Основной инструмент для развития команды — это обратная связь.

Люди редко видят себя объективно. Собственное эго заставляет нас представлять себя в лучшем свете. Мы предпочитаем не замечать свои недостатки и раздувать достоинства.

В хороших культурах определены ценности, которым следует соответствовать членам команды. У нас в Serenity было много людей, которые искренне считали, что у них с этим полный порядок, но это было совсем не так.

Несколько лет назад мы написали внутренний сервис для обратной связи, который запускаем каждый квартал. Сервис предлагает оценить друг друга: просит поставить оценку по 10-бальной системе, а также добавить текстовые комментарии о том, что нравится и что можно делать лучше.

На общей квартальной встрече мы показываем слайды с итоговым рейтингом по всем ролям агентства.

И эта практика была сложна ребятам, которые в глубине души понимали, что образ, нарисованный их собственным эго, не совсем соответствует действительности. Такие люди в итоге всегда нас покидали.

А скромные, но сильные коллеги, оказываясь вверху списка, становятся более уверенными.

Вся команда видит правильные примеры — людей, которые лучше всех соответствуют ценностям агентства и добиваются максимальных результатов.

Топ-10 книг по культуре

1. Лидер и племя
2. От хорошего к великому
3. Открывая организации будущего
4. Корпорация гениев
5. Доставляя счастье
6. Великие по собственному выбору
7. Заряженные на результат
8. Маверик
9. Построенные навечно
10. Культурный код

Продолжая про обратную связь.

У нас работал руководитель направления разработки, которая считала себя лучше других руководителей. Её все боялись: когда лично давали негативную обратную связь — это вызывало волну негодования. Поэтому ребята перестали это делать, а она спокойно продолжала всех критиковать. Видимо, это позволяло ей чувствовать себя круче, чем другие, ведь у остальных было так много косяков, а у нее нет.

Наши квартальные встречи стали для неё большим испытанием. В рейтинге руководителей она часто оказывалась ниже других ребят, которых критиковала.

Это давало ей повод задуматься. Уже было сложно продолжать критику, когда тебя считают не самой лучшей, и все это видят.

Во многих компаниях есть такие властные и сильные люди, с которыми никто не решается бороться. Или решается, но на эту борьбу уходит куча времени и сил. И здорово, когда есть система, которая аккумулирует обратную связь и сама фильтрует таких людей.

Не боритесь с людьми сами, организуйте систему, которая будет делать это за вас.

Эго — главный враг культуры. Я много раз замечал, как эгоцентричные люди негативно влияют на команду.

Когда появлялся человек, который проявлял свое эго, это заражало и других. Команда переставала быть командой — люди ставили свои цели выше общих.

Человек тратит время и энергию на реализацию своего эго, а не на решение задач команды. Наверняка вы замечали, что некоторые люди часто спорят и фокусируют внимание на себе. Или руководитель проекта отвергает идеи команды, даже если они лучше, просто потому что он главный, и его идеи всегда правильнее.

Команда может быть сильной, только когда все её члены ставят «мы» выше, чем «я».

Чаще проблема с раздутым эго встречается у крутых специалистов. Такие люди хорошо делают свою работу, поэтому компаниям приходится их терпеть. Но я уверен, что в перспективе сотрудничество с эгоцентристами крайне невыгодно: они разрушают культуру и не оставляют после себя никакого наследия.

Сейчас в нашей компании нет таких людей, и я горжусь этим больше всего. При отсутствии эго создается комфортная и безопасная среда: никто не самоутверждается за твой счет, не борется с тобой и твоими идеями, не пытается доказать, что ты хуже, чем он. Эго направлено на общее дело, а не на себя лично — в такой среде легче и эффективнее достигать высоких результатов и расти.

Почему мы отказываем крутым специалистам?

В мире бизнеса успешные специалисты «знают себе цену», поэтому считается, что им не свойственна скромность.

В нашей компании наоборот: скромность — одна из самых важных ценностей. За 15 лет мы отсеяли много людей, у которых не было этого качества.

Мы научились видеть отсутствие скромности в людях уже на этапе собеседования и даже до него: по анкетам и резюме. Поэтому некоторые опытные специалисты удивляются, почему мы отказываем им.

Один раз нам попался крутой редактор, которая отказалась заполнять анкету о себе, мотивировав это тем, что не тратит свое дорогостоящее время на подобные вещи. Мы сказали, что это ее право, но мы не будем рассматривать ее кандидатуру. На это она прислала большой ответ, где в семи абзацах рассказывала о своих регалиях и что мы такие плохие её не берем. Хотя время на написание ответа она могла бы потратить на заполнение анкеты.

Уже на этом этапе видно, что человек нескромный. Если мы видим подобное, то даже не думаем о плюсах такого сотрудничества — мы сразу отказываем.

Вот еще один пример: это цитата девушки, которая отказалась делать тестовое задание, когда мы уже взяли ее на пробный период: «Либо мы начинаем работать по-взрослому и закрывать задачи, либо мне так и надо будет делать несуществующие презентации для несуществующих запросов нос к носу с йогами?» («йоги» — это наш аккаунт-менеджер, который увлекается йогой).

Чувствуете скромность? Мы не почувствовали и попрощались с ней, хотя она опытный и крутой специалист и даже, возможно, принесла бы много прибыли в краткосрочной перспективе.

С нескромными людьми тяжело общаться и работать. И чем больше компания зависит от таких специалистов — тем больше у нее проблем.

Джим Коллинз в своем исследовании вывел один из принципов, который объединяет выдающиеся компании — «Сначала, кто а потом что».

Как только компания формирует команду из правильных людей, все участники начинают чувствовать потенциал для достижения масштабных целей.

За 15 лет у нас несколько раз менялась команда, и у каждой был свой потенциал. Особенно это чувствуется в управляющей команде. Не раз в ней были люди, которые сдерживали ощущение высокого потенциала. Один был эгоцентричным — в компании ощущалась атмосфера враждебности и конфликтности. У другого не хватало профессионализма, о каком потенциале тут может идти речь? Еще один не верил в наши силы добиваться высоких результатов. Когда человек, на которого ориентируется вся команда, боится риска, то это влияет на остальных.

Все эти примеры объединяет одно — неправильные люди.

Прошлый год обострил накопившиеся проблемы, после чего в компании остались только правильные люди. Нам понадобилось на это 14 лет...

Команда стала ощущать наш потенциал, что мы готовы делать то, на что не решались раньше. Мы обновили свою цель на более масштабную (начали делать проект для мирового рынка), и это произошло очень легко и естественно.

Цитата из исследования (книга «От хорошего к великому»):
«Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: "Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо"»

Как определить, какие люди правильные?

Сформулировать основные ценности компании и принимать решения по людям не с точки зрения их результатов и опыта, а с точки зрения соответствия этим ценностям (об этом подробно написано в исследовании Джима Коллинза «Построенные навечно»). Опыт и навыки можно получить, а ценности в человеке остаются неизменными.

Мы сформулировали наши ценности еще в 2009 году. В прошлых заметках я рассказывал про одну из них — скромность. Но у нас есть и другие, и мы активно работаем над тем, чтобы в агентстве оставались только те, кто разделяет их все.

«Мне что, увольнять человека, который приносит прибыль, но не соответствует ценностям?»

Я убежден, что да.

В предыдущей заметке я писал, что для достижения успеха в команде должны быть только правильные люди. Как только появляется человек, не разделяющий общие ценности, то они перестают быть ценностями и становятся просто словами.

Тот, кто не разделяет общие ценности, после себя не оставляет полезного наследия и деструктивно влияет на команду.
Вряд ли компания сможет добиться лидерства на рынке, если сотрудникам важно только зарабатывать деньги.

К тому же ценности очень важны для маркетинговой стратегии. Если вы хотите иметь преимущество в сервисе, то вам необходимы люди, разделяющие важность превосходного обслуживания (что может быть хуже учителя не любящего детей?). В Apple все понимают важность дизайна. У нас в агентстве ценятся маркетинговое и дизайн мышление, и в среднем по команде это на высоком уровне.

Если вы пока не понимаете, какие ценности вам выбрать, вот те важные качества, которые работают (на основе моих 15-летних наблюдений):
1. Упорство
2. Целеустремленность
3. Установка на рост

На картинке ценности Serenity и руководство по тому, какие качества важны в отношениях.

Мы поговорили о том, как определять правильных людей. И вот, когда они на борту, куда плыть?

Недавно в нашем книжном клубе после прочтения книги «Начни с почему?» обсуждали, почему одни компании или люди владеют волшебством, а другие нет. Пришли к мысли, что волшебство создаётся тогда, когда цель не прибыль, а что-то большее. Люди вдохновляются волшебством.

Мало ставить себе большие цели — они должны быть мега-амбициозными, даже нереальными. «Разработать лучшее устройство в мире», «компьютер в каждый офис и дом», «переход человечества на чистую энергию», «колонизировать Марс». Вы, конечно, догадались, каким компаниям принадлежат эти миссии. Сама эта дерзкая и амбициозная цель и станет сердцем компании, двигателем вашей культуры, она будет вести вас вперед. Когда цель лежит не в рамках прибыли, ваша деятельность обретает смысл, и конкурентоспособность выходит на новый уровень.

В исследовании Коллинза о великих организациях, которое я уже упоминал, проводилось сравнение компаний, которые ставили себе цели, измеримые в деньгах, с компаниями, которые ставили высокие цели. И у последних стоимость акций была в десять раз выше, чем у первых.

Есть стереотип, что цель любого бизнеса — это прибыль. Чтобы создать сильную культуру, такая цель не работает. Прибыль — это средство для достижения результатов, которые способны изменить мир к лучшему.

Этой теме мы посвятили одну из наших конференций Digitale. Это было наше самое лучшее событие! Мы хотели вдохновить других делать мир лучше, поэтому мероприятие получилось таким крутым (оценка была 9.3 из 10). От участников конференции мы получили кучу восторженных отзывов. Посмотрите рекламный ролик этой Digitale.

У нас в агентстве мы развиваем свой подход к маркетингу и стремимся создавать лучший маркетинговый сервис. Сейчас мы готовим проект, который будет делать работу команд лучше, чем то, что уже существует.

Ставьте амбициозные цели, меняйте мир к лучшему!

Рекламный ролик Digitale

Если продолжаете думать над формулированием своей миссии — держите примеры 44-х крутых компаний, собранных Inc.

Какие миссии вам нравятся больше всего?

Рассказав про Digitale «Меняй Мир», захотелось вспомнить про еще одну тему нашей конференции — счастье. Счастье — это не только цель жизни, а также важная составляющая сильной корпоративной культуры.

Когда человек счастлив, он более продуктивен — это подтверждено множеством исследований. Поэтому я убежден, что нужно создавать все условия для того, чтобы люди в команде чувствовали себя счастливыми.

Вот два примера успешных моделей бизнеса, которые нацелены на счастье:

— Zappos. Они удивляют и поражают клиентов искренним сервисом. Компания нанимает людей с целью делать клиентов счастливыми. Это дает сотрудникам смысл жизни.
— Southwest Airlines. Они делают сотрудников счастливыми, потому что только такие люди могут дарить клиентам счастье. Они создали классную семейную атмосферу, где все поддерживают друг друга.

Казалось бы, как связаны личное счастье человека и бизнес? Примеры выше отражают их тесное взаимодействие. Если люди в команде счастливы, то это выводит вашу конкурентоспособность на новый уровень. К тому же в компании, где присутствует счастье, будут хотеть работать намного больше людей.

У меня к вам несколько вопросов:
— Ваши сотрудники счастливы?
— Занимаются ли они тем, чем хотят?
— Есть ли у них свобода в принятии решений и личная ответственность?
— Есть ли какие-то факторы, которые делают их несчастными?
— Ценны ли в вашей компании доброта, дружба, доверие, открытость и уважение?

Посмотрите рекламный ролик Digitale «Счастье».

Ранее мы поговорили о классических составляющих хорошей культуры: цели и ценности. А сейчас хочется поговорить об инновациях в менеджменте — о самоорганизации.

Все новое не очень хорошо принимается, поэтому эксперты старой закалки, которые любят регулярный (жесткий) менеджмент, смеются над самоорганизацией и не воспринимают её всерьез. Но я убежден, что это следующая цепь эволюции управления командами.

Есть руководители, которые устраивают летучки по три раза в день, управляют всем сами, принимают решения единолично, не способны кому-то довериться, не способны считать кого-то тоже умными, а тем более умнее себя. Из-за таких руководителей люди привыкают, что им не нужно думать, потому что за них уже все решили, перестают брать на себя ответственность и в итоге становятся теми, про кого говорят, что они не могут думать и принимать решения сами. А кто в этом виноват? Такие руководители.

При жесткой иерархии отсутствует культура взаимного доверия и уважения. Вы не доверяете и не уважаете, потому что сами контролируете и принимаете все решения. В таких условиях люди не разовьют в себе ответственность, они не будут заинтересованы в этих решениях и их успехе. Лучшие решения — те, которые принимаются командой, а не спускаются сверху.

Классическая иерархия — контроль. Самоорганизация — доверие и уважение.

Почему самоорганизация лучше иерархии?
— Адаптивность. Если кто-то из руководителей уйдет, компания не развалится. У нас в стране, например, все подстроено под Путина, и система выстроена так, что без него она, скорее всего, разрушится.
— Реализация человеческого потенциала. Люди чувствуют к себе доверие, стремятся сделать лучше, нацелены на командную игру и поэтому понимают, что от них зависит общий результат.
— Самоорганизация помогает отсеивать неправильных людей. С ними она просто не работает.

Об одном из примеров самоорганизации я рассказывал в своей заметке в VK по книге «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».

Как видите, есть много очевидных преимуществ. Так почему же тогда многие компании не работают по такой структуре?

В следующих заметках продолжу рассуждать на эту тему и расскажу подробнее, как самоорганизация работает у нас.