3 СПОСОБА ДОБИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ СОТРУДНИКОВ И ОСТАВАТЬСЯ ИХ ЛЮБИМЫМ БОССОМ
и три вдохновляющих истории

Многие руководители полагают, что сделав акцент на достижении результатов, они испортят отношения с подчинёнными. Требовательность лидера часто создаёт напряжение в коллективе. Однако, как показывает исследование компании Zenger Folkman, можно требовать достижения результатов от сотрудников и при этом вызывать у них симпатию. Для этого надо учитывать три факта.

1. Сотрудникам нравятся руководители, которые способны чётко и понятно доносить стратегию и обозначать направления работы.
Люди хотят добиваться результатов, когда они ясно понимают, чего от них ожидают. Отношения становятся натянутыми, когда стратегия и видение компании вызывают у подчинённых неуверенность и разочарование.
🏊🏻‍♀️ Флоренс Мэй Чандвик (Florence May Chadwick) известна тем, что первой среди женщин переплыла пролив Ла-Манш. Однажды на дистанции от острова Санта-Каталина к побережью Калифорнии она оказалась в очень сложной ситуации. Опустился густой туман, и Флоренс уже не видела конечный пункт своего заплыва. Она засомневалась в правильности своих действий и сдалась. Оказавшись в лодке, пловчиха поняла, что до побережья ей оставалась всего одна миля. Когда Флоренс во второй раз вышла на тот же маршрут, снова появился туман. Но она продолжала плыть, удерживая в голове картинку невидимого берега. Этот образ помог ей достичь цели.
Как и Флоренс, сотрудники нуждаются в ясном видении. Это их стимул к достижению выдающихся результатов.

2. Сотрудников мотивируют и вдохновляют напряжённые цели – такие, достижение которых требует значительных усилий.
Между удовлетворением и усилиями существует парадоксальная связь. Если вы спросите сотрудников о том, что делает их счастливее, большинство назовут перерывы на отдых, меньший объём работы или отпуск. Но по данным исследования Zenger Folkman, больше всего удовлетворению способствует решение сложных задач и выполнение той работы, которая раньше казалось невыполнимой.
📈 Пример руководителя, умеющего ставить напряжённые цели, - это генеральный директор Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos). Идея предложить клиентам бесплатную, быструю и отслеживаемую отправку товаров казалась не просто безумной. Это было воплощение ночного кошмара логистического отдела. В первый год Amazon потеряли миллионы долларов, и не было никаких оснований думать, что план сработает. Однако увеличившийся на сайте трафик в итоге привёл к росту продаж. Амбициозная цель сделала Amazon той компанией, которой она является сегодня.
Лёгкий путь не приносит большого удовлетворения и вознаграждения. Чтобы добиться результатов, ставьте перед людьми по-настоящему напряжённые цели.

3. Сотрудники достигают результаты, если руководители их воодушевляют.
Микроменеджмент не стимулируют людей к приложению экстра-усилий. Вдохновляющие лидеры способны высвободить энергию сотрудников и направить её в нужное русло. Они не подталкивают людей, а ведут их за собой.
🏔 В качестве иллюстрации история времён Второй мировой войны. Венгерские солдаты разбили лагерь в Альпах, и младший лейтенант отправил на задание небольшую группу разведчиков. Вскоре после её ухода началась ужасная буря и связь с группой была потеряна. Через три долгих дня с облегчением и удивлением лейтенант узнал о возвращении разведчиков. «Как вы выжили и нашли дорогу обратно?», - спросил он. Руководитель группы объяснил, что они заблудились и, оставив всякую надежду, уже приготовились к смерти. Но один из них нашёл в кармане карту, и разведчики поверили, что она поможет им выбраться. Солдаты протянули лейтенанту карту – на ней были Пиренеи, а не Альпы.
Группу спасла не карта. Их спас лидер, который с помощью карты воодушевил людей на то, чтобы не сдаваться и продолжать идти.
Руководителю часто может казаться, что его способность мотивировать других далека от идеала. Но такой же она была и у карты Пиренейских гор.

#smartvalues #лидерство #руководителю

КАК ОБСУДИТЬ СВОЮ ЧРЕЗМЕРНУЮ ЗАГРУЖЕННОСТЬ С РУКОВОДИТЕЛЕМ

Список ваших обязанностей становится всё длиннее и длиннее. Часто вы узнаёте о новых задачах в самый последний момент. И без того напряжённая рабочая ситуация становится всё более неуправляемой🤦🏻. Как обсудить её с руководителем так, чтобы быть услышанным и понятым? В этом вам помогут приёмы методики «Трудные Диалоги».

🔹 Проявите эмпатию к своему руководителю.
Поставьте себя на место руководителя и попытайтесь понять его чувства. Возможно, вам трудно будет сделать это, но оно того стоит. Именно этот шаг поможет вам изменить ход разговора. Ваш руководитель может сталкиваться с теми же сложностями в работе, что и вы. Мысль об этом смягчит ваши эмоции, и тогда вы сможете помочь ему правильно увидеть ситуацию и пойти вам навстречу.
Возможно, ваш руководитель получает такую же нечёткую информацию сверху и, так же как и вы, испытывает по этому поводу негативные эмоции. Помогите руководителю понять, что он делает ровно то, что ему так не нравится в действиях собственного руководства. Предложите объединить усилия и вместе поработать над решением проблемы. Чтобы избежать недопонимания, примените приём Контрастирование из методики «Трудные Диалоги».
Для достижения желаемого результата в разговоре вы должны руководствоваться желанием не пожаловаться на трудности и сократить объём работы, а эффективно решить задачу, сфокусировавшись на главном. Скажите об этом прямо. Контрастирующее высказывание сообщает о ваших намерениях и о том, чего вы, напротив, не хотите. Оно может звучать примерно так: «Я не пытаюсь избавиться от обязанностей. Я знаю, как сейчас все загружены и как все устали. Я лишь хочу сфокусироваться на главном, чтобы качественно выполнить максимальный объём работы».

🔹 Не позволяйте руководителю уйти от темы разговора.
Если вы получите от руководителя недостаточно чёткий ответ, проявите настойчивость и попросите разъяснений. Задайте вопросы такого типа:
«Я хотел(-а) бы прояснить, какого конкретно результата вы ожидаете и к какому сроку?»;
«Скажите, пожалуйста, какие следующие шаги, по вашему мнению, я долж(-ен/-на) предпринять в рамках новой политики?»;
«Не могли бы вы прояснить: когда вы говорите, что хотели бы видеть …, в каком виде и формате должна быть предоставлена информация?».

🔹 Поделитесь с руководителем своим видением последствий происходящего.
Не жалуйтесь на загруженность – с ней сталкивается большинство сотрудников. Вместо этого помогите руководителю увидеть неочевидные последствия чрезмерной загруженности . Это могут быть как последствия лично для него и для команды, так и то, что повлияет на качество, срок доставки, стоимость и т.д. Какие-то из них вы уже наблюдаете, другие только прогнозируете и хотите предотвратить.
Самыми важными последствиями будут те, которые касаются наиболее значимых для самого руководителя вопросов. Например:
«На прошлой неделе мы пропустили срок поставки …, и теперь у нас нет времени для того, чтобы…»,
«Меня беспокоит низкое качество продукта, который мы запускаем. Я уже выявил в два раза больше недочётов, чем …»,
«Я боюсь, что, если мы не сконцентрируемся на главном, мы сможем выполнить лишь половину всего объёма работы к сроку сдачи проекта».


🔹Вместе с руководителем проведите ревизию ваших обязанностей и зон ответственности.
Если в процессе разговора руководитель демонстрирует чёткое понимание проблемы, не спешите заканчивать беседу. Обсудите ваши роли и зоны ответственности и внесите необходимые изменения. Какие новые обязанности у вас появятся, а какие стоит передать другим сотрудникам? И вам, и вашему руководителю необходимо помнить о том, что качество вашей работы зависит от вашей способности сфокусироваться на наиболее значимых вопросах. Но вряд ли вы сможете заняться ими, если целыми днями будете перескакивать с одной задачи на другую.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #разговор_с_руководителем

Пять ситуаций, в которых люди чаще всего нарушают правила безопасности, а также реакция окружающих на эти ситуации
(по данным исследования Crucial Learning)

Основной вывод исследования:
Обеспечении безопасности на рабочем месте требует изменений не только в процессах, технологиях и процедурах, но и в поведении. До тех пор, пока не будет нарушен «кодекс молчания», здоровье людей и бизнес будут нести потери, которые можно было избежать. Как только «молчаливые опасности» начинают проговаривать вслух – то есть, когда нормой становится не игнорирование, а обсуждение, - потенциально опасное поведение прекращается.
❗️82% участников исследования заявили, что открытое высказывание опасений с их стороны привело к повышению безопасности всех остальных.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #исследование

ТЕСТ "ВАШ СТИЛЬ ПОВЕДЕНИЯ ВО ВРЕМЯ НАПРЯЖЁННОГО РАЗГОВОРА"

Как вы ведёте себя во время трудного диалога? Какие стратегии и приёмы используете? Что для вас самое важное во взаимодействии с собеседником?

Чтобы получить как можно более объективные ответы на эти вопросы, пройдите тест «Ваш стиль поведения во время напряжённого разговора».
🔎 Вы узнаете, какие ваши действия приближают вас к желаемым результатам, а какие, напротив, отдаляют.

Ответы на вопросы, изучение результатов и рекомендаций займут у вас около 10 минут.
Обязательно следуйте инструкции, отвечая на вопросы – это сделает ваши ответы максимально точными и ценными.

👉🏻 Предложите пройти тест близким и коллегам. Обсуждение результатов (если будет желание это сделать) может дать полезную информацию.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #проверь_себя

МОЛЧАНИЕ И НАСИЛИЕ В РАЗГОВОРЕ: КАКИМИ ОНИ БЫВАЮТ

Вы определили свой стиль поведения во время напряжённого разговора (если ещё не сделали этого, то самое время пройти тест в предыдущей публикации ☝️). Теперь, участвуя в таких разговорах, постарайтесь 1. замечать моменты, когда вы уходите в молчание или насилие, и 2.отказываться от этих привычных, но таких неэффективных моделей поведения.
А мы вам напомним основные формы молчания и насилия.

🤐 МОЛЧАНИЕ - попытка любой ценой удержать своё мнение при себе, не вносить его в общий фонд смысла.
Его формы:
Маскировка - сокрытие или выборочное высказывание истинной точки зрения. Наиболее распространенными вариациями здесь являются сарказм, приукрашивание и туманные формулировки.
Избегание подразумевает явное нежелание обсуждать острые темы. Что-то говорится, но суть дела не затрагивается.
Выход из диалога - отказ от участия в обсуждении, при котором человек под каким-либо предлогом прекращает дискуссию или покидает помещение, где она ведётся.

😣 НАСИЛИЕ предполагает использование любой словесной стратегии, направленной на то, чтобы убедить или даже заставить человека принять вашу точку зрения. Методы варьируются от оскорблений или нотаций до гневных монологов с откровенными угрозами.
Формы насилия:
Контроль предполагает принуждение другого человека принять вашу точку зрения. Обычно он проявляется как настойчивое убеждение собеседника разделить наше мнение или как доминирующая позиция в разговоре. Конкретнее это обрывание на полуслове, преувеличение значимости собственных доказательств, откровенно категоричные заявления, смена темы или использование наводящих вопросов ради контроля над ходом дискуссии.
Навешивание ярлыков подразумевает попытку втиснуть людей или их идеи в рамки того или иного стереотипа или категории.
Атака - это переход от аргументирования своей точки зрения к попытке заставить собеседника страдать. Самые распространенные тактики — унижение и угрозы.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги

СДЕЛАЙТЕ ЭТО, ЧТОБЫ БЫТЬ УСЛЫШАННЫМ В САМОМ ГОРЯЧЕМ СПОРЕ

Представьте, что вы участвуете в эмоциональном обсуждении, споре. У всех участников есть аргументы и факты, всем есть что сказать по делу.
Как представить свои факты таким образом, чтобы их услышали в пылу баталии?

🔹 Для начала нужно снизить свой эмоциональный накал.
Начните говорить тише и медленнее. Этим вы успокоите себя и сделаете атмосферу обсуждения более безопасной для всех.

🔹 Затем предоставьте собеседникам "свободный эфир".
Если они хотят высказаться, пусть у них будет для этого достаточно времени. Образно говоря, когда вы слушаете другого человека, вы даёте ему возможность дышать полной грудью. И наоборот, не слушая, вы заставляете его яростнее бороться за возможность дышать.
📌 Важный момент: прежде, чем выслушать других участников спора, договоритесь о том же и для себя. Вы можете сказать так: «Я готов(-а) выслушать вас до конца, пока вы не почувствуете, что сказали всё, что хотели. Но я хочу, чтобы затем и вы меня так же внимательно выслушали».
Если другая сторона не согласится на ваше условие, то лучшее, что вы можете сделать – это выйти из обсуждения. Вашим собеседникам нужна аудитория, а не диалог.

🔹 Когда придёт ваша очередь говорить, откажитесь от цели убедить окружающих.
Задача не самая простая, но её результат стоит усилий.
Ирония убеждения в том, что чем упорнее вы стараетесь кого-то убедить, тем менее убедительным вы становитесь 🤷‍♂️. А как только вы оставляете попытки убедить собеседника во что бы то ни стало, ваши слова и действия кажутся более убедительными. Ничто не провоцирует сопротивление так сильно, как стремление заставить другого человека согласиться с вашей точкой зрения.
Поэтому можно сказать так: «Я хочу поделиться своими выводами и теми фактами, которые меня к ним привели. Возможно, эта информация вас не убедит. Это нормально. Мне просто важно рассказать вам, почему я думаю так, а не иначе».


#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать

Справедливо не только для ведения диалогов, но и для многих (если не всех) других жизненных ситуаций.
#smartvalues #трудныедиалоги #мысли_вслух

НАВЫК ЛИДЕРА, КОТОРЫЙ ЧАСТО НЕДООЦЕНИВАЮТ

По словам писателя и богослова Энди Стэнли (Andy Stanley), «лидеры, которые не слушают других людей, в итоге обнаружат, что их окружают люди, которым нечего сказать».

Если слушать других настолько важно, почему многие из нас так плохо это делают? Ответ прост: мы не понимаем разницу между «слышать» и «слушать».
Можно сказать, что слышим мы ушами👂, а слушаем сердцем ❤️. Слышать – это физическая способность, слушание – навык. Мы должны сделать осознанный выбор и слушать идеи и мнения других людей вместо того, чтобы просто их слышать. То, насколько хорошо мы слушаем собеседника, определяет качество нашего контакта с ним. Слушание повышает ценность наших слов и усиливает их влияние.

Стивен Кови (Stephen R. Covey) считал, что самая большая проблема коммуникации в том, что мы не слушаем с намерением понять - мы слушаем, чтобы ответить.

Виды слушания, которые на самом деле слушанием не являются

🔹Ожидающее слушание

Большинство людей считают, что слушание – это то, что надо делать, чтобы очередь говорить дошла и до них. Чтобы сказать, надо послушать. Другими словами, слушание – это цена.
❓Когда в последний раз вы с бОльшими энтузиазмом и желанием слушали, а не говорили сами?

🔹Осуждающее слушание

Порой мы так уверенно и комфортно чувствуем себя в позиции осуждающего, что слушание без осуждения кажется нам чем-то неправильным. Быстрый ум быстро судит. Как только вы решили, что собеседник ошибается, вы начинаете доказывать свою правоту. Вы указываете на ошибки и обосновываете свои суждения.
Помните, что осуждением действует в паре с самооправданием.

В следующей публикации расскажем о том, как развить у себя навык слушания.

#smartvalues

КАКИМ БЫВАЕТ ПРАВИЛЬНОЕ СЛУШАНИЕ. ПОЛЕЗНЫЕ ВОПРОСЫ

Слушание, чтобы узнать новое
Чрезмерное желание высказаться не позволит вам узнавать новое. Проявляйте больше энтузиазма и активности, слушая других, а не высказываясь сами.
Диалог без фокуса можно сравнить с погоней за разбегающимися в разные стороны цыплятами.
▫️Слушайте, чтобы установить контакт.
▫️Слушайте, чтобы научиться.
▫️Слушайте, чтобы изучить вопрос.

Исследовательское слушание
Полезные вопросы собеседнику:
▫️Как вы разработали этот подход?
▫️Что необходимо для того, чтобы этот вариант сработал?
▫️Каков следующий шаг?
▫️Что мы упустили?
▫️Какой совет дал бы вам самый мудрый человек из тех, кого вы знаете?
▫️Какое условие является самым важным для успеха этого плана?
▫️Если бы мы захотели сделать этот вариант более эффективным, что можно было бы сделать?

#smartvalues

КАК УЛУЧШИТЬ СВОЙ НАВЫК СЛУШАНИЯ

✅ Сформулируйте конкретное намерение.
Что именно вы хотите улучшить? Расплывчатое намерение типа «Я работаю над тем, чтобы научиться слушать лучше» не сработает.

✅ Запрашивайте обратную связь.
Например, это можно делать с помощью следующих вопросов:
- Когда ты говоришь, что я делаю/могу сделать такого, что помогает тебе чувствовать себя услышанным/услышанной?
- Что из моих действий даёт тебе наиболее сильное ощущение того, что я тебя внимательно слушаю?
- Когда ты говоришь, какие мои действия создают у тебя впечатление, что я тебя не слушаю?

✅ Выберите один приём эффективного слушания и практикуйте его:
▫️Кивайте (в меру), поддерживайте зрительный контакт.
▫️Задавайте 2 вопроса, прежде чем сделать высказать 1 умозаключение.
▫️Выдержите паузу после того, как собеседник закончил говорить.
▫️Спросите «А что ещё …?».

#smartvalues #как_это_сделать

ВЛИЯНИЕ УРОВНЯ ЛИДЕРСТВА НА ПРОДАЖИ

Оценив в общей сложности несколько тысяч руководителей разных компаний с помощью метода обратная связь 360 градусов, эксперты Zenger Folkman выяснили, как уровень лидерства связан с бизнес-результатами. В этой публикации расскажем о корреляции с продажами💰.
Диаграмма ниже👇 показывает соотношение между уровнем лидерства руководителей отделов продаж и объёмами продаж их подразделений.

Оценка уровня лидерства методом 360 градусов показана на горизонтальной оси. Все результаты распределены по пяти уровням. Самые нижние 10% - это те 10% руководителей, которые получили самые низкие оценки от окружающих. Самые верхние 10% - те, кого по результатам оценки можно назвать выдающимися лидерами.
На вертикальной оси показан объём продаж в денежном выражении.

❗️По данным этого исследования, команды, работающие под руководством наилучших лидеров, генерируют в шесть раз больший объём продаж, чем команды, возглавляемые наихудшими руководителями.

#smartvalues #лидерство #исследование #ВыдающийсяЛидер

Пояснения к диаграмме в предыдущем посте👆.
#smartvalues #исследование #лидерство #ВыдающийсяЛидер

КАК РУКОВОДИТЕЛЮ УСТАНОВИТЬ ЯСНЫЕ ОЖИДАНИЯ

Возможно, вы думаете, что каждый руководитель и так без проблем устанавливает чёткие ожидания, поскольку это его/её прямая обязанность. Но, работая с разными организациями, мы часто наблюдаем значительный разрыв между тем, как воспринимают ожидания сотрудники, и тем, как их понимают руководители 🤷. И обязанность руководителя - сделать так, чтобы этого разрыва не было.

Как сделать ожидания максимально прозрачными и понятными?

Пара идей.

🔹Говорите о конкретном поведении.
Не стоит давать указание сотрудникам проявлять больше иннициативы или активнее сотрудничать с коллегами. Скажите, что именно они должны сделать, чтобы продемонстрировать бОльшую инициативность или сотрудничество.

🔹Проверяйте, как сотрудник понял вас.
Задайте 1-2 вопроса в конце разговора. Уточните, есть ли какие-то сомнения у подчинённого.
Если речь идёт о сложной задаче или большом проекте, то можно сказать так:
"Если ты не против, минут через 30, когда вернёшься на своё рабочее место, напиши мне, как ты понял(-а) то, о чём мы договорились. Я прошу это сделать только для того, чтобы ты сам(-а) для себя прояснил все вопросы и чувствовал(-а) себя уверенно. А я при необходимости уточню и поясню то, что будет не совсем понятно".

Нам кажется, эти советы могут быть полезны и в общении с детьми подросткового возраста😏.
Будем рады узнать ваше мнение.

#smartvalues #руководителю #ТрудныеДиалоги

Трудный диалог может случиться где угодно. В том числе и в мессенджере вашего смартфона: https://m.youtube.com/watch?v=UVXd_lfQ_Nc&t=27s

Бывали ли вы в похожей ситуации?

Что бы вы посоветовали героям ролика?

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #c_юмором

ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ МОЛЧАТ, ЗНАЯ, ЧТО ПРОЕКТ ЖДЁТ ПРОВАЛ

Продолжим тему проектов, обречённых на провал (примите участие ⬆️ в опросе и узнайте его результаты).

В ходе исследования Crucial Learning с участием сотрудников различных компаний 82% респондентов заявили о том, что в их организациях запущены важные глобальные инициативы, которые с большой вероятностью не будут реализованы.
78% человек в момент проведения исследования были задействованы в одном из таких «обречённых» проектов. По признанию более 90%, они и раньше знали о вероятном провале проекта. И хотя 77% сотрудников сравнили эти проекты без будущего с «крушением поезда в замедленной съёмке», лишь каждый десятый чувствовал готовность открытого говорить об этих крушениях.

✔️Одной из причин неспособности обсуждать критически важные вопросы с тем, кто принимает решения, является опасение пошатнуть свой авторитет или испортить репутацию. Также люди боятся гнева руководителя или того, что он/она займёт оборонительную позицию.
По данным исследования, большинство сотрудников молчат, понимая, что проект обречён, потому что они не знают, как сказать об этом конструктивно:
▫️81% из них сказали, что обсудить это с руководителем проекта почти нереально;
▫️ 71% респондентов пытались поднять вопрос, но, по их мнению, они не были услышаны;
▫️19% сотрудников даже не предприняли попытку обсудить проблему.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #исследования

ПЯТЬ ПРОБЛЕМ, КОТОРЫЕ ГУБЯТ ПРОЕКТЫ

Две последние публикации, как нам кажется, требуют продолжения с ответом на вопрос «Что делать?». Краткий ответ: правильно говорить о проблемах с проектами. Прежде чем ответить более развёрнуто, давайте посмотрим, что это за проблемы. Здесь нам пригодятся данные ещё одного исследования.

Исследование под названием «Молчание обречено на провал» выявило пять самых распространённых проблем, которые затрудняют внедрение проектов или вовсе делают его невозможным. 📌Важный момент: дело не в наличии или отсутствии самих проблем, а в том, насколько эффективно люди их обсуждают.

1️⃣ Планирование без учёта фактов. Сроки выполнения или ограничения ресурсов устанавливаются без учета реальной ситуации.
2️⃣ Самоустранившиеся спонсоры. Спонсор проекта не проявляет своё лидерство и политическое влияние, не вкладывает время или энергию, чтобы довести проект до конца.
3️⃣ Использование обходных путей. Влиятельные заинтересованные стороны и высшие руководители действуют в обход формальных процессов принятия решений, планирования и определения приоритетов.
4️⃣ «Подход страуса». Руководители и члены команды не говорят о возникающих проблемах, надеясь, что их озвучит кто-нибудь другой.
5️⃣ Недостатки в работе команды. Члены команды не хотят или не могут поддержать проект.

ВОПРОС: С какими из перечисленных проблем вы сталкиваетесь чаще всего? Укажите номер в комментарии.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #исследование

КАК РАССКАЗАТЬ О ПРОБЛЕМЕ ТАК, ЧТОБЫ ВАС УСЛЫШАЛИ

Вы знаете о серьёзной проблеме, которая ставит под удар весь проект, и понимаете, что для её решения в план необходимо внести изменения и как можно скорее.
Приёмы методики «Трудные Диалоги» помогут вам говорить о проблеме, не вызывая у собеседников сопротивления.

🔹 Создайте безопасность
Люди молчат, если они не чувствуют себя в безопасности. В самом начале важного разговора убедите собеседника в своих добрых намерениях и в искренней заинтересованности в успехе проекта. Говорите и ведите себя так, чтобы другой человек могу почувствовать ваше уважительное отношение.

🔹 Начните с фактов
Создав безопасность, поделитесь фактами по волнующему вас вопросу. Не начинайте разговор со своих выводов и суждений (например, о том, что руководитель проекта бездействует). Опишите нейтральными и объективными высказываниями те действия, которые создают проблемы.

🔹 Не давите на собеседника
Отслеживайте безопасность разговора по мере того, как описываете факты. Если другой человек начинает защищаться, сделайте небольшую паузу и оцените ситуацию. Вновь убедите его в ваших позитивных намерениях и дайте возможность рассказать о том, что его беспокоит.

🔹 Приглашайте собеседника к диалогу
Поделившись своими мыслями, пригласите собеседника сделать то же самое. Если вы искренне намерены быть конструктивным, вам важно знать, где вы можете ошибаться или каких данных вам недостаёт.

#smartvalues #ТрудныеДиалоги #как_это_сделать #безопасностьТД

ЧЕТЫРЕ ИДЕИ, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ВНЕДРИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

В компании внедряется новая программа. Не все сотрудники поддерживают изменения. Некоторые реагируют негативно: много говорят о недостатках нововведений и даже откровенно саботируют их. Как перевести их на «светлую» сторону?
Четыре совета от авторов методики «Мастер Влияния».

💡 Делайте требования простыми и понятными
Слишком часто руководители, внедряя новую программу, требуют от сотрудников сразу много новых действий. Не делайте этого. Один или два новых вида поведения – это уже отличный результат. Поэтому начните с малого. Выберите наименьшее количество таких действий, выполнение которых даст наибольший выхлоп для внедрения нововведений.
Также будьте конкретны. Не просите людей «проявлять инициативу» или «быть клиентоориентированными». Вместо этого озвучьте конкретные и воспроизводимые действия, которые вы сможете отслеживать и измерять.

💡 Избегайте упрощённых предположений
Строить предположения о том, почему сотрудникам не нравится новая программа, - не такое уж и бесполезное занятие. Однако следите за тем, чтобы ваши предположения не упрощали ситуацию. Люди делают что-то (или, напротив, не делают чего-то) по множеству самых разных причин. Как только вы начнёте говорить такие фразы, как «есть лишь одна причина, по которой они …» или «единственное, что мы должны сделать …», вы обречёте себя на неудачу. Не существует волшебной пилюли для изменения мыслей и поведения. Вместо неё ищите разные способы оказывать влияние: через ценности, интересы, навыки, культуру, правила, вознаграждение, знания, системы и многое другое.

💡 Вовлекайте лидеров мнений
Нет необходимости достучаться до каждого человека, которому вы хотите помочь изменить поведение. Установите контакт с лидерами мнений. Окружающие прислушиваются к их мнению и обращаются к ним, чтобы узнать «правду» о той или иной ситуации. Такие люди есть в любой организации. Внедряя изменения, обязательно определите их и вовлеките в процесс.
Бывает так, что лидеры мнений сами негативно относятся к новой инициативе. Из-за этого руководители игнорируют их или держат на расстоянии. Такой подход чреват серьёзной проблемой. Неформальные лидеры могут использовать своё влияние против нововведений и тем самым погубить их ещё на начальном этапе. Правильное решение – как можно раньше вовлечь их в процесс изменений. Поговорите с ними, узнайте, что их беспокоит, и сделайте так, чтобы им стали понятны причины изменений. Обсудите, какую пользу им принесёт новая программа, сделайте эти результаты видимыми для них.

💡 Не игнорируйте скептицизм
Что проще всего сделать, услышав скептические комментарии? Проигнорировать их. Если вы так и поступите, вы лишите себя ценной информации, которая могла бы сделать запуск новой программы более эффективным. Вместо этого соберитесь с руководителями и обсудите пять основных критических замечаний, витающих в компании. Изучите по очереди каждую идею, задав два вопроса:
1. Что здесь правда?
2. Если бы мы предприняли одно действие в ответ на это замечание, каким бы оно было?

#smartvalues #МастерВлияния #руководителю