В Шанхае откроют специализированную клинику для детей и взрослых, испытывающих трудности в понимании математики. Центр будет работать на базе шанхайской больницы. Управление клиникой возьмет на себя команда психиатров в сотрудничестве с Институтом психологии и поведенческих наук Шанхайского университета Цзяо Тун.
Специалисты считают, что пространственные когнитивные способности играют решающую роль в способности учащегося решать математические задачи, особенно по геометрии. У студентов, не понимающих геометрию, теменная область мозга демонстрирует пониженную активность. Дефицит пространственного восприятия и воображения негативно сказывается и на понимании других предметов — алгебры, химии и физики.
Предполагается, что терапия будет комплексной, в том числе включающей назначение медикаментов. Сначала специалисты проведут диагностику и установят причины проблем с пониманием предмета, а затем назначат лечение.

Источник

Как знакомились пары, 1930–2024 (James Eagle)

В 2024 году 60,76% пар знакомились в интернете

Ещё мы писали:
— Как знакомились пары в США в 1995 и в 2017 годах
— Как поменялось развитие типичных отношений за последние 60 лет
— Как часто австралийцы заключают брак с людьми своей профессии, 2001/2021
— Динамика упоминания ключевых слов, связанных со свиданиями, 2017–2022
— Какого возраста люди привлекают мужчин и женщин

Деньги к деньгам, успех к успеху, а нобелевка к нобелевке.
702 из 736 нобелиатов оказались членами одной академической семьи.
В это трудно поверить, но согласно Nature, 95% лауреатов Нобелевской премии (702 из 736) принадлежат к одной огромной сетевой структуре, отражающей их академическую родословную (она здесь понимается в широком смысле – как «наставничество» одного ученого над другим, обычно в форме того или иного научного руководства). Лишь 32 нобелиата (показаны на рисунке слева от гигантского клубка), не принадлежащие к этой академической родословной, каким-то чудом пробились в нобелиаты в обход этой то ли ложи, то ли ордена.

Внутри гигантского сетевого клубка содержатся 33 поколения нобелиатов. Их «академическое генеалогическое дерево» восходит к одному прародителю – Эразму Роттердамсому (1466-1536). С него и начала складываться система полуструктурированного руководства, в рамках которого один человек делится своими знаниями, навыками, связями и опытом, чтобы помочь другому в достижении прогресса в научной карьере, в пределе, ведущего к Нобелю.

Мой комментарий к этому таков.
Карьерой правят не талант и усердный труд, а связи и престиж, – что уже 8 лет я продолжаю демонстрировать на разнообразных примерах в рубрике #ScienceOfSuccess («наука об успехе»).
Эта появившаяся в 21 веке новая наука, объединившая «науку о сложных сетях» (биологических, техногенных, инфраструктурных, социальных, …) с «наукой о больших данных», уже смогла экспериментально обосновать много мудростей – от библейской до народных.
• «Эффект Матфея» (богатые становятся еще богаче, а бедные еще беднее)
• «Эффекта генеральского сына» (почему сын майора не может стать генералом? – да потому что у генерала свой сын есть)
• «Эффект успешной карьеры» (не важно, что ты знаешь, важно, кого ты знаешь)

Что же касается появления супер-звезд (в искусстве, политике, науке и т.д.), то вот что я писал еще 4 года назад о том:
1. откуда берутся супер-звезды?
2. что возносит их к вершинам?
3. что самое главное в их элитной карьере?

«Ответы на 3 главных вопроса объединяет одно ключевое слово – наставничество.
I. Решающую роль в появлении супер-мега-звезд играет наставничество.
II. Именно результаты наставничества возносят представителей элиты к самым вершинам.
III. Самое главное в элитной карьере будущих супер-мега-звезд – не талант и даже не просто везение. А вполне конкретное везение – везение с наставником.
Вот так в процессе наставничества и родятся супер-мега-звезды.»

И теперь, после публикации Nature, в «науке об успехе» можно считать экспериментально подтвержденным и «Эффект наставника».

Мотайте на ус, родители и бабушки с дедушками – где и у кого будут учиться ваши дети и внуки.

#ScienceOfSuccess

German immigrant IQ is about 85 according to new study
https://www.emilkirkegaard.com/p/german-immigrant-iq-is-about-85-according

---------------------------------------------------
#germany #immigration #intelligence

Управление: держаться подальше?

В комментариях упомянули ещё одну важную тенденцию. Сегодня многие по-настоящему талантливые лидеры в университетах (и не только) бегут с высших руководящих должностей или сразу не соглашаются их занимать. Они предпочитают быть где-то на периферии, но вкладываться в реальные проекты, а не строить потёмкинские деревни.

Зачастую такой управленец может возглавлять подразделение с формально низким уровнем в иерархии (лабораторию, отдел, центр, кафедру), но иметь при этом значительные ресурсы и большую свободу внутри вуза. Например, по той причине, что это подразделение производит половину науки в университете или приносит львиную долю внебюджетных доходов.

Что важно: отказ такого руководителя идти в ректорат — рациональное решение, а не следствие страха и не малодушия. Если здраво оценить реальные возможности по управлению университетом, с учётом зарегулированности, постоянной смены приоритетов и произвола с перестановкой ректоров, то вполне логично прийти к выводу о бутафорском характере этого управления. Возможно ли качественно администрировать текущие процессы? Да, конечно возможно, бюрократический хаос можно несколько обуздать. Реально ли разработать стратегию развития и воплощать её хотя бы лет десять? Крайне маловероятно: либо ишак сдохнет, либо падишах помрёт.

Иными словами, настоящий лидер в данном случае не то чтобы боится взять на себя ответственность за какие-то решения, а видит, что это попросту невозможно: либо тебя снимут (и ответственность перейдёт другому), либо твои решения будут непредсказуемым образом изменены или отменены в силу очередной смены стратегии.

Да, как и всегда, нужно оговориться: бывает так, что сильная команда управленцев качественно меняет университет. Хотя, с другой стороны, иногда мы оказываемся и здесь. Так или иначе, пока речь о системных эффектах, а не об исключениях и карманах эффективности.

Обратная сторона этой медали ещё интереснее. Когда умные и способные относятся к административной карьере прохладно, вперёд выходят не слишком рефлексирующие активисты. Некоторых людей привлекает статус и управление как таковое, безотносительно возможности или невозможности что-то изменить по существу. Именно эти люди с удовольствием поедут на форумы и школы управленцев (что вообще есть оксюморон, как мне кажется), а затем окажутся очень удобными кандидатами на высокие должности. И именно отсюда начнутся те самые нереалистичные обещания, пустые проекты и другая бурная деятельность, имеющая в основе только желание выслужиться.

Забавно, что продвижению особо рьяных управленцев может способствовать и механизм "выталкивания наверх". Бывает так, что подчинённым и просто окружающим коллегам очень досаждает и мешает работать некий бессмысленный активист, но формально уволить его особенно не за что: он всегда на виду у начальства, по горло занят и со всеми знаком. Единственным спасением является повышение этого деятеля: с кафедры — в деканат, с факультета — в ректорат, из ректората — в департамент министерства или в другой университет. Коллектив не просто поддержит решение, но и активно поспособствует карьерному росту, только бы избавиться от раздражителя.

И тут возникает классический вопрос: а что делать? С системной точки зрения — дать университетам больше самостоятельности, перестать менять стратегию каждый год и снизить накал активизма любого рода, который сейчас перегружает образовательную систему и забивает нормальную регулярную работу. Это увеличит шансы привлечь к управлению осмысленных лидеров, со своим мышлением и своей программой.

С личной точки зрения общего ответа, конечно же, быть не может. Кто-то решит согласиться на управленческую должность, не особо горя желанием руководить, но осознавая, что иначе придут пустые активисты. Это благородно, но не всегда оправданно. Кто-то выберет остаться на периферии до лучших времён. Пожалуй, при анализе таких решений важнее всего отделять желание чем-либо поуправлять от реальных способностей к этому, а настоящую эффективность работы — от количества времени, посвящённого заглядыванию в рот начальнику.