ЧЕТЫРЕ ТИПА КОМАНД С НИЗКИМ УРОВНЕМ ДОВЕРИЯ РУКОВОДИТЕЛЮ

В командах, где сотрудники доверяют руководителю, царит атмосфера спокойствия, сосредоточенности на работе и целеустремлённости. Но, если доверия мало или нет совсем, люди испытывают напряжение. Они не уверены в своём будущем и с большей вероятностью задумываются о «тихом увольнении» или об уходе из компании. По данным исследования Zenger Folkman, в таких командах средний уровень вовлечённости составляет всего лишь 27%.

Авторы исследования выделяют четыре типа «проблемных» команд с низким уровнем доверия к руководству:

☹️ Команда «Ничто никогда не бывает достаточно хорошо»
Члены команды всё время находятся в ожидании возникновения очередной проблемы и опасаются, что что-то может пойти не по плану. Здесь не принято выражать признание за заслуги, а вознаграждение сотрудников – явление редкое.

👉🏻 👈🏻 Команда «Найди виновного»
В этой команде люди постоянно пытаются переложить вину за ошибки и проблемы на других. Они делают всё, чтобы избежать ответственности.

🔎 Команда «Микроменеджмент – наше всё»
Сотрудники быстро понимают, что следует выполнять только то, что им поручают; делать этот так, как положено; не заниматься инновациями и не проявлять инициативу.

👎🏻 Команда «Отстающие»
Результаты этой команды далеки от желаемых из-за неэффективных систем и процессов. При этом сотрудников часто обвиняют в недостатке мотивации.

Приходилось ли вам работать в таких командах или наблюдать их со стороны?

#smartvalues #исследование #руководителю

ТРИ ГЛАВНЫЕ ТРУДНОСТИ НЕДАВНО НАЗНАЧЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ИДЕИ ПО ИХ РЕШЕНИЮ

По данным исследования Crucial Learning с участием 1100 сотрудников разных компаний, недавно назначенным руководителям сложнее всего:
⚙️ призывать сотрудников к ответственности за неправильное / плохое поведение (отметили 19,4% респондентов);
⚙️ обсуждать с сотрудниками неудовлетворительные результаты их работы (18,4%);
⚙️ разрешать конфликты (12,3%).

Сами сотрудники согласились с такой оценкой. Они выбрали те же три варианта, отвечая на вопрос о том, в каких ситуациях межличностного взаимодействия их руководители испытывают наибольшие сложности.

В помощь новым и опытным руководителям несколько рекомендаций из обучающих программ «Трудные Диалоги» и «Диалоги об Ответственности». Они помогут подготовиться к разговору с сотрудником об ответственности за свои действия и необходимости изменить поведение.

🔸 Выбирайте для обсуждения правильную проблему.
Люди совершают огромную ошибку, когда решают обсудить не тот вопрос, который приведёт их к нужным результатам, а тот, который является наиболее болезненным или возник прямо сейчас. Спросите себя «Чего я хочу достичь в данной ситуации? Какую проблему я хочу решить?». Ответьте на эти вопросы и только после этого начинайте разговор.
🔸 Контролируйте свои эмоции.
Мы часто рассказываем себе истории о настоящих мотивах и намерениях других людей. Эти истории определяют наши эмоциональные реакции. Перед тем, как начать говорить, проверьте свои истории, подвергните их сомнению и исправьте. Изменив историю, вы сможете контролировать свои эмоции.
🔸 Помните о правиле «первых 30 секунд».
Начиная диалог, большинство людей делают всё неправильно в первые «опасные полминуты». Например, они сразу, с места в карьер, переходят к делу и начинают атаковать собеседника. Посвятите начало общения тому, чтобы показать заботу и уважение другому человеку, внимание к его интересам. Такой подход гасит желание защищаться и задаёт позитивный настрой всему разговору.
🔸 Помогите собеседнику увидеть естественные последствия.
Лучший способ привлечь внимание другого человека к проблеме – это изменить его вИдение. В доброжелательной, конструктивной манере расскажите о последствиях, которые влечёт за собой его текущее поведение.
🔸 Вовлекайте людей в решение проблемы.
Спросите сотрудника о том, каким он/она видит решение проблемы. Отнеситесь к идеям, которые будут высказаны, со всей серьёзностью. Будьте готовы взять их в работу. Люди с гораздо большей вероятностью будут что-то менять, если они участвовали в разработке плана изменений.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #ДиалогиОбОтветственности #исследование #руководителю

Сигналы опасности

🔻 Ваши физиологические, эмоциональные и поведенческие проявления: головная боль, резь в глазах, жар, определённые жесты и мимика, повышение голоса, раздражение и т.д.
Понаблюдайте за собой и определите свои характерные проявления, сигнализирующие о том, что диалог становится трудным. Отслеживайте их во время общения.

🔻 Ваш собеседник переходит к молчанию или насилию. О том, какие формы может принимать молчание и насилие в диалоге, мы рассказали здесь.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги

КАК РУКОВОДИТЕЛЮ ВЕСТИ СЕБЯ ВО ВРЕМЯ МАССОВЫХ СОКРАЩЕНИЙ ПЕРСОНАЛА

Сокращение персонала в последние пару лет коснулось многих компаний. Разговор с увольняемым сотрудником – большой стресс для обеих сторон. Эта ситуация провоцирует людей на неправильное поведение. Одни замыкаются и уходят в молчание. Другие проявляют агрессию, обвиняют и нападают. В некоторых случаях дело может дойти до судебных исков. Поэтому юристы компаний часто советуют руководителям: чем меньше будет сказано, тем лучше.

👉🏻 У нас есть другие советы > > >.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #руководителю

8 МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ РУКОВОДИТЕЛЮ БЫТЬ БОЛЕЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМ, ЦЕЛЬНЫМ И ЧЕСТНЫМ

Аналитики Zenger Folkman изучили базу данных оценки 6025 руководителей. Оценка по методу 360 проводилась дважды с интервалом 18-24 месяца. Авторы исследования выделили 546 руководителей, у которых компетенция «Проявляет цельность личности и честность» (одна из 19 Отличительных компетенций Выдающегося Лидера) по итогам оценки может быть определена как фатальный недостаток. Это значит, что окружающие оценивают уровень её развития очень низко – не выше 10го перцентиля.
В целом были получены следующие данные по оценке этой компетенции:
🔹 15% руководителей получили более низкие оценки во второй раз, то есть спустя 1,5-2 года после первой оценки;
🔹 64% руководителей слегка улучшили свои первоначальные результаты;
🔹 12% людей добились средних улучшений и повысили уровень развития компетенции до 44го перцентиля;
🔹 у 9% руководителей оценка компетенции стала существенно выше – от уровня фатального недостатка она выросла до 75го перцентиля.

Путь от фатального недостатка до среднего уровня развития компетенции, а тем более до 75го перцентиля, – это результат серьёзной работы. Достичь его сложно, но, как показывает опыт 21% руководителей, возможно.

Авторы исследования сравнили руководителей, которые по итогам повторной оценки смогли заметно улучшить компетенцию «Проявляет цельность личности и честность», с теми, чей результат ухудшился или незначительно улучшился. Они выделили те виды поведения (поведенческие проявления компетенций), оценка которых стала существенно выше.
⬇️

Так были определены 8 моделей поведения (= 8 рекомендаций), которые имеют критическое значение для развития компетенции «Проявляет цельность личности и честность».

1. Выполняйте свои обещания.
Многие люди быстро соглашаются что-то сделать, но либо делают это очень медленно, либо вообще не делают. Они забывают о своём обещании, их что-то отвлекает или же оказывается, что они просто не в силах сделать обещанное. Бывает так, что нам нужна помощь, но мы боимся о ней попросить, так как думаем, что будем глупо выглядеть. Мы тянем до последнего и в итоге только усугубляем проблему.
Будьте аккуратны со своими обещаниями. Записывайте их, отслеживайте и выполняйте. Если же возникают трудности с выполнением, заранее сообщайте о них тем, кому вы дали обещание.

2. Принимайте взвешенные решения. Никто не хочет казаться некомпетентным. При этом люди часто думают, что, обратившись к другому человеку за советом или помощью, они как раз и будут выглядеть менее компетентными. И вот в чём парадокс: окружающие действительно начнут сомневаться в компетентности руководителя, если он/она примет несколько недальновидных решений, а избежать принятия таких решений можно, спросив мнения других людей. Таким образом, запрашивая совет и помощь, руководитель выглядит в глазах окружения более компетентным и разумным.

3. Сотрудничайте с командой.
Некоторые люди воспринимают работу как место, где они соревнуются с другими сотрудниками и где может быть только один победитель. Если же руководитель сотрудничает со своими подчинёнными и работает вместе с ними и на одну цель, то это помогает людям почувствовать себя единой командой с заботливым лидером во главе.

4. Создавайте атмосферу непрерывного улучшения. Демонстрируйте желание и готовность повышать свою эффективность, осваивать новые знания и умения. Показывайте сотрудникам, что вы постоянно совершенствуетесь, и не стесняйтесь просить их о помощи.

5. Формируйте доверие.
Доверие волшебным образом усиливает все лидерские качества и способности. Недостаток доверия ухудшает коммуникацию и замедляет все процессы. Вы можете повысить доверие сотрудников через укрепление отношений с ними, обмен опытом и экспертизой. Не менее важна последовательность в словах и поступках.

6. Поддерживайте связь с сотрудниками, учитывайте их интересы и потребности.
Лидер, который проявляет внимание и заботу о сотрудниках, создаёт доверительную связь с людьми. Лидер, которому важно лишь выполнение работы в срок и в рамках бюджета, не формирует никаких эмоциональных связей с командой. Большинство людей хотят работать с теми, кто заботится о них и и учитывает их потребности и интересы.

7. Общайтесь умело, много и регулярно.
Как показывают исследования Zenger Folkman, общение - это одна из наиболее легко развиваемых компетенций. Но поработать над ней нужно очень многим руководителям. Проблемы руководителя в общении приводят к некачественной и несвоевременной передаче информации. Сотрудники не понимают или неправильно понимают сказанное руководителем. Отсюда возникают всевозможные ошибки.

8. Регулярно запрашивайте обратную связь и старайтесь изменить своё поведение в соответствии с ней.
Руководители, которые регулярно запрашивают обратную связь у сотрудников, часто получают самые высокие оценки от окружающих. Эта привычка очень полезна. Другие люди видят со стороны, что и как руководитель мог бы делать лучше. Задавайте им такие вопросы, которые показывают, что вам нужна честная обратная связь, а не комплименты. Например: «Что, на твой взгляд, я мог(-ла) бы делать, чтобы наши собрании проходили более плодотворно?» или «Как ты считаешь, как я могу донести эту информацию более понятно?».

#smartvalues #ВыдающийсяЛидер #исследование #руководителю

ТРИ «УБИЙЦЫ» КОНСТРУКТИВНОГО ДИАЛОГА

Когда собеседник начинает активно высказывать противоположную точку зрения, отстаивать её, а тем более проявлять агрессию, мы часто забываем о цели обсуждения и включаем инстинктивное поведение. У такого поведения есть три основных мотива:

1️⃣ Победить оппонента.
Мы трактуем факты в свою пользу, придираемся к мелочам и акцентируем внимание на малейших пробелах и неточностях в аргументации другого человека. Чем больше упорства он проявляет, тем сильнее становится наше желание победить.

2️⃣ Наказать оппонента.
Если в ходе обсуждения гнев и раздражение нарастают, то в какой-то момент стремление победить собеседника превращается в желание причинить ему вред и заставить его страдать.

3️⃣ Избежать конфликта и сохранить мир.
Бывает так, что мы выбираем не защиту своей точки зрения любыми средствами, а личную безопасность. И тогда мы ведём себя так, чтобы не провоцировать собеседника и поддерживать мирный тон беседы. Самый просто способ добиться этого – молчать. Вариантами молчания могут быть отшучивание и попытки сменить тему. Мы начали диалог, желая достичь нужного нам результата. Но перспектива конфликта настолько страшит нас, что мы готовы пожертвовать этим результатом. Лишь бы разговор прошёл спокойно.

#ТрудныеДиалоги #smartvalues #безопасностьТД

Крайне редко бывает так, что руководитель берёт на вооружение какую-то новую идею или метод управления, и это кардинально влияет на его лидерскую эффективность. Видимые изменения возникают по мере того, как руководители осваивают новые поведенческие модели. В этом им помогают индивидуальные планы развития, наставничество, группы поддержки, коучинг и регулярное прохождение оценки по методу обратная связь 360° для отслеживания прогресса.

🚩 "Выдающийся Лидер" - методика создания вашей индивидуальной модели лидерства.

#ВыдающийсяЛидер #smartvalues

О БАЛАНСЕ УВЕРЕННОСТИ И СКРОМНОСТИ В ТРУДНОМ ДИАЛОГЕ

Любой трудный диалог строится на балансе уверенности и скромности. Во время такого диалога мы делимся своими мыслями по важному вопросу, зная, что другой человек думает иначе, и мы делаем это открыто и честно. Это требует от нас уверенности и смелости. Но эти качества необходимо уравновесить скромностью и мягкостью. Они нужны для того, чтобы мы могли признать, что это лишь наш личный опыт, наше мнение, а не истина в последней инстанции. Скромность и смирение помогают нам понять, что у собеседника может быть совершенно другой взгляд на проблему и с уважением его выслушать.
Мы делимся своей правдой со всей уверенностью и страстью. При этом нам важно быть достаточно скромными, чтобы допустить, что мы можем ошибаться и чего-то не знать.

Другими словами, уверенность помогает нам говорить открыто и честно, а скромность даёт возможность услышать другую точку зрения и быть готовыми признать свою неправоту. Так работает этот баланс ☯️.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги

НАКРОЙТЕ СТОЛ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

Допустим, у вас есть друг, политические взгляды которого противоположны вашим.
И вот вы встретились, обсуждаете семейные дела, работу, новый фильм, планы на отпуск и прочие приятные вещи. В какой-то момент ваш собеседник говорит что-то, что ярко отражает его политическое кредо и с чем вы абсолютно не согласны. У вас даже дыхание перехватывает от его слов🤦.
Вы хорошо знаете своего друга и понимаете, что сейчас он начнёт развивать мысль, всё больше распаляясь. А пока он смотрит на вас выжидающе.

Как быть? Что сказать?

Один из популярных вариантов - «Ой, мне пора». Посмотреть на часы, удивиться, как быстро летит время, и убежать по своим делам.
Да, так вы сможете избежать горячей дискуссии, а, возможно, и конфликта, и расстанетесь по-прежнему друзьями. Но эта «мина» никуда не денется, она может сработать в следующий раз 🧨. Да и ощущение недоговорённости само по себе создаёт дискомфорт.

💡Предлагаем другой сценарий.

Если вы хотите честно и открыто поговорить с обладателем твёрдой позиции по какому-то вопросу, начните с подготовки стола для переговоров.

Не бросайтесь в отстаивать свою точку зрения и опровергать противоположную.
Для начала договоритесь о базовых правилах. Вы можете сказать: «Я думаю, мы с тобой оба понимаем, что по-разному смотрим на этот вопрос. Я хотел(-а) бы обсудить наши мнения. Но, на мой взгляд, важно, чтобы мы были в равных условиях во время этого обсуждения. Давай сделаем так: я задам тебе несколько вопросов, чтобы понять твою точку зрения. А потом я поделюсь своим мнением и отвечу на твои вопросы. Идёт?».

Как показывает опыт, такой подход в большинстве случаев срабатывает, и люди конструктивно обсуждают даже самые острые вопросы.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

Управляйте своими историями, чтобы они не управляли вами.

Больше на эту тему: #истории.
Следующий пост посвятим трём "разумным историям".

#smartvalues #мысли_вслух #Трудные_Диалоги

ТРИ «РАЗУМНЫЕ» ИСТОРИИ
найдите среди них свою

Мы что-то видим или слышим, ➡️ затем объясняем себе, что это было и почему это произошло, – то есть, рассказываем себе историю, ➡️ эта история вызывает у нас определённые чувства, ➡️ под влиянием этих чувств мы что-то говорим или делаем.
В методике «Трудных Диалогов» эта цепочка называется Путь к действию.

Наши истории могут быть точными, и тогда они помогают нам действовать правильно. А могут они быть ошибочными, и тогда они помогают нам оправдывать своё поведение. Такие истории мы называем "разумными" (именно так, в кавычках). Творческие, а порой довольно изощрённые рассказы самому себе о том, что произошло и почему, позволяют нам хорошо себя чувствовать, даже если мы поступаем плохо и получаем совсем не те результаты, которые нам нужны.

Есть три типа «разумных» историй:

1. История Жертвы: «Это не моя вина» 😥
Эти истории делают нас невинными страдальцами. Они помогают нам скрыть свою роль в существующей проблеме и сделать акцент на своих благородных мотивах, правильных действиях и лучших качествах.

Руководитель отстранил вас от руководства проектом не потому, что вы не уделяли проекту достаточное внимание и пустили всё на самотёк. Вовсе нет. Он просто не оценил ваш творческий подход и нестандартный стиль. Вы хотели, чтобы сотрудники проявляли самостоятельность и инициативу, искали необычные решения. Вам не дали довести проект до конца. А результаты могли бы быть впечатляющими.

2. История Злодея: «Это всё из-за тебя!» 😠
Такие истории помогают нам выставлять других людей настоящими злодеями. Мы преувеличиваем их ошибки и недостатки, приписываем им недобрые намерения и обвиняем в неудачах и плохих результатах. А также с помощью этих историй мы оправдываем своё несправедливое и, возможно, грубое поведение – со злодеями можно только так.

Сосед снизу жалуется на шум из вашей квартиры по вечерам, потому что он брюзга и зануда. Говорят, он постоянно жалуется на всё и всех. Бывают люди, которым доставляет удовольствие портить жизнь окружающим. Он из таких.

3. История Беспомощного: «Я ничего не могу сделать» 🙁
С помощью этих историй мы убеждаем себя, что мы лишены возможности действовать конструктивно, здравой альтернативы для решения проблемы нет, мы бессильны.
Если истории Жертвы и Злодея объясняют, почему мы оказались в текущей ситуации, то история Беспомощного рассказывает, почему мы не сможем добиться хороших результатов в будущем.

Да, вы не сказали на собрании о том, что поставленный срок нереален. Но, если бы вы только заикнулись об этом, коллеги тут же назвали бы вас пессимистом. А руководитель мог бы вообще рассвирепеть, ведь он не выносит критики своих решений. А срок невыполним, вы обсуждали его с поставщиком. Что ж, пусть будет как будет. Вы ничего тут не можете изменить.

📝 Согласитесь, не самые приятные истории. Но есть хорошая новость: поскольку мы их рассказываем сами, мы можем ими управлять, и, соответственно, испытывать другие эмоции и совершать другие действия. Как это сделать? Рассказываем здесь.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #истории

В основу программы "Выдающийся Лидер" заложена идея о важности развития сильных сторон.
💡Аргумент в пользу этой идеи:
Развитие сильных сторон, в отличие от работы по устранению недостатков, доставляет удовольствие. А в то, что доставляет удовольствие, люди охотнее инвестируют своё время и силы.

#ВыдающийсяЛидер

ПОЧЕМУ МЫ МНОГО РАЗ ОБСУЖДАЕМ ОДНУ И ТУ ЖЕ ПРОБЛЕМУ И НЕ ПОЛУЧАЕМ НИКАКОГО РЕЗУЛЬТАТА

Бывает ли так, что вы из раза в раз обсуждаете с одним и тем же человеком одну и ту же проблему и… ничего не меняется?

Часто мы думаем, что сам факт разговора о проблеме – это уже её решение. Но не всё так просто. Если мы выберем неправильную тему, нам придётся вести этот разговор снова и снова. Избежать этого нам поможет СТО-анализ - один из инструментов методики "Трудные Диалоги".

Есть три уровня (= три темы) ведения трудного диалога.

🔹Первый уровень – Случай. Это диалог о сиюминутной проблеме, с которой мы столкнулись прямо сейчас. Одна из распространённых ошибок, которую мы здесь совершаем: обсуждаем случай спустя долгое время после того, как он стал проблемой. Это всё равно, что сорвать верхнюю часть сорняка и думать, что он здесь больше не появится. Если проблема вышла за рамки случая, «сорняк» будет продолжать расти до тех пор, пока мы не разберёмся с его «корнями».

🔹Более глубокие вопросы требуют обсуждения на уровне Тенденции. Проблема возникла не только что, она длится уже некоторое время. А только что случился её очередной эпизод.

🔹На третий уровень ведения трудного диалога мы выходим, если разговор о тенденции не даёт результата. В такой ситуации страдают доверие и уважение. Пришло время обсудить Отношения. Это самая сложная тема, и часто мы её старательно избегаем.
Подавляющее большинство проблем - это проблемы Случая, которые мы замалчивали или игнорировали так долго, что они превратились в сложные проблемы Отношений.

✅ В следующий раз, прежде чем начать очередной разговор с вашим постоянным собеседником, сделайте паузу и честно ответьте себе на вопрос: Какую тему мне нужно обсудить - Случай, Тенденцию или Отношения?
А затем подумайте о том, как обсудить её так, чтобы сохранить или даже укрепить ваши отношения.

#smartvaues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать #СТО-анализ

КОМПАНИИ НУЖНЫ ИЗМЕНЕНИЯ? НАЧНИТЕ С ПОВЕДЕНИЯ

Внедрить в компании глубокие и долгосрочные изменения. У многих такая задача вызывает поначалу ступор и даже страх. Пара идей, как подойти к её решению с энергией и оптимизмом и добиться нужного результата.

🔶 Начните с изменения поведения. Определите 2-3 критически важных модели поведения. Это те виды поведения, изменение которых максимально повлияет на результат. В программе «Мастер Влияния» мы называем их Жизненно Важным Поведением.
Хорошая новость в том, что в большинстве случаев проблемы создают лишь одна или две неправильных модели поведения. Соотвественно, внедрение одной или двух моделей жизненно важного поведения могут обеспечить позитивные изменения.

Пример из практики. Руководство одной компании обнаружило, что, стремясь соблюсти жёсткие производственные графики, сотрудники регулярно нарушали правила и процедуры. Их действия ставили под угрозу качество продукции. Было сформулировано следующее жизненно важное поведение: если сотрудник видел, что коллега нарушет правила или делает что-то, что негативно влияет на качество продукции, он дожен был уважительно сказать нарушителю, что тот ведёт себя неправильно. По мере того, как люди всё чаще практиковали такую модель поведения, количественные и качественные показатели компании значительно улучшились.

🔶 Серьёзные изменения начинаются с поиска жизненно важного поведения. Но одно дело - найти такое поведение. И совсем другое – сделать так, чтобы люди его практиковали.
Добиться этого помогут Шесть Источников Влияния:
1. Ценности
Привяжите новое поведение к тому, что важно для людей.
2. Навыки
Научите людей тому, что делать и как это делать.
3. Поддержка
Воспользуйтесь силой социального давления.
4. Командная работа
Убедитесь, что все участники помогают друг другу и делятся информацией, материалами и другими ресурсами, необходимыми для достижения успеха.
5. Вознаграждение
Используйте наилучшим образом небольшие, но значимые награды.
6. Окружающая среда
Организуйте физическую среду так, чтобы она способствовала правильному поведению и затрудняла неправильное.

Сфокусируйтесь на Жизненно Важном Поведении и используйте Шесть Источников Влияния. Это позволит вам добиться быстрых и глубоких изменений в организации.

#МастерВлияния #smartvalues #руководителю