ТЕСТ "ВАШ СТИЛЬ ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ НАПРЯЖЁННОГО РАЗГОВОРА"

Как вы ведёте себя во время трудного диалога? Какие стратегии и приёмы используете? Что для вас самое важное во взаимодействии с собеседником?

Чтобы получить как можно более объективные ответы на эти вопросы, пройдите тест «Ваш стиль поведения во время напряжённого разговора».
🔎 Вы узнаете, какие ваши действия приближают вас к желаемым результатам, а какие, напротив, отдаляют.

Ответы на вопросы, изучение результатов и рекомендаций займут у вас около 10 минут.
Обязательно следуйте инструкции, отвечая на вопросы – это сделает ваши ответы максимально точными и ценными.

👉🏻 Предложите пройти тест близким и коллегам. Обсуждение результатов (если будет желание это сделать) может дать полезную информацию.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #проверь_себя

МОЛЧАНИЕ И НАСИЛИЕ В РАЗГОВОРЕ: КАКИМИ ОНИ БЫВАЮТ

Вы определили свой стиль поведения во время напряжённого разговора (если ещё не сделали этого, то самое время пройти тест в предыдущей публикации ☝️). Теперь, участвуя в таких разговорах, постарайтесь 1. замечать моменты, когда вы уходите в молчание или насилие, и 2.отказываться от этих привычных, но таких неэффективных моделей поведения.
А мы вам напомним основные формы молчания и насилия.

🤐 МОЛЧАНИЕ - попытка любой ценой удержать своё мнение при себе, не вносить его в общий фонд смысла.
Его формы:
Маскировка - сокрытие или выборочное высказывание истинной точки зрения. Наиболее распространенными вариациями здесь являются сарказм, приукрашивание и туманные формулировки.
Избегание подразумевает явное нежелание обсуждать острые темы. Что-то говорится, но суть дела не затрагивается.
Выход из диалога - отказ от участия в обсуждении, при котором человек под каким-либо предлогом прекращает дискуссию или покидает помещение, где она ведётся.

😣 НАСИЛИЕ предполагает использование любой словесной стратегии, направленной на то, чтобы убедить или даже заставить человека принять вашу точку зрения. Методы варьируются от оскорблений или нотаций до гневных монологов с откровенными угрозами.
Формы насилия:
Контроль предполагает принуждение другого человека принять вашу точку зрения. Обычно он проявляется как настойчивое убеждение собеседника разделить наше мнение или как доминирующая позиция в разговоре. Конкретнее это обрывание на полуслове, преувеличение значимости собственных доказательств, откровенно категоричные заявления, смена темы или использование наводящих вопросов ради контроля над ходом дискуссии.
Навешивание ярлыков подразумевает попытку втиснуть людей или их идеи в рамки того или иного стереотипа или категории.
Атака - это переход от аргументирования своей точки зрения к попытке заставить собеседника страдать. Самые распространенные тактики — унижение и угрозы.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги

СДЕЛАЙТЕ ЭТО, ЧТОБЫ БЫТЬ УСЛЫШАННЫМ В САМОМ ГОРЯЧЕМ СПОРЕ

Представьте, что вы участвуете в эмоциональном обсуждении, споре. У всех участников есть аргументы и факты, всем есть что сказать по делу.
Как представить свои факты таким образом, чтобы их услышали в пылу баталии?

🔹 Для начала нужно снизить свой эмоциональный накал.
Начните говорить тише и медленнее. Этим вы успокоите себя и сделаете атмосферу обсуждения более безопасной для всех.

🔹 Затем предоставьте собеседникам "свободный эфир".
Если они хотят высказаться, пусть у них будет для этого достаточно времени. Образно говоря, когда вы слушаете другого человека, вы даёте ему возможность дышать полной грудью. И наоборот, не слушая, вы заставляете его яростнее бороться за возможность дышать.
📌 Важный момент: прежде, чем выслушать других участников спора, договоритесь о том же и для себя. Вы можете сказать так: «Я готов(-а) выслушать вас до конца, пока вы не почувствуете, что сказали всё, что хотели. Но я хочу, чтобы затем и вы меня так же внимательно выслушали».
Если другая сторона не согласится на ваше условие, то лучшее, что вы можете сделать – это выйти из обсуждения. Вашим собеседникам нужна аудитория, а не диалог.

🔹 Когда придёт ваша очередь говорить, откажитесь от цели убедить окружающих.
Задача не самая простая, но её результат стоит усилий.
Ирония убеждения в том, что чем упорнее вы стараетесь кого-то убедить, тем менее убедительным вы становитесь 🤷‍♂️. А как только вы оставляете попытки убедить собеседника во что бы то ни стало, ваши слова и действия кажутся более убедительными. Ничто не провоцирует сопротивление так сильно, как стремление заставить другого человека согласиться с вашей точкой зрения.
Поэтому можно сказать так: «Я хочу поделиться своими выводами и теми фактами, которые меня к ним привели. Возможно, эта информация вас не убедит. Это нормально. Мне просто важно рассказать вам, почему я думаю так, а не иначе».


#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

Справедливо не только для ведения диалогов, но и для многих (если не всех) других жизненных ситуаций.
#smartvalues #трудныедиалоги #мысли_вслух

НАВЫК ЛИДЕРА, КОТОРЫЙ ЧАСТО НЕДООЦЕНИВАЮТ

По словам писателя и богослова Энди Стэнли (Andy Stanley), «лидеры, которые не слушают других людей, в итоге обнаружат, что их окружают люди, которым нечего сказать».

Если слушать других настолько важно, почему многие из нас так плохо это делают? Ответ прост: мы не понимаем разницу между «слышать» и «слушать».
Можно сказать, что слышим мы ушами👂, а слушаем сердцем ❤️. Слышать – это физическая способность, слушание – навык. Мы должны сделать осознанный выбор и слушать идеи и мнения других людей вместо того, чтобы просто их слышать. То, насколько хорошо мы слушаем собеседника, определяет качество нашего контакта с ним. Слушание повышает ценность наших слов и усиливает их влияние.

Стивен Кови (Stephen R. Covey) считал, что самая большая проблема коммуникации в том, что мы не слушаем с намерением понять - мы слушаем, чтобы ответить.

Виды слушания, которые на самом деле слушанием не являются

🔹Ожидающее слушание

Большинство людей считают, что слушание – это то, что надо делать, чтобы очередь говорить дошла и до них. Чтобы сказать, надо послушать. Другими словами, слушание – это цена.
❓Когда в последний раз вы с бОльшими энтузиазмом и желанием слушали, а не говорили сами?

🔹Осуждающее слушание

Порой мы так уверенно и комфортно чувствуем себя в позиции осуждающего, что слушание без осуждения кажется нам чем-то неправильным. Быстрый ум быстро судит. Как только вы решили, что собеседник ошибается, вы начинаете доказывать свою правоту. Вы указываете на ошибки и обосновываете свои суждения.
Помните, что осуждением действует в паре с самооправданием.

В следующей публикации расскажем о том, как развить у себя навык слушания.

#smartvalues

КАКИМ БЫВАЕТ ПРАВИЛЬНОЕ СЛУШАНИЕ. ПОЛЕЗНЫЕ ВОПРОСЫ

Слушание, чтобы узнать новое
Чрезмерное желание высказаться не позволит вам узнавать новое. Проявляйте больше энтузиазма и активности, слушая других, а не высказываясь сами.
Диалог без фокуса можно сравнить с погоней за разбегающимися в разные стороны цыплятами.
▫️Слушайте, чтобы установить контакт.
▫️Слушайте, чтобы научиться.
▫️Слушайте, чтобы изучить вопрос.

Исследовательское слушание
Полезные вопросы собеседнику:
▫️Как вы разработали этот подход?
▫️Что необходимо для того, чтобы этот вариант сработал?
▫️Каков следующий шаг?
▫️Что мы упустили?
▫️Какой совет дал бы вам самый мудрый человек из тех, кого вы знаете?
▫️Какое условие является самым важным для успеха этого плана?
▫️Если бы мы захотели сделать этот вариант более эффективным, что можно было бы сделать?

#smartvalues

КАК УЛУЧШИТЬ СВОЙ НАВЫК СЛУШАНИЯ

✅ Сформулируйте конкретное намерение.
Что именно вы хотите улучшить? Расплывчатое намерение типа «Я работаю над тем, чтобы научиться слушать лучше» не сработает.

✅ Запрашивайте обратную связь.
Например, это можно делать с помощью следующих вопросов:
- Когда ты говоришь, что я делаю/могу сделать такого, что помогает тебе чувствовать себя услышанным/услышанной?
- Что из моих действий даёт тебе наиболее сильное ощущение того, что я тебя внимательно слушаю?
- Когда ты говоришь, какие мои действия создают у тебя впечатление, что я тебя не слушаю?

✅ Выберите один приём эффективного слушания и практикуйте его:
▫️Кивайте (в меру), поддерживайте зрительный контакт.
▫️Задавайте 2 вопроса, прежде чем сделать высказать 1 умозаключение.
▫️Выдержите паузу после того, как собеседник закончил говорить.
▫️Спросите «А что ещё …?».

#smartvalues #как_это_сделать

ВЛИЯНИЕ УРОВНЯ ЛИДЕРСТВА НА ПРОДАЖИ

Оценив в общей сложности несколько тысяч руководителей разных компаний с помощью метода обратная связь 360 градусов, эксперты Zenger Folkman выяснили, как уровень лидерства связан с бизнес-результатами. В этой публикации расскажем о корреляции с продажами💰.
Диаграмма ниже👇 показывает соотношение между уровнем лидерства руководителей отделов продаж и объёмами продаж их подразделений.

Оценка уровня лидерства методом 360 градусов показана на горизонтальной оси. Все результаты распределены по пяти уровням. Самые нижние 10% - это те 10% руководителей, которые получили самые низкие оценки от окружающих. Самые верхние 10% - те, кого по результатам оценки можно назвать выдающимися лидерами.
На вертикальной оси показан объём продаж в денежном выражении.

❗️По данным этого исследования, команды, работающие под руководством наилучших лидеров, генерируют в шесть раз больший объём продаж, чем команды, возглавляемые наихудшими руководителями.

#smartvalues #лидерство #исследование #ВыдающийсяЛидер

Пояснения к диаграмме в предыдущем посте👆.
#smartvalues #исследование #лидерство #ВыдающийсяЛидер

КАК РУКОВОДИТЕЛЮ УСТАНОВИТЬ ЯСНЫЕ ОЖИДАНИЯ

Возможно, вы думаете, что каждый руководитель и так без проблем устанавливает чёткие ожидания, поскольку это его/её прямая обязанность. Но, работая с разными организациями, мы часто наблюдаем значительный разрыв между тем, как воспринимают ожидания сотрудники, и тем, как их понимают руководители 🤷. И обязанность руководителя - сделать так, чтобы этого разрыва не было.

Как сделать ожидания максимально прозрачными и понятными?

Пара идей.

🔹Говорите о конкретном поведении.
Не стоит давать указание сотрудникам проявлять больше иннициативы или активнее сотрудничать с коллегами. Скажите, что именно они должны сделать, чтобы продемонстрировать бОльшую инициативность или сотрудничество.

🔹Проверяйте, как сотрудник понял вас.
Задайте 1-2 вопроса в конце разговора. Уточните, есть ли какие-то сомнения у подчинённого.
Если речь идёт о сложной задаче или большом проекте, то можно сказать так:
"Если ты не против, минут через 30, когда вернёшься на своё рабочее место, напиши мне, как ты понял(-а) то, о чём мы договорились. Я прошу это сделать только для того, чтобы ты сам(-а) для себя прояснил все вопросы и чувствовал(-а) себя уверенно. А я при необходимости уточню и поясню то, что будет не совсем понятно".

Нам кажется, эти советы могут быть полезны и в общении с детьми подросткового возраста😏.
Будем рады узнать ваше мнение.

#smartvalues #руководителю #ТрудныеДиалоги

Трудный диалог может случиться где угодно. В том числе и в мессенджере вашего смартфона: https://m.youtube.com/watch?v=UVXd_lfQ_Nc&t=27s

Бывали ли вы в похожей ситуации?

Что бы вы посоветовали героям ролика?

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #c_юмором

ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ МОЛЧАТ, ЗНАЯ, ЧТО ПРОЕКТ ЖДЁТ ПРОВАЛ

Продолжим тему проектов, обречённых на провал (примите участие ⬆️ в опросе и узнайте его результаты).

В ходе исследования Crucial Learning с участием сотрудников различных компаний 82% респондентов заявили о том, что в их организациях запущены важные глобальные инициативы, которые с большой вероятностью не будут реализованы.
78% человек в момент проведения исследования были задействованы в одном из таких «обречённых» проектов. По признанию более 90%, они и раньше знали о вероятном провале проекта. И хотя 77% сотрудников сравнили эти проекты без будущего с «крушением поезда в замедленной съёмке», лишь каждый десятый чувствовал готовность открытого говорить об этих крушениях.

✔️Одной из причин неспособности обсуждать критически важные вопросы с тем, кто принимает решения, является опасение пошатнуть свой авторитет или испортить репутацию. Также люди боятся гнева руководителя или того, что он/она займёт оборонительную позицию.
По данным исследования, большинство сотрудников молчат, понимая, что проект обречён, потому что они не знают, как сказать об этом конструктивно:
▫️81% из них сказали, что обсудить это с руководителем проекта почти нереально;
▫️ 71% респондентов пытались поднять вопрос, но, по их мнению, они не были услышаны;
▫️19% сотрудников даже не предприняли попытку обсудить проблему.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #исследования

ПЯТЬ ПРОБЛЕМ, КОТОРЫЕ ГУБЯТ ПРОЕКТЫ

Две последние публикации, как нам кажется, требуют продолжения с ответом на вопрос «Что делать?». Краткий ответ: правильно говорить о проблемах с проектами. Прежде чем ответить более развёрнуто, давайте посмотрим, что это за проблемы. Здесь нам пригодятся данные ещё одного исследования.

Исследование под названием «Молчание обречено на провал» выявило пять самых распространённых проблем, которые затрудняют внедрение проектов или вовсе делают его невозможным. 📌Важный момент: дело не в наличии или отсутствии самих проблем, а в том, насколько эффективно люди их обсуждают.

1️⃣ Планирование без учёта фактов. Сроки выполнения или ограничения ресурсов устанавливаются без учета реальной ситуации.
2️⃣ Самоустранившиеся спонсоры. Спонсор проекта не проявляет своё лидерство и политическое влияние, не вкладывает время или энергию, чтобы довести проект до конца.
3️⃣ Использование обходных путей. Влиятельные заинтересованные стороны и высшие руководители действуют в обход формальных процессов принятия решений, планирования и определения приоритетов.
4️⃣ «Подход страуса». Руководители и члены команды не говорят о возникающих проблемах, надеясь, что их озвучит кто-нибудь другой.
5️⃣ Недостатки в работе команды. Члены команды не хотят или не могут поддержать проект.

ВОПРОС: С какими из перечисленных проблем вы сталкиваетесь чаще всего? Укажите номер в комментарии.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #исследование

КАК РАССКАЗАТЬ О ПРОБЛЕМЕ ТАК, ЧТОБЫ ВАС УСЛЫШАЛИ

Вы знаете о серьёзной проблеме, которая ставит под удар весь проект, и понимаете, что для её решения в план необходимо внести изменения и как можно скорее.
Приёмы методики «Трудные Диалоги» помогут вам говорить о проблеме, не вызывая у собеседников сопротивления.

🔹 Создайте безопасность
Люди молчат, если они не чувствуют себя в безопасности. В самом начале важного разговора убедите собеседника в своих добрых намерениях и в искренней заинтересованности в успехе проекта. Говорите и ведите себя так, чтобы другой человек могу почувствовать ваше уважительное отношение.

🔹 Начните с фактов
Создав безопасность, поделитесь фактами по волнующему вас вопросу. Не начинайте разговор со своих выводов и суждений (например, о том, что руководитель проекта бездействует). Опишите нейтральными и объективными высказываниями те действия, которые создают проблемы.

🔹 Не давите на собеседника
Отслеживайте безопасность разговора по мере того, как описываете факты. Если другой человек начинает защищаться, сделайте небольшую паузу и оцените ситуацию. Вновь убедите его в ваших позитивных намерениях и дайте возможность рассказать о том, что его беспокоит.

🔹 Приглашайте собеседника к диалогу
Поделившись своими мыслями, пригласите собеседника сделать то же самое. Если вы искренне намерены быть конструктивным, вам важно знать, где вы можете ошибаться или каких данных вам недостаёт.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать #безопасностьТД

ЧЕТЫРЕ ИДЕИ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВНЕДРИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

В компании внедряется новая программа. Не все сотрудники поддерживают изменения. Некоторые реагируют негативно: много говорят о недостатках нововведений и даже откровенно саботируют их. Как перевести их на «светлую» сторону?
Четыре совета от авторов методики «Мастер Влияния».

💡 Делайте требования простыми и понятными
Слишком часто руководители, внедряя новую программу, требуют от сотрудников сразу много новых действий. Не делайте этого. Один или два новых вида поведения – это уже отличный результат. Поэтому начните с малого. Выберите наименьшее количество таких действий, выполнение которых даст наибольший выхлоп для внедрения нововведений.
Также будьте конкретны. Не просите людей «проявлять инициативу» или «быть клиентоориентированными». Вместо этого озвучьте конкретные и воспроизводимые действия, которые вы сможете отслеживать и измерять.

💡 Избегайте упрощённых предположений
Строить предположения о том, почему сотрудникам не нравится новая программа, - не такое уж и бесполезное занятие. Однако следите за тем, чтобы ваши предположения не упрощали ситуацию. Люди делают что-то (или, напротив, не делают чего-то) по множеству самых разных причин. Как только вы начнёте говорить такие фразы, как «есть лишь одна причина, по которой они …» или «единственное, что мы должны сделать …», вы обречёте себя на неудачу. Не существует волшебной пилюли для изменения мыслей и поведения. Вместо неё ищите разные способы оказывать влияние: через ценности, интересы, навыки, культуру, правила, вознаграждение, знания, системы и многое другое.

💡 Вовлекайте лидеров мнений
Нет необходимости достучаться до каждого человека, которому вы хотите помочь изменить поведение. Установите контакт с лидерами мнений. Окружающие прислушиваются к их мнению и обращаются к ним, чтобы узнать «правду» о той или иной ситуации. Такие люди есть в любой организации. Внедряя изменения, обязательно определите их и вовлеките в процесс.
Бывает так, что лидеры мнений сами негативно относятся к новой инициативе. Из-за этого руководители игнорируют их или держат на расстоянии. Такой подход чреват серьёзной проблемой. Неформальные лидеры могут использовать своё влияние против нововведений и тем самым погубить их ещё на начальном этапе. Правильное решение – как можно раньше вовлечь их в процесс изменений. Поговорите с ними, узнайте, что их беспокоит, и сделайте так, чтобы им стали понятны причины изменений. Обсудите, какую пользу им принесёт новая программа, сделайте эти результаты видимыми для них.

💡 Не игнорируйте скептицизм
Что проще всего сделать, услышав скептические комментарии? Проигнорировать их. Если вы так и поступите, вы лишите себя ценной информации, которая могла бы сделать запуск новой программы более эффективным. Вместо этого соберитесь с руководителями и обсудите пять основных критических замечаний, витающих в компании. Изучите по очереди каждую идею, задав два вопроса:
1. Что здесь правда?
2. Если бы мы предприняли одно действие в ответ на это замечание, каким бы оно было?

#smartvalues #МастерВлияния #руководителю

10 ФАТАЛЬНЫХ НЕДОСТАТКОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Фатальный недостаток – это качество или поведение, которое оказывает крайне негативное влияние на общую эффективность человека. Если оценка компетенции по методу обратная связь 360° попадает в 10-й перцентиль и ниже (10% с самыми низкими оценками в сравнении с оценками других), то такая слабая сторона является фатальным недостатком.

Вот 10 распространённых фатальных недостатков руководителей, которые с наибольшей вероятностью приводят к неудаче в развитии лидерства (по данным исследования Zenger Folkman):

1. Не вдохновляют сотрудников из-за нехватки энтузиазма и энергии.
2. Удовлетворяются посредственными результатами.
3. Не способны сформировать ясное видение и задать чёткое направление.
4. Выносят необоснованные суждения и принимают ошибочные решения, что ведёт к утрате доверия сотрудников.
5. Не готовы сотрудничать и работать в команде, предпочитают соревновательный подход в работе.
6. Не являются ролевыми моделями, так как их слова расходятся с действиями.
7. Не занимаются саморазвитием и не учатся на ошибках.
8. Слабые навыки межличностного взаимодействия.
9. Противятся новым идеям и, как следствие, тормозят изменения и инновации.
10. Сфокусированы на своих личных задачах, а не на развитии сотрудников.

#smartvalues #лидерство #ВыдающийсяЛидер #исследование

КАК ВЫРАЗИТЬ НЕСОГЛАСИЕ, НЕ ВЫЗЫВАЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ

В несогласии самом по себе нет ничего плохого. При правильном подходе оно может дать много ценной информации и повысить сплочённость и творческий потенциал команды. Важно выражать несогласие так, чтобы не вызывать у собеседника неприязни и сопротивления или желания закрыться и оставить свои мысли при себе.

Два совета, как это сделать:

🔹 Сначала делитесь фактами, а затем - своим мнением.
Например: "Вы знаете, вчера на собрании я обратил(-а) внимание на ... . Это натолкнуло меня на мысль ... ".
Таким образом, вы подкрепляете свою точку зрения, не совпадающую с точкой зрения другого человека, фактами - тем, что вы слышали и/или видели. Затем вы высказываете мнение, которое сформировали опираясь на увиденное и/или услышанное.
Такая схема позволяет проявить открытость и честность, не вызывая у собеседника желания защищать свою позицию и критиковать вашу.

🔹 Внимательно следите за тем, чтобы озвучивать именно факты, не добавляя в них свои комментарии, оценки и выводы.
Порой мы не просто добавляем их, а целиком заменяем ими факты🤦. Это распространённая ошибка. Мы часто совершаем её во время трудного диалога, так как нам хочется придать бОльшую силу своему мнению. Чтобы понять, как это происходит посмотрите политические дебаты. Один из участников говорит своему оппоненту что-то вроде: "Реальность такова..." или " На самом деле / в действительности ...". А затем мы слышим не описание действительности, а точку зрения. Такими вводными фразами люди пытаются выдать свои мнения за факты.
Не делайте этого.
Высказывая несогласие, мы хотим, чтобы наши слова звучали особенно уверенно и весомо. Это естественное желание. Однако помните о том, что вы озвучиваете своё мнение - то, как вы видите ситуацию. Ваша чрезмерная уверенность, искусственно создаваемая "НЕфактами", только настроит окружающих против вас.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОЛОДЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Специалисты компании Zenger Folkman многие годы собирают данные об эффективности лидеров во всём мире. Они тщательно анализируют результаты оценки по методу обратная связь 360° и, сопоставляя их с демографическими данными (пол, возраст, регион, уровень должности и т.п.), ищут ответы на самые разные вопросы.

❓Один из таких вопросов - чья эффективность выше: молодых руководителей в возрасте до 30 лет или тех, кто старше 45 лет?

Гипотеза исследователей была в том, что показатели общей эффективности лидерства молодых руководителей (группа А) будут выше, чем у их старших коллег (группа Б). Логичное предположение, поскольку продвижение на руководящую должность в возрасте до 30 лет говорит о высоком потенциале человека.

Оказалось, что показатели 44% участников из группы А были в верхнем квартиле. В группе Б таких было только 20%. Таким образом, гипотеза подтвердилась.

Однако эксперты получили и другие интересные данные. Оказалось, что есть целый ряд характеристик и поведений, которые у молодых лидеров явно хромают.

Вот их список:

👎 Молодые лидеры не вызывают доверия.
Подчинённые старшего возраста не всегда доверяют идеям и мнениям молодых и менее опытных руководителей. Они чувствуют себя не в своей тарелке, так как должны отчитываться тем, кто гораздо моложе их.

👎 Им не хватает опыта и глубоких знаний.
Несмотря на то, что молодые руководители, как правило, обладают самой актуальной информацией и проходят тренинги, нехватка опыта заставляет окружающих сомневаться в их технической экспертизе и профессиональных навыках.

👎 Их не воспринимают как ролевую модель.
Коллеги и прямые подчинённые хотели бы видеть примеры для подражания в поведении молодых руководителей. Однако часто они замечают, что слова последних расходятся с делами. Молодые лидеры склонны обещать то, чего они не могут выполнить. У них нет цели подвести других людей. Просто из-за небольшого менеджерского опыта они не учитывают действия других людей, которые также могут влиять на выполнение обещаний.

👎 Они нечувствительны к потребностям других людей.
С одной стороны, молодым руководителям нужно достигать результатов. С другой, важно заботиться о потребностях окружающих. По сравнению со старшими коллегами они сталкивались с меньшим количеством проблем в своей работе. Поэтому найти и поддерживать баланс между результативностью и потребностями других им сложно. Например, для молодых лидеров 80-часовая рабочая неделя вполне приемлема, и они не могут понять, почему остальные недовольны.

👎 Они не способны представлять организацию на должном уровне.
Когда компания выбирает сотрудника, который будет её представлять на встрече с топ-клиентом или на критически важном совещании, она хочет найти того, кто будет выглядеть и вести себя в соответствии со статусом и культурой организации и сможет ответить на самые сложные вопросы. Молодые лидеры часто не отвечают этим требованиям.

👎 Им не хватает стратегического видения.
Стратегическое видение, как правило, напрямую коррелирует с опытом работы в индустрии. Чем больше опыта, тем полнее и чётче видение. У молодых руководителей окружающие отмечают бОльшую, чем у их старших коллег, сфокусированность на краткосрочных задачах и ежедневной рутине.

📝 Поделитесь в комментариях своим мнением:
Какие из этих пунктов кажутся вам наиболее актуальными?
С чем вы не согласны?
Что бы добавили?

#smartvalues #лидерство #исследование #ВыдающийсяЛидер

В ЧЁМ СИЛЬНЫ МОЛОДЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ

Будет справедливым дополнить предыдущий пост списком сильных сторон руководителей в возрасте до 30 лет. 🔻Обратите внимание, этот список - не просто субъективное мнение эксперта, а результат глобального исследования Zenger Folkman.

👍 Позитивно относятся к изменениям.
Молодые руководители приветствуют и поощряют изменения. Также у них отлично развиты навыки продажи собственных идей. Они достаточно смелы для того, чтобы запустить сложные процессы. Возможно, это связано с недостатком опыта, что порождает оптимизм. По сравнению со старшими коллегами, молодые люди с большим желанием и энтузиазмом берут на себя лидерскую роль в управлении изменениями.

👍 Вдохновляют.
Молодые руководители знают, как зажечь других и настроить их на достижение целей. Они ведут команду за собой, в то время как их старшие коллеги предпочитают «подталкивать» подчинённых в нужном направлении.

👍 Восприимчивы к обратной связи.
Молодые лидеры максимально открыты к обратной связи. В отличие от старших коллег, они сами её запрашивают, а, получив, стремятся тут же использовать.

👍 Привержены постоянному совершенствованию процессов, политик и т.п.
Молодые руководители ищут необычные решения, инновационные способы, которые помогут выполнить работу более эффективно и качественно. Они всегда готовы бросить вызов устоявшимся схемам и правилам, если это нужно для достижения лучшего результата.

👍 Сфокусированы на результате. У молодых руководителей высокая потребность в достижении, и они вкладывают всю свою энергию в то, чтобы достичь свои цели. В противоположность им, давно работающие в организации люди часто довольствуются текущим положением дел и стараются не нарушать статус-кво.

👍 Ставят перед командой развивающие цели. Молодые лидеры предпочитают те цели, которые требуют напряжения сил и способствуют развитию. Они не просто озвучивают своим подчинённым такую цель, но и делают всё, чтобы вдохновить их на достижение. И напротив, некоторые из их старших коллег привыкли ставить цели, которые не требуют слишком больших усилий и/или не вызывают серьёзных проблем, будучи недостигнутыми.

#smartvalues #лидерство #исследование