#50лучших
Элияху Шмидт, Джонатан Розенберг. Цель. Процесс непрерывного совершенствования
🔥 Самые простые показатели роста компании — прибыль/оборот.
🔥 Цель любого производства — повышать скорость оборота, сокращая операционные затраты.
🔥 Задача управляющего: найти баланс ресурсов и роста, чтобы система не генерировала новых операционных затрат, не поддержанных продажами.

#50лучших
Эд Кетмелл, Эми Уоллес. Корпорация гениев
🔔 Выдающийся продукт — всегда результат работы команды.
🔔 Избавьте сотрудников от страхов ошибок.
🔔 Создайте атмосферу искренности и открытости.
🔔 Настоящая цель — выдающиеся продукты.
🔔 Не поощряйте нездоровый трудоголизм.
🔔 Избавьтесь от ненужных правил и ограничений.

#50лучших
Питер Сенге, Джордж Рот. Танец перемен
🕳 Развивайте навыки людей.
🕳 Создавайте атмосферу психологической безопасности.
🕳 Не наказывайте за неудачи.
🕳 Обсуждайте критерии успеха и неудачи.
🕳 Избегайте отката к авторитаризму.
🕳 Учите подчинённых оптимизировать работу.
🕳 Найдите напарника: организуйте систему наставничества.

🕙 Делегирование предполагает грамотное планирование. Иначе не остаётся времени на контроль.

✏️ Делегировать лучше письменно, чем устно. Такая форма даёт время обдумать детали => минимизирует количество ошибок при выполнении работы. Ещё лучше использовать гибридный вариант: текст — и устное обсуждение после прочтения.

🚽 «Туалетное делегирование» (неформальное делегирование и/или делегирование в нерабочее время) — неэффективно, является признаком непрофессионализма и несёт ряд негативных последствий. Делегировать лучше всего во время регулярных планёрок или специально запланированных встреч.

Владимир Завертайлов о делегировании, толстенный том «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учётом российских реалий»

#делегирование #завертайлов

Для эффективного делегирования задач можно использовать фреймворк SMART.

🔠🔠🅰️🔠🔠 — это не панацея, кому-то следует «разжёвывать» задачи максимально, кому-то давать в общих чертах.

🔠 Specific. Задача должна быть конкретной:
нужно выкопать яму

🔠 Measurable. Задача должна быть измеримой:
яма должна быть метр на метр, глубиной в метр

🅰️ Achievable. Задача должна быть достижимой:
лопата — в сарае, но можно нанять рабочих, бюджет 2000 ₽

🔠 Relevant. Задача должна быть значимой:
яма нужна для высадки дерева, а дерево нужно для поддержания эко-имиджа компании

🔠 Time-bound. Задача должна быть ограничена по времени:
через 3 дня начинается сезон посадки деревьев, яма уже должна быть готова

Собственно, теорию смартования задач можно встретить в различной бизнес-литературе, у Завертайлова нет ничего принципиально нового, SMART — это классика.

#делегирование #завертайлов

При делегировании можно опираться на цикл Деминга «планируй → делай → проверяй → воздействуй»
Только «делать» в случае с делегированием должен кто-то другой :)

Планирование
Важно выделить время на постановку задач, выбор исполнителя, доведение до него задачи (обсуждение, мозговые штурмы и т.д.). Иначе делегирование может пойти криво, а задачи выполняться плохо.
Здесь как раз можно применить SMART-ирование.
❗️ Не забывайте о разнице между трудоёмкостью и финальными сроками выполнения задачи. Сотрудник может оценить задачу в 5 часов, но из-за вороха иных задач будет иметь возможность заниматься ей только по часу в неделю => результат будет к концу недели.

Контроль
Количество контрольных точек зависит от параметров задачи, уровня сложности, уровня компетенций подчинённых. Если задача новая и неизвестная, тогда уточнять сроки и другие параметры нужно по ходу работы. Единого правила, определяющего количество контрольных точек, нет.

Санкционирование
По итогам контроля даём обратную связь или меняем параметры задания. А также открываем новую итерацию.

#делегирование #завертайлов

(иллюстрация цикла Деминга взята не из книги Завертайлова, а отсюда: https://activesalesgroup.ru/tsikl-deminga-pdca/)

Причины так-себе-делегирования

👨‍💻 Руководителю нравится работа в аврале или просто нравится та работа, которую стоило бы делегировать.
☺️ Руководителю важно чувствовать собственную важность (и делать всё лучше всех!).
😰 Неуверенность в моральном праве давать распоряжения или нежелание столкнуться с сопротивлением.
🤔 Неуверенность в квалификации или мотивации подчинённых. (Но по-хорошему руководитель должен заниматься наращиванием их квалификации и повышением мотивации!)
💩 Сомнение в том, что задача будет понята так, как этого хочет руководитель. Проще сделать самому!
😋 Из-за неумения планировать рабочее время — тогда не остаётся времени для постановки задач и контроля.
🏖 Разное понимание круга собственных задач и зон ответственности руководителем и подчинённым.

по книге Владимира Завертайлова «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учётом российских реалий»
#делегирование #завертайлов

🔥 Продолжу постинг с «авторского» контента

Встречное движение

Проблемы, которые наблюдаются в небольших бизнесах, нередко связаны с психологическими особенностями типажей «руководителей» и «исполнителей».

Да, все люди разные, но вероятность оказаться в той или иной роли зависит не только от стечения обстоятельств, но и от характера человека.

👸«Типичные» руководители / владельцы:
🟤хорошо видят общую картину;
🟤плохо погружены в детали;
🟤+ не хотят погружаться в мелочи и/или не хватает внимания, компетенций для кропотливой работы;
🟤недооценивают важность операционки;
🟤переоценивают возможности развития;
🟤«родной» язык — язык результатов.

🌺 «Типичные» исполнители / наёмные сотрудники:
🔴плохо видят общую картину;
🔴хорошо погружены в детали;
🔴+ не имеют доступа к принятию решений и/или нет навыка для стратегического мышления;
🔴переоценивают важность операционки;
🔴недооценивают важность развития;
🔴«родной» язык — язык процессов.

⬇️⬇️⬇️

📝 Взаимное встречное движение помогает нивелировать конфликт на уровне подхода и достигается за счёт следующих действий:

Со стороны руководителей:
📌1. Внимание к деталям, эмпатичное отношение к сотрудникам и их частной жизни, периодическое, временное (!) погружения в самую мелкую операционку.
📌 2. Самодисциплина в коммуникациях, планировании.
📌 3. Обуздание личных качеств и привычек, снижающих управленческую репутацию в глазах исполнителей. Ссылка на пост «На кухнях и на собеседованиях...» — в шапке этой записи.
📌 4. «Перевод» ожиданий на язык процессов тогда, когда это требуется для качественного делегирования.
📌 5. Предоставление возможности исполнителям в принятии стратегических и тактических решений там, где это возможно.
📌✨ Найм и передача управления менеджерам, выполняющим роль двухстороннего буфера («слуга царю, отец солдатам»). Зачастую с опционом, который даёт мотивацию и помогает вжиться в роль владельца бизнеса.

Со стороны исполнителей:
📌 1. Проактивная позиция: собственноручное улучшение мелких бизнес-процессов без ожидания согласования, ОС о деталях своей работы и выдвижение предложений, если требуется согласование, не дожидаясь запроса. Эмпатия к амбициям бенефициаров.
📌 2. Самодисциплина в коммуникациях, развитие навыков планирования и презентации.
📌 3. Адаптация к особенностям управления в компании и личным качествам руководителей.
📌 4. «Перевод» своей работы на язык результатов.
📌 5. Включённое и ответственное участие в принятии решений, когда появляется доступ.

Патрик Ленсиони выстраивает книгу 🖤 «Сердце компании» вокруг понятия «здоровья компании»:

Организация обладает целостностью — здоровьем, — когда она монолитна, самодостаточна и устойчива, то есть когда менеджмент, операционная деятельность, стратегия и культура согласованы и осмыслены. (С.15)

Здоровье компании лежит не в сфере измеряемого, объективного и управляемого (С.17), а в организационной культуре — без которой «разумные люди всё равно будут принимать плохие решения» (С.23).

Ленсиони предлагает 4 шага по оздоровлению компании:
1. Создать сплочённую вокруг 5 фундаментальных принципов команду руководителей /подробнее об этих принципах — сегодня/
2. Обрести ясность в ответе на 6 ключевых вопросов.
3. Донести ясность до всех своих сотрудников.
4. Поддерживать эту ясность небюрократическими способами.
(С.25–26)
/пункты 2–4 перескажу в следующих постах/

Итак, 5 принципов команды руководителей:
I. Доверие. «Когда каждый знает, что в команде все откровенны и никто не прячет свои слабости и ошибки, то возникает глубокое доверие» (С.37). «Общая цель — понять друг друга и помочь чувствовать себя комфортно, учитывая индивидуальные недостатки и невозможность быть откровенным до конца» (С.41). Каждому члену команды руководителей полезно понимать про каждого: «кто этот человек, почему он выбрал путь, которым следует». (С.46).

II. Управляемые конфликты. Автор пишет, что, если достигнуто доверие, конфликты в среде руководителей могут быть полезными для общего дела. Если, конечно, не позволять им заходить на деструктивную территорию. Стратегия побега в «мир пассивных, уклончивых коммуникаций и искусственного согласия» (С.51) ничего не приносит.

III. Ответственность. Соглашательство приводит к решениям, которые отдельные члены команды воплощают нехотя, поневоле занимаясь «пассивным саботажем». Здоровые компании же используют принцип «не соглашайся, но возьми на себя ответственность» (принцип Intel, С.56). В этом случае за общее решение, скорректированное в ходе «конфликта», ответственность чувствуют все члены команды.

IV. Подотчётность равных. «Подотчётность равных друг другу — элементарные и наиболее эффективный источник отчётности для команды руководителей» (С. 61). При этом «поведенческая подотчётность важнее, чем количественная, основанная на измеримых результатах. Поведенческие проблемы почти всегда предшествуют — и являются причиной — спада деятельности и ухудшения результатов» (С.66). «Все должны задавать трудные вопросы о том, что происходит в других департаментах, и сами предлагать любую возможную помощь в "оседающих" областях бизнеса» (С.74).
Иными словами, делиться своим настроем и настроем команды с другими руководителями компании очень важно. Эти факторы определяют результаты в цифрах, которые являются уже результатом поведенческих изменений.

V. Концентрация на результатах. «Единственная мера успеха команды — это достижение установленных ранее целей» (С.71). А для понимания, что именно все считают целями нужна постоянная синхронизация. «Единственный способ действительно быть командой и максимизировать эффективность — это убедиться, что все гребут в одном направлении, то есть сосредоточены на одних и тех же приоритетах» (С.73).

20 идей из книги Ленсиони «Шесть гениев команды» (очевидно, что Патрик любит нумерованные списки):
здесь ↑

Номера страниц приведены по изданию от МИФ 2021 года (мягкая обложка).

Продолжение следует 👇
#ленсиони

#ленсиони
🔼 продолжение конспекта книги «Сердце компании»

Вторым шагом оздоровления компании П. Ленсиони называет «обретение ясности». Ясность предполагает чёткие ответы на 6 ключевых вопросов:
1. Почему мы существуем?
2. Как мы себя ведём?
3. Что мы будем делать?
4. Как мы добьёмся успеха?
5. Что важнее всего прямо сейчас?
6. Кто за это отвечает?

Автор не скрывает, что найти правильные ответы сложно, и подчёркивает, что важнее сплотиться вокруг какого-то ответа, чем безупречная «правильность» этого ответа.

1. Для ответа на вопрос «Почему мы существуем?» автор предлагает владельцам подняться над целью собственной финансовой независимости, найти и обозначить команде более высокий смысл существования предприятия, чтобы сотрудники не впадали в цинизм. Впрочем, думаю, он и сам понимает, что выдумывание высоких смыслов для роста производительности — вот что по-настоящему цинично, поэтому через несколько страниц уточняет себя в духе: «Если финансы — это единственная реальная причина, то лучше так всем и скажите».

2. Ленсиони пишет, что кодекс организации должен строиться на... нетерпимости (96). Понимание принципов компании помогает нанимать «тех самых» людей и в конечном счёте привлекать «тех самых» клиентов. Автор предлагает разделить воодушевляющие ценности (компания только стремиться к ним), второстепенные (они есть, но не обязательно полезны) и основные ценности. Основные ценности нельзя изобрести. Чтобы выделить основное ценности, необходимо «распознать сотрудников, которые уже воплощают лучшее в компании, и проанализировать их действия» (106).

3. Комментарию ответов на третий вопрос выделено всего 2 страницы, и их основная мысль: «Важно удостовериться, что команда руководителей совершенно чётко понимает природу бизнеса и может точно описать её, не создавая беспорядок в головах остальных сотрудников» (109).

4. Для ответа на вопрос «Как мы добьёмся успеха?» предлагается начать «с создания исчерпывающего списка всех решений и фактов, которые формируют контекст текущей ситуации, включая всё связанное с причинами существования организации, основными ценностями и определением бизнеса» (113) — то есть создать якоря стратегии. С одной стороны «решение за рамками стратегии является исключением», с другой — «якоря стратегии организации должны меняться всякий раз, когда меняется конкурентная среда, а состояние рынка призывает использовать другие подходы» (118). Также важно определить, что не должна делать организация (120).

«Многие команды руководителей сражаются с нежеланием лишаться возможностей, которые кажутся в основном хорошими и легко доступными вне контекста стратегии, но при этом могут отвлечь организацию и отдалить её от исполнения намерения. Якоря стратегии придают команде руководителей храбрости для преодоления этих преград, чтобы следовать выбранным курсом»

(121).

5.

«Если важно всё, значит, ничего не важно».

Из-за большого количества высоких приоритетов многие инициативы реализуются посредственно и не доводятся до конца.
Любая организация на определенном отрезке времени должна иметь только один главный приоритет (123).
Помочь с поиском может ответ на вопрос «Если бы мы могли сделать только одно дело течение следующего месяца (или даже года!), то что бы мы выбрали?» (125).
Ничего страшного, если основная цель будет совпадать с одной из стандартных задач (131).
Однако «Наличие основной цели не должно ограничивать гибкость организации: она способствует сплочению руководителей в стремлении определить, чего они хотят достичь» (134).

6. Ленсиони призывает чётко провести границы ответственности. Одной из самых распространённых проблем они называет «двуглавость» CEO, которые зачастую продолжают занимать нравящейся операционкой, и тем самым запутывают менеджеров более низкого звена.

Номера страниц приведены по изданию от МИФ 2021 года (мягкая обложка).

Продолжение следует 👇

⛄️ Как пишет в своём канале моя старшая дочь, простите за не актив. Не очень-то люблю оставлять дела незавершёнными, так что во время новогодних выходных уделил время оформлению конспекта второй половины книги Патрика Ленсиони «Сердце компании».
Ещё два поста выйдут во вторник и четверг — и станут последними постами по этой книге.

3️⃣ из 5️⃣🔼 продолжение конспекта книги «Сердце компании» #ленсиони

Третьим шагом оздоровления компании П. Ленсиони называет «распространение ясности».

Автор несколько раз повторяет тезис в духе «Повторение — мать учения» и называет руководителей Главными Напоминателями — о направлениях деятельности организации. Это не столько интеллектуальный, сколько эмоциональный акт (145).
Больше того, Ленсиони призывает руководителей способствовать распространению правдивых слухов.

В конце каждого совещания руководителей Ленсиони призывает задавать вопрос «Эй, а что мы должны будем рассказать нашим людям?» (148). Важная информация должна быть донесена руководителями всем сотрудникам если не одновременно, то хотя бы в рамках 24 часов.

Руководителю важно понимать и представлять себе точку зрения своих сотрудников, а в «верхах» должна быть полная согласованность и ясность.

Продолжение следует 👇

4️⃣ из 5️⃣🔼 продолжение конспекта книги «Сердце компании» #ленсиони

Четвёртым шагом считается «усиление ясности».

Лучшие кадровые системы сосредотачивают внимание руководителей и сотрудников на том, что организация считает действительно важным.
При найме Ленсиони предлагает опираться не на соответствие кандидата техническим требованиям, а на интуицию, которая подскажет, впишется ли человек в коллектив или нет. Важно, чтобы поведение сотрудника согласовывалось с ценностями компании. Расхождение поведения уже нанятого сотрудника с ценностями организации в то же время является полноценным поводом для увольнения.

«В здоровых организациях считают: управление эффективностью должно быть направлено в основном на устранение путаницы».

Внедрённые компенсации и вознаграждения должны напоминать сотрудникам о самом насущном, но наиболее эффективным средством мотивации автор называет признание заслуг. Финансовые мотивации без искреннего признания заслуг руководителем (в форме прямого признания, благодарности или повышения ответственности) — деньги на ветер.

«Более того, не удовлетворённые отношением со стороны руководства сотрудники, не меняющие работу лишь потому, что получают высокую денежную компенсацию, чувствуют себя всё более некомфортно. И, как правило, в конечном счёте всё же уходят, как только найдут лучшее место»

(172).

Продолжение следует 👇

5️⃣ из 5️⃣🔼 продолжение конспекта книги «Сердце компании» #ленсиони

После четырёх шагов в книге Патрика Ленсиони размещены главы, не являющиеся «шагами к оздоровлению» как таковыми.

Основные тезисы данных глав:
• Совещания руководителей — наиболее важный рабочий инструмент в любой компании, а также лучший индикатор «здоровья организации».

•• Вершина карьеры бизнес-лидера — участие в разрешении трудных проблем и ситуаций (187).

••• Первоочередная задача топ-менеджера — грамотное делегирование, которое происходит на рабочих совещаниях. А значит, организация эффективных совещаний с командой — это очень важно.

•••• Руководителю организации важно перейти от технических процедур (которые необходимо передать другим сотрудникам) к функциям, направленным на поддержание здоровья компании. И этим (и только этим!) должен заниматься руководитель собственноручно.
🔲

Это был последний пост в канале по названной книге.

Надеюсь, в этом году мне удастся уделять чуть больше времени чтению профессиональной литературы и сбору авторских конспектов для вас вместо бездушного ИИ.

Быть может, вернусь к формату более коротких записей и профессиональных инсайтов.

Захватывающего всем рабочего года! 💪

🔄 В тему «встречного движения». Нередко пресловутое менеджерское «слуга царю, отец солдатам» на практике — это подталкивание сторон навстречу друг другу, когда как им кажется, что их положение идеально.

Но без «встречи» никакого дела не состоится, даже если одна из сторон объективно заняла верное или единственно возможное положение.

В такие моменты и «слуга», и «царь» склонны считать, что посредник находится на противоположной от них стороне баррикад.

Обычно это не так, и посредник находится на стороне самого дела, ведь в этом и заключается управленческая работа.