай, Тенденцию или Отношения?
А затем подумайте о том, как обсудить её так, чтобы сохранить или даже укрепить ваши отношения.

#smartvaues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать #СТО-анализ

КОМПАНИИ НУЖНЫ ИЗМЕНЕНИЯ? НАЧНИТЕ С ПОВЕДЕНИЯ

Внедрить в компании глубокие и долгосрочные изменения. У многих такая задача вызывает поначалу ступор и даже страх. Пара идей, как подойти к её решению с энергией и оптимизмом и добиться нужного результата.

🔶 Начните с изменения поведения. Определите 2-3 критически важных модели поведения. Это те виды поведения, изменение которых максимально повлияет на результат. В программе «Мастер Влияния» мы называем их Жизненно Важным Поведением.
Хорошая новость в том, что в большинстве случаев проблемы создают лишь одна или две неправильных модели поведения. Соотвественно, внедрение одной или двух моделей жизненно важного поведения могут обеспечить позитивные изменения.

Пример из практики. Руководство одной компании обнаружило, что, стремясь соблюсти жёсткие производственные графики, сотрудники регулярно нарушали правила и процедуры. Их действия ставили под угрозу качество продукции. Было сформулировано следующее жизненно важное поведение: если сотрудник видел, что коллега нарушет правила или делает что-то, что негативно влияет на качество продукции, он дожен был уважительно сказать нарушителю, что тот ведёт себя неправильно. По мере того, как люди всё чаще практиковали такую модель поведения, количественные и качественные показатели компании значительно улучшились.

🔶 Серьёзные изменения начинаются с поиска жизненно важного поведения. Но одно дело - найти такое поведение. И совсем другое – сделать так, чтобы люди его практиковали.
Добиться этого помогут Шесть Источников Влияния:
1. Ценности
Привяжите новое поведение к тому, что важно для людей.
2. Навыки
Научите людей тому, что делать и как это делать.
3. Поддержка
Воспользуйтесь силой социального давления.
4. Командная работа
Убедитесь, что все участники помогают друг другу и делятся информацией, материалами и другими ресурсами, необходимыми для достижения успеха.
5. Вознаграждение
Используйте наилучшим образом небольшие, но значимые награды.
6. Окружающая среда
Организуйте физическую среду так, чтобы она способствовала правильному поведению и затрудняла неправильное.

Сфокусируйтесь на Жизненно Важном Поведении и используйте Шесть Источников Влияния. Это позволит вам добиться быстрых и глубоких изменений в организации.

#МастерВлияния #smartvalues #руководителю

КАК НАЧАТЬ ОБЩЕНИЕ С РАЗГНЕВАННЫМ СОТРУДНИКОМ

К руководителю пришёл, а, возможно, ворвался, сотрудник и начал с порога на повышенных тонах говорить о какой-то проблеме, требовать и даже угрожать.

Как руководителю вести себя в такой ситуации? Как сделать так, чтобы гневный сотрудник как можно быстрее пришёл в состояние, располагающее к конструктивному разговору?
Несколько соображений на эту тему.

🎯 Первым делом обеспечьте свою физическую безопасность. Убедитесь в том, что вас видят другие люди. Если вы в отдельном кабинете, откройте дверь или выйдите в холл. Вам может показаться, что вы отлично чувствуете ситуацию и не видите никаких угроз. Но в вопросе обеспечения физической безопасности лучше немного перестараться, чем положиться на свою интуицию.

🎯 Вместо того, чтобы незамедлительно и энергично начать решать проблему, обратитесь непосредственно к эмоциям сотрудника.
Можно сказать так: "Я вижу, что этот вопрос для вас очень важен. Когда вы говорите так громко, ситуация становится некомфортной для нас обоих. Не могли бы вы говорить тише? Я хочу вас выслушать и понять, чего вы хотите. Но я также хочу, чтобы наш разговор был более спокойным. Мы можем сделать пятиминутный перерыв?".
Такая пауза позволит вам двоим успокоиться и подготовиться к более продуктивному общению.

🎯 Постарайтесь выяснить, что вызывает такие сильные эмоции у сотрудника. Почему он чувствует себя настолько небезопасно, что начинает кричать? Пусть он расскажет свою историю. А вам нужно внимательно слушать. Если вы поймёте, какие факты легли в основу истории сотрудника и подпитывают его эмоции, вы будете знать, с чего начать решение проблемы.

🎯 Возможно, подобное поведение типично для вашего собеседника. Тогда вам стоит сказать ему об этом.
Например, так: "Вы приходите ко мне и начинаете кричать уже в третий раз. Пожалуйста, успокойтесь".Также вы можете договориться о том, какое поведение будет приемлемым, когда сотрудник придёт к вам следующий раз, чтобы поделиться проблемой. Важно чётко обозначить свои ожидания и помочь другому человеку понять, какое поведение недопустимо, а какое будет правильным.

Если же и в следующий раз сотрудник придёт к вам во взвинченном состоянии и будет кричать, требовать и угрожать, у вас будет полное право прибегнуть к дисциплинарным мерам.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #руководителю

СОВЕТЫ ДЛЯ ТЕХ, КТО НЕ ЛЮБИТ КОНСТРУКТИВНУЮ КРИТИКУ

Конструктивная критика.
Да, критика, но она же конструктивная.
Да, конструктивная, но всё же критика.
С какой стороны ни подойди, найдёшь повод для настороженного, а то и неприязненного отношения к этому виду обратной связи.

Обычно конструктивная критика вызывает у людей негативные эмоции по одной из двух причин:
1. Люди думают, что критикующий скорее нацелен на то, чтобы принизить их и подорвать их веру в себя, а не на то, чтобы помочь им стать эффективнее. И эти недобрые намерения он прячет за «конструктивом».
2. Люди считают, что критиковать (в любой форме) = стыдить. Любая обратная связь, которая подразумевает, что они должны делать что-то по-другому, негативно влияет на их самооценку.

Как вырваться из плена этих установок и получать от конструктивной критики только пользу?

🛟 Сделайте правильный акцент
Если в конструктивной критике, которую вы получаете, критики больше, чем конструктива, постарайтесь переосмыслить её и расставить акценты по-другому.
Например, после совещания вам звонит коллега и говорит: «Есть минутка? Хочу поделиться своими конструктивными критическими замечаниями по поводу плана, который ты озвучил(-а) на собрании».
Вы слышите слова «конструктивные критические замечания» и в первые секунды в зависимости от ситуации и от особенностей взаимотношений с этим коллегой вы можете почувствовать раздражение, испуг или разочарование. Но в вашей власти повлиять на то, как дальше будет разворачиваться разговор. Ответьте так, чтобы усилить конструктивную часть предстоящей обратной связи. Можно сделать это так: «Конечно. Было бы здорово услышать твои идеи. Я всегда открыт(-а) полезной обратной связи и конкретным предложениям».
Так вы дадите понять собеседнику, что вы хотите услышать не только про свои слабые места. Вас искренне интересует его соображения о том, что вы могли бы сделать по-другому.

🛟 Просите делиться предложениями по улучшению / исправлению
Порой критик бывает так сфокусирован на том, чтобы сообщить об ошибках и недостатках вашей работы, что он может не заметить нужного акцента в вашем ответе. В таком случае просите его поделиться идеями по улучшению / исправлению.
Когда люди дают вам обратную связь и указывают на ваши огрехи, вы имеете полное право просить их поделиться идеями по исправлению недочётов.
«Спасибо, что обратил(-а) внимание на этот момент. Мне бы очень хотелось узнать твоё мнение о том, как его можно улучшить / исправить. Что бы ты мог(-ла) предложить?».

🛟 Делайте выбор
Возможно, вы слышали выражение «обратная связь – это подарок». И, возможно, оно вызывает у вас те же не самые позитивные эмоции, что и «конструктивная критика». Если так, то давайте это изменим.
Представьте, что другой человек подарил вам картину. Он выбирал её именно для вас, с любовью и искренним желанием вас порадовать. Но, к сожалению, подарок совсем не в вашем стиле. Вы любите классику, а здесь современное искусство, странное и непонятное для вас. Картина совершенно не подходит для интерьера вашей квартиры.
Как быть? Например, так: от души поблагодарить дарителя, думая о его добрых намерениях. А через некоторое время можно отдать картину тому, кому она действительно придётся по душе.
Вы не обязаны хранить эту картину. То, что кто-то подарил вам подарок, вовсе не значит, что вы должны «встроить» этот подарок в свою жизнь и использовать его. Вы сами решаете, как с ним поступить.

Точно так же и с обратной связью. Вы можете быть благодарны другому человеку за то, что он потратил время и силы и поделился своим видением. А дальше вы можете выбирать, использовать ли эту обратную связь и делать что-то по-другому в соответствии с ней или просто выслушать её и идти дальше.

🛟 И ещё один совет. Не забывайте о том, что люди дают обратную связь не всегда правильно. При этом их идеи могут быть действительно ценными. Поэтому старайтесь отделять форму подачи от самих идей.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать #обратная_связь

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #мысли_вслух

КАК СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ СОТРУДНИКИ ОХОТНО ДЕЛИЛИСЬ С ВАМИ ИНФОРМАЦИЕЙ: ТРИ СОВЕТА НОВОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ

Родителям эти советы также могут пригодиться😉.

Бывает так, что после перехода сотрудника на высокую руководящую позицию, коллеги начинают вести себя с ним / с ней более сдержанно и закрыто. Ещё вчера открыто обсуждали рабочие и личные проблемы, смеялись над шутками. А сегодня - настороженность и минимум информации.
Так же люди могут вести себя в присутствии нового руководителя, который пришёл в компанию извне.

Проблема здесь в том, что люди не чувствуют себя в безопасности при общении с руководителем. Кстати, такая же проблема может возникать и в общении родителей с детьми.

Несколько советов руководителю (и родителю) о том, как её решить:

1️⃣ Учитывайте прошлый опыт

Возможно, корни проблемы в общении с сотрудниками находятся в прошлом: у вас или ваших сотрудников есть определённый опыт. Например, кому-то пришлось работать под началом слишком жёсткого, грубого, коварного или непорядочного руководителя. Это могло быть несколько лет назад, но приобретённый опыт влияет на сегодняшнее поведение.

Возможно, вы сами приложили руку к появлению подобного опыта. Как такое могло случиться?
Это хорошо иллюстрирует высказывание одного из участников тренинга «Трудные Диалоги»: «Я понял. В моём присутствии сын и дочь всегда нервничают. Почему? 99,9% времени я хороший доктор Джекилл и лишь 0,1% времени я теряю терпение и выхожу из себя, превращаясь в мистер Хайда. 99,9% и 0,1%! Но дети всегда помнят о мистере Хайде и готовятся к его появлению».

Помните о том, что люди могут вести себя с вами так, а не иначе, потому что они «научены» прошлым опытом. Спросите себя: «Почему разумный, рациональный и порядочный человек может так говорить/поступать?». Что-то не так в текущей ситуации или на него влияет его прошлый опыт?

2️⃣ Поделитесь своими добрыми намерениями

Здесь хорошо работает такой приём «Трудных Диалогов», как Контрастирование. Контрастирующее высказывание проясняет, каких намерений у вас нет, а какие, наоборот, есть. Так вы помогаете собеседнику понять ваши добрые мотивы и избавляете его от беспокойства по поводу наличия у вас эгоистичных или вредных намерений.

Например, вы собираетесь поговорить с сотрудником, который избегает общения с вами и крайне неохотно делиться информацией. Начать можно так: «Я бы хотел(-а) поговорить с тобой об этом, честно и открыто. Мне хотелось бы понять, связана ли твоя закрытость по отношению ко мне с моим повышением. Я не хочу, чтобы моя новая должность мешала нашему общению и обмену важной для работы инфомацией. Я хочу, чтобы у нас был хороший контакт и ты мог(-ла) всегда поделиться со мной проблемами и вопросами. Я всегда выслушаю тебя. Скажи, пожалуйста, что ты об этом думаешь?».

Возможно, вам придётся начать такой разговор не один, а два, а, может, и три раза. Главная ваша задача – найти общую цель и сфокусироваться на том, чего вы оба хотите достичь.

3️⃣ Будьте последовательны

Если вы хотите получать информацию от людей, которые сомневаются или чувствуют себя небезопасно, вы должны быть последовательны. После того, как поделитесь своими намерениями и попытаетесь понять точку зрения другого человека, продолжайте вовлекать его в диалог. Спрашивайте, слушайте и отвечайте.
Иногда хорошим ответом будет: «Отличная идея, давай так и сделаем».
В другой раз: «Интересный вариант. Давай обсудим, как это скажется на бюджете и как повлияет на наших клиентов».
А иногда ответ может быть таким: «Можно я скажу, как я понял(-а) тебя? …, это правильно? Знаешь, я смотрю на это по-другому. Можем ли мы сравнить наши точки зрения?».

Если вы хотите, чтобы сотрудники (и дети) открыто и с желанием делились с вами важной информацией, вы должны постоянно обеспечивать им безопасность общения с вами. И тогда ваши отношения станут доверительными и надёжными.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #руководителю #безопасностьТД #родителям

КОУЧИНГОВЫЕ НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: САМООЦЕНКА И ОЦЕНКА ОКРУЖАЮЩИХ

Как вы думаете, какой процент руководителей считает себя лучшими коучами, чем они есть на самом деле?

Эксперты Zenger Folkman изучили базу данных 3 761 руководителя, включавшую в себя следующие блоки:
- самооценку коучинговых навыков;
- оценку коучинговых навыков, которую руководителям дали их руководители, коллеги и подчинённые (оценка по методу обратная связь 360°) – общая коучинговая эффективность.

Сравнив результаты самооценки навыков коучинга с оценкой окружающих, исследователи выяснили, что 24% руководителей переоценили себя как коучей. По мнению окружаюших, их общая коучинговая эффективность была достаточно низкой – в среднем на уровне 32го перцентиля (см. рисунок).

Также оказалось, что общая коучинговая эффективность руководителей, которые недооценили свои коучинговые навыки, была выше среднего – в среднем на уровне 57го перцентиля.

Этот феномен был описан психологами Корнельского университета Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером и получил название «эффект Даннинга-Крюгера». Суть его в том, что люди со слишком низкими способностями в какой-то сфере деятельности оказываются не в состоянии критически оценить свои навыки в этой области. Кроме того они не могут адекватно оценить их и у других людей. Чем более низкие результаты человек показывает по какой-либо шкале измерений, тем больше вероятность того, что он неадекватно оценивает свои способности.

В исследовании Zenger Folkman руководители, которые слишком высоко оценили свои коучинговые навыки, по мнению окружающих, не достигали даже среднего уровня эффективности в этой сфере. Они находятся в плену иллюзии превосходства, и это мешает им развиваться как лидерам. Вырваться из этого плена им поможет честная обратная связь от окружающих. Следующий шаг – определение слабых зон и тех действий, которые дадут максимальный результат в развитии коучинговых навыков. В этом поможет список характеристик из следующей публикации ⬇️.

#smartvalues #ВыдающийсяКоуч #руководителю #исследование

ШЕСТЬ ХАРАКТЕРИСТИК ПОСРЕДСТВЕННЫХ КОУЧЕЙ

Специалисты Zenger Folkman выделили шесть поведенческих характеристик руководителей, которые склонны переоценивать себя как коучей:

❌ Плохие слушатели. Мало кто скажет о себе, что он плохой слушатель. Но по-настоящему эту характеристику могут оценить только окружающие. Те, кто умеют слушать, делают это без осуждения, с искренним желанием понять другого человека. Они всегда готовы выделить время, чтобы узнать о потребностях и проблемах своих сотрудников.
Важный индикатор умения слушать – реакция человека на обратную связь. Если он закрывается или начинает защищаться, то такое поведение окружающие воспримут как проявление неумения слушать.

❌ Не являются ролевыми моделями. Эффективные коучи внушают доверие. Сотрудники видят в них ролевых моделей. Хороший коуч умеет создать атмосферу открытого доверительного общения. Он/она отдают должное достижениям других людей, используют любую возможность отметить их сильные стороны и похвалить.

❌ Не сотрудничают. Эффективные коучи всегда стремятся к взаимодействию и сотрудничеству с окружающими. И, напротив, слабые коучи нацелены на соперничество. Для них важно показать, что они сами и их команды лучше других. Они борются за ресурсы и исходят из того, что все сотрудники компании делятся на победителей и неудачников.

❌ Не развивают сотрудников. Выдающиеся коучи помогают сотрудникам овладевать новыми умениями и готовиться к будущим вызовам. Безусловно, это требует от коучей значительного вложения сил и времени. Окружающие люди ценят это и воспринимают как искреннюю заинтересованность в успехе других людей, а не только в своём собственном.

❌ Неспособны давать обратную связь. Хорошие коучи с желанием дают сотрудникам ясную, честную и конкретную обратную связь с тем, чтобы помочь им улучшить результаты. Они делают это в позитивном, мотивирующем ключе. Посредственные коучи либо избегают давать обратную связь, либо дают её в форме жёсткой интенсивной критики. Тем самым они демотивируют сотрудников и снижают их самооценку.

❌ Ненадёжны и непоследовательны. Хорошие коучи соблюдают договорённости и держат обещания. В своих действиях они руководствуются тем, что правильно, а не личной выгодой. Другие люди знают, что на них всегда можно положиться и их обещаниям можно верить.
Слабые коучи могут говорить одно, а делать совсем другое. Они не гнушаются интригами и сплетнями.
Коучинговые навыки – ценный актив руководителя.

💡Путь к мастерству начинается с желания стать мастером. Если вы прошли обучение, оно может стать хорошим стартом. Главное, не останавливаться на этом этапе. Оцените свои коучинговые навыки. Затем пусть ваша команда оценит их.
Если результаты окажутся хорошими, то вы всегда сможете сделать их ещё лучше. Если же результаты вас расстроят, начните с выявления слабых мест, сверившись со списком из шести пунктов, который вы только что прочитали.

#smartvalues #ВыдающийсяКоуч #исследование #руководителю

ТРИ СПОСОБА ПРОВАЛИТЬ ТРУДНЫЙ ДИАЛОГ, ЕДВА НАЧАВ ЕГО

Итак, вы решились обсудить проблему с тем, кто, по вашему мнению, её создаёт.
Очевидно, что вы и ваш будущий собеседник совершенно по-разному смотрите на ситуацию. Разговор ещё не начался, а ваши эмоции уже закипают. Вас ждёт классический трудный диалог.

Как показывает наш опыт, часто люди, незнакомые с методикой "Трудные Диалоги", начинают такой разговор одним из трёх НЕПРАВИЛЬНЫХ способов:

😡 1. Обвиняют другого человека. Например, "На каждом совещании ты игнорируешь мои идеи и предложения".

😡 2. Сообщают о своём отношении к этому человеку и негативных чувствах: "Я так зла на тебя!" или "То, что ты делаешь, просто возмутительно!".

😡 3. Манипулируют и играют в игры: "Ты догадываешься, о чём я хочу поговорить с тобой?" или "Есть идеи, почему я пригласил тебя?".

Выбирая любой из этих трёх способов, вы можете быть уверены: разговор пройдёт ужасно и проблема станет ещё острее.
Так начинать трудный диалог НЕЛЬЗЯ.

👌А вот так можно и нужно:
в самом начале беседы озвучьте свои добрые намерения.
Скажите о них максимально конкретно, избегая формулировок вроде "Я хочу, чтобы у нас было всё хорошо".
Можно начать так: "Я бы хотел поговорить с тобой о том, как у нас проходят совещания. Мне хотелось бы понять, что мы можем сделать, чтобы все участники могли делиться своими идеями и знали, что они будут услышаны".

Такое начало с большей вероятностью настроит вашего собеседника на конструктивное общение.

#smartvalues #ТрудныйДиалог #как_это_сделать

ПОЧЕМУ МЫ СОВЕРШАЕМ «ДУРАЦКИЙ» ВЫБОР

Часто от участников тренинга мы слышим идею о том, что хорошо провести трудной диалог – это значит быть «милым» с собеседником. А, чтобы быть «милым», приходится не до конца раскрывать свою позицию, что-то недоговаривать, где-то промолчать и т.д.

Как-то наши коллеги в Crucial Learning провели такой эксперимент. Они попросили руководителей представить, что их друг прислал им отрывок из своей будущей книги. Каждый руководитель получил текст с просьбой прочитать его и письменно поделиться мыслями о самом тексте и о намерении друга уволиться с работы и стать профессиональным писателем. Их предупредили, что их ответы предназначены не для воображаемого друга, а для сторонних наблюдателей.
Отрывок был настолько плохо написан, что участники эксперимента не скупились на безжалостные комментарии: «Хуже самого худшего из всего, что я когда-либо читал», «Полная бессмыслица», «Какой-то бред» и т.п.
Руководителям также нужно было ответить на вопрос о возможности улучшить что-то в тексте. Суть самого типичного ответа была такая: «Невозможно чего-либо достичь при таком старте. У автора этого текста нет ни единого шанса стать писателем».
Затем испытуемых попросили дать другу-«писателю» самую эффективную обратную связь, на которую они только способны. Результаты были поразительные. После «Хуже худшего» и «Нет ни единого шанса» последовали комментарии вроде «Здесь можно кое-что улучшить» и «Тебе придётся много трудиться, чтобы стать писателем».

Участники эксперимента совершили классический «дурацкий выбор». Они были уверены в том, что, если они будут предельно честны с другом, то они разрушат отношения с ним или нанесут ему непоправимый эмоциональный урон. То есть, они они исходили из того, что можно быть либо честными (и принести в жертву отношения) либо уважительными (и скрыть правду).

⛰️Самый сложный вызов, которые предлагает нам методика «Трудные Диалоги», это способность быть во время разговора одновременно на 100% честным и на 100% уважительным к собеседнику.
Продолжим эту тему в следующей публикации.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги

НАСКОЛЬКО ЭМОЦИОНАЛЬНЫМ НУЖНО БЫТЬ ВО ВРЕМЯ ОБСУЖДЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ

Некоторые люди считают, что, если они будут скрывать свои истинные эмоции и говорить спокойно и уважительно, то собеседник может не понять суть проблемы или понять её неправильно.

На самом деле эмоциональность в разговоре – не показатель честности. Демонстрация сильных эмоций во время трудного диалога скорее размывает и ослабляет суть ваших слов, а не усиливает её. Собеседник может воспринять вашу эмоциональность как попытку контролировать или манипулировать.
⚠️ Ему/ей будет уже не так важно, что вы говорите. Всё внимание будет переключено на то, как вы это говорите.

Значит ли это, что нужно общаться, как робот, без каких-либо эмоций? Безусловно, нет. Не стоит проявлять чрезмерные эмоции и думать, что так вы показываете свою искренность и открытость. То же самое вы можете сказать спокойнее и уважительнее, не вызывая у собеседника желания нападать на вас или защищаться.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

КАК ПЕРЕЙТИ ОТ СПОРА К ДИАЛОГУ

В ходе диалога его участники делятся фактами, чтобы наполнить фонд общего смысла. Во время спора люди используют факты, чтобы победить. Когда человека начинает больше интересовать победа, а не поиск истины, он играет фактами, как пешками на шахматной доске: использует только выгодную ему информацию, искажает одни факты, скрывает и отрицает другие.

Если вы оказались втянуты в спор, постарайтесь превратить его в диалог.
Основополагающие элементы диалога:
▫️общая цель, достижение которой для собеседников важнее отдельных разногласий;
▫️взаимное уважение.

Если у вас есть общая цель, попытайтесь сделать на этом акцент и перейти от спора к диалогу. Если же её нет, то попробуйте найти её или придумать. Чего бы хотели достичь все участники обсуждения? Что для всех одинаково важно?
И не забывайте об уважении. Оно должно звучать в словах и интонации, прочитываться в жестах и мимике.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать