Ранее мы поговорили о классических составляющих хорошей культуры: цели и ценности. А сейчас хочется поговорить об инновациях в менеджменте — о самоорганизации.
Все новое не очень хорошо принимается, поэтому эксперты старой закалки, которые любят регулярный (жесткий) менеджмент, смеются над самоорганизацией и не воспринимают её всерьез. Но я убежден, что это следующая цепь эволюции управления командами.
Есть руководители, которые устраивают летучки по три раза в день, управляют всем сами, принимают решения единолично, не способны кому-то довериться, не способны считать кого-то тоже умными, а тем более умнее себя. Из-за таких руководителей люди привыкают, что им не нужно думать, потому что за них уже все решили, перестают брать на себя ответственность и в итоге становятся теми, про кого говорят, что они не могут думать и принимать решения сами. А кто в этом виноват? Такие руководители.
При жесткой иерархии отсутствует культура взаимного доверия и уважения. Вы не доверяете и не уважаете, потому что сами контролируете и принимаете все решения. В таких условиях люди не разовьют в себе ответственность, они не будут заинтересованы в этих решениях и их успехе. Лучшие решения — те, которые принимаются командой, а не спускаются сверху.
Классическая иерархия — контроль. Самоорганизация — доверие и уважение.
Почему самоорганизация лучше иерархии?
— Адаптивность. Если кто-то из руководителей уйдет, компания не развалится. У нас в стране, например, все подстроено под Путина, и система выстроена так, что без него она, скорее всего, разрушится.
— Реализация человеческого потенциала. Люди чувствуют к себе доверие, стремятся сделать лучше, нацелены на командную игру и поэтому понимают, что от них зависит общий результат.
— Самоорганизация помогает отсеивать неправильных людей. С ними она просто не работает.
Об одном из примеров самоорганизации я рассказывал в своей заметке в VK по книге «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».
Как видите, есть много очевидных преимуществ. Так почему же тогда многие компании не работают по такой структуре?
В следующих заметках продолжу рассуждать на эту тему и расскажу подробнее, как самоорганизация работает у нас.
Все новое не очень хорошо принимается, поэтому эксперты старой закалки, которые любят регулярный (жесткий) менеджмент, смеются над самоорганизацией и не воспринимают её всерьез. Но я убежден, что это следующая цепь эволюции управления командами.
Есть руководители, которые устраивают летучки по три раза в день, управляют всем сами, принимают решения единолично, не способны кому-то довериться, не способны считать кого-то тоже умными, а тем более умнее себя. Из-за таких руководителей люди привыкают, что им не нужно думать, потому что за них уже все решили, перестают брать на себя ответственность и в итоге становятся теми, про кого говорят, что они не могут думать и принимать решения сами. А кто в этом виноват? Такие руководители.
При жесткой иерархии отсутствует культура взаимного доверия и уважения. Вы не доверяете и не уважаете, потому что сами контролируете и принимаете все решения. В таких условиях люди не разовьют в себе ответственность, они не будут заинтересованы в этих решениях и их успехе. Лучшие решения — те, которые принимаются командой, а не спускаются сверху.
Классическая иерархия — контроль. Самоорганизация — доверие и уважение.
Почему самоорганизация лучше иерархии?
— Адаптивность. Если кто-то из руководителей уйдет, компания не развалится. У нас в стране, например, все подстроено под Путина, и система выстроена так, что без него она, скорее всего, разрушится.
— Реализация человеческого потенциала. Люди чувствуют к себе доверие, стремятся сделать лучше, нацелены на командную игру и поэтому понимают, что от них зависит общий результат.
— Самоорганизация помогает отсеивать неправильных людей. С ними она просто не работает.
Об одном из примеров самоорганизации я рассказывал в своей заметке в VK по книге «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».
Как видите, есть много очевидных преимуществ. Так почему же тогда многие компании не работают по такой структуре?
В следующих заметках продолжу рассуждать на эту тему и расскажу подробнее, как самоорганизация работает у нас.
У нас необычное агентство без отделов и иерархии. Я бы определил это как платформу, которая объединяет в себе лидеров направлений, маркетологов (аккаунты и проджекты) и специалистов.
Наш бренд привлекает потенциальных клиентов, и команда под проект самоорганизовывается с самого начала и сама решает, что и как делать (подробнее о том, как это работает, я расскажу в одной из следующих заметок). Команды динамические: в зависимости от ситуации они могут меняться, быть гибкими. Есть много лидеров и наставников, которые развивают эти команды, помогают делать маркетинг на высоком уровне, ведь именно к этой цели мы стремимся.
Наша самоорганизация держится на нескольких принципах:
— Роли вместо должностей. Человек может занимать несколько ролей. Удивительный пример: один из наших важных лидеров Катя, занимает одновременно 5 ролей: проджект, лидер направления «Стратегия», тим-лидер проджектов, продакт-менеджер направлений по перфомансу, ну и проджект рекламы Serenity.
— Проценты от прибыли вместо окладов. Зарплата — один из самых интригующих вопросов. В самоорганизационных компаниях зарплату себе люди определяют сами, и мы не исключение. Как формируется зарплата в команде — об этом я расскажу позже.
— Лидерство и личная ответственность вместо обязанностей и контроля. Самостоятельные люди сами стремятся, чтобы все было хорошо, их не надо контролировать.
— Внутренняя мотивация вместо внешней. Обычно мотивируют штрафами, угрозами увольнения, иногда даже кричат, в таких культурах страх и проявление власти — обычное дело. Но нам не нравится внешняя мотивация, потому что она краткосрочная, у нас все основано на внутренней — долгосрочной. Креатив и наивысшие результаты достигаются в безопасной среде, мы уже говорили об этом, но напомню: у нас нет людей с пассивной агрессией, которые самоутверждаются за твой счет, нет злых начальников, которых боишься.
— Смысл вместо денег. Мы стараемся создавать больше смыслов для людей: личный рост, стремление делать лучший продукт. Наставники помогают находить и создавать смыслы для каждого из команды. Большинство компаний не может предложить ничего, кроме денег, а это так себе смысл. Мне кажется, цель сделать мир лучше намного ценнее, чем погоня за деньгами.
— Энергия на работу вместо бюрократии. Никаких отчетов, учета времени, фиксированного рабочего дня — когда работать, а когда отдыхать люди определяют сами.
— Свобода вместо ограничений. Каждый может заниматься тем, что больше нравится, взять на себя любую или несколько ролей. Лидеры направлений сами решают, каким будет продукт, какой будет команда, какой процесс они выстроят в своем направлении. Маркетологи могут сами выбирать клиента, с которым хотят работать или отказать ему в сотрудничестве.
В следующий раз поговорим, как мы набираем и адаптируем новых людей.
Наш бренд привлекает потенциальных клиентов, и команда под проект самоорганизовывается с самого начала и сама решает, что и как делать (подробнее о том, как это работает, я расскажу в одной из следующих заметок). Команды динамические: в зависимости от ситуации они могут меняться, быть гибкими. Есть много лидеров и наставников, которые развивают эти команды, помогают делать маркетинг на высоком уровне, ведь именно к этой цели мы стремимся.
Наша самоорганизация держится на нескольких принципах:
— Роли вместо должностей. Человек может занимать несколько ролей. Удивительный пример: один из наших важных лидеров Катя, занимает одновременно 5 ролей: проджект, лидер направления «Стратегия», тим-лидер проджектов, продакт-менеджер направлений по перфомансу, ну и проджект рекламы Serenity.
— Проценты от прибыли вместо окладов. Зарплата — один из самых интригующих вопросов. В самоорганизационных компаниях зарплату себе люди определяют сами, и мы не исключение. Как формируется зарплата в команде — об этом я расскажу позже.
— Лидерство и личная ответственность вместо обязанностей и контроля. Самостоятельные люди сами стремятся, чтобы все было хорошо, их не надо контролировать.
— Внутренняя мотивация вместо внешней. Обычно мотивируют штрафами, угрозами увольнения, иногда даже кричат, в таких культурах страх и проявление власти — обычное дело. Но нам не нравится внешняя мотивация, потому что она краткосрочная, у нас все основано на внутренней — долгосрочной. Креатив и наивысшие результаты достигаются в безопасной среде, мы уже говорили об этом, но напомню: у нас нет людей с пассивной агрессией, которые самоутверждаются за твой счет, нет злых начальников, которых боишься.
— Смысл вместо денег. Мы стараемся создавать больше смыслов для людей: личный рост, стремление делать лучший продукт. Наставники помогают находить и создавать смыслы для каждого из команды. Большинство компаний не может предложить ничего, кроме денег, а это так себе смысл. Мне кажется, цель сделать мир лучше намного ценнее, чем погоня за деньгами.
— Энергия на работу вместо бюрократии. Никаких отчетов, учета времени, фиксированного рабочего дня — когда работать, а когда отдыхать люди определяют сами.
— Свобода вместо ограничений. Каждый может заниматься тем, что больше нравится, взять на себя любую или несколько ролей. Лидеры направлений сами решают, каким будет продукт, какой будет команда, какой процесс они выстроят в своем направлении. Маркетологи могут сами выбирать клиента, с которым хотят работать или отказать ему в сотрудничестве.
В следующий раз поговорим, как мы набираем и адаптируем новых людей.
Чем самоорганизация лучше в найме и адаптации?
Обычно в компании конкретным кандидатом занимается один или несколько человек, и их можно ввести в заблуждение. Предрассудки, стереотипы, личная симпатия и антипатия — все это может привести к тому, что новый сотрудник не подойдет команде или наоборот — хорошего упустят.
При самоорганизации в найме кого оставлять решает команда. Когда у команды есть возможность выбирать себе коллег — это очень ценно. Ты вовлечен в процесс развития команды и чувствуешь свою причастность к этому. Шанс работать с тем, кто тебе не нравится, становится очень мал, потому что ты сам принимаешь участие в найме.
Например, у нас презентацию нового маркетолога смотрят и оценивают человек 10-15. Если кандидат набирает больше семи баллов, то мы оставляем его на тестовую неделю, где он делает тестовое задание. Его он презентует также перед всей командой, после чего мы проводим оценку, и если она высокая, то мы продолжаем сотрудничать.
У нас есть много наставников: по продажам, по продукту, по проджект- и аккаунт-менеджменту — и дополнительно кто-то опытный из ребят вызывается быть личным наставником на время адаптации. У новенького не один наставник, а много — в среднем 3-5. Так адаптация и внедрение происходят быстрее и качественнее.
Помимо наставничества у нас есть подробные гайды (что делать в первый день, в первую неделю и дальше, как пользоваться сервисами, как развиваться, про наши цели, ценности, принципы и миссию), которые помогают адаптироваться новым ребятам, и человек сам знает, что нужно сделать и к кому обращаться.
Самоорганизация круто работает и при расставании с неподходящими людьми. О том, как это происходит у нас, расскажу в одной из следующих заметок.
Обычно в компании конкретным кандидатом занимается один или несколько человек, и их можно ввести в заблуждение. Предрассудки, стереотипы, личная симпатия и антипатия — все это может привести к тому, что новый сотрудник не подойдет команде или наоборот — хорошего упустят.
При самоорганизации в найме кого оставлять решает команда. Когда у команды есть возможность выбирать себе коллег — это очень ценно. Ты вовлечен в процесс развития команды и чувствуешь свою причастность к этому. Шанс работать с тем, кто тебе не нравится, становится очень мал, потому что ты сам принимаешь участие в найме.
Например, у нас презентацию нового маркетолога смотрят и оценивают человек 10-15. Если кандидат набирает больше семи баллов, то мы оставляем его на тестовую неделю, где он делает тестовое задание. Его он презентует также перед всей командой, после чего мы проводим оценку, и если она высокая, то мы продолжаем сотрудничать.
У нас есть много наставников: по продажам, по продукту, по проджект- и аккаунт-менеджменту — и дополнительно кто-то опытный из ребят вызывается быть личным наставником на время адаптации. У новенького не один наставник, а много — в среднем 3-5. Так адаптация и внедрение происходят быстрее и качественнее.
Помимо наставничества у нас есть подробные гайды (что делать в первый день, в первую неделю и дальше, как пользоваться сервисами, как развиваться, про наши цели, ценности, принципы и миссию), которые помогают адаптироваться новым ребятам, и человек сам знает, что нужно сделать и к кому обращаться.
Самоорганизация круто работает и при расставании с неподходящими людьми. О том, как это происходит у нас, расскажу в одной из следующих заметок.
В самоорганизованных организациях у гайдов важная роль, потому что все полагаются на самостоятельность в получении знаний.
Так как самоорганизация основана на самостоятельности, в том числе и в обучении, то гайды и инструкции должны быть крутыми, чтобы ими было приятно пользоваться. Мы пересмотрели много сервисов, которые структурируют базу знаний, но на рынке ничего подходящего не нашли, поэтому решили создать свой сервис — Pulse, о котором я упоминал в заметке про большие цели.
Какой, на наш взгляд, должна быть хорошая база знаний?
— Красивый дизайн. Обычно инструкции большие, в редакторе есть много лишних функций, нет единого, простого и лаконичного оформления, и, как правило, это некрасиво. Со временем база знаний разрастается, становится неудобной и нефункциональной. Красиво и просто оформленные гайды приятнее читать, и информация запоминается лучше. У людей не возникает желания “забить” на изучение.
— Отображение только для вашей роли. В обычных базах знаний человек видит весь список гайдов, в которых можно запутаться. Намного легче искать информацию, когда ты видишь только ту информацию, которая нужна конкретно для твоей должности.
— Простая навигация. Важно структурировать информацию, но иногда из-за большой вложенности трудно найти то, что тебе нужно. Категоризаций гайдов должна быть простой и понятной.
Немного подробнее о нашем сервисе на картинках ниже.
Так как самоорганизация основана на самостоятельности, в том числе и в обучении, то гайды и инструкции должны быть крутыми, чтобы ими было приятно пользоваться. Мы пересмотрели много сервисов, которые структурируют базу знаний, но на рынке ничего подходящего не нашли, поэтому решили создать свой сервис — Pulse, о котором я упоминал в заметке про большие цели.
Какой, на наш взгляд, должна быть хорошая база знаний?
— Красивый дизайн. Обычно инструкции большие, в редакторе есть много лишних функций, нет единого, простого и лаконичного оформления, и, как правило, это некрасиво. Со временем база знаний разрастается, становится неудобной и нефункциональной. Красиво и просто оформленные гайды приятнее читать, и информация запоминается лучше. У людей не возникает желания “забить” на изучение.
— Отображение только для вашей роли. В обычных базах знаний человек видит весь список гайдов, в которых можно запутаться. Намного легче искать информацию, когда ты видишь только ту информацию, которая нужна конкретно для твоей должности.
— Простая навигация. Важно структурировать информацию, но иногда из-за большой вложенности трудно найти то, что тебе нужно. Категоризаций гайдов должна быть простой и понятной.
Немного подробнее о нашем сервисе на картинках ниже.
Ранее я рассказывал про самоорганизацию в найме сотрудников. У нас команда решает не только, кто из новеньких остается, но и с кем нужно расстаться.
Уже три года мы проводим квартальную оценку в виде игры (о ней можно прочитать в нашем блоге). У всех есть информация, кого как оценивают. Игра стала нашим инструментом по постоянному освобождению от неэффективных членов команды.
Сложилось так, что мы очень редко увольняем людей. Если человек получает низкую оценку, то либо он что-то пытается изменить, либо понимает, что не подходит и уходит сам. Если этого не происходит долгое время (несколько кварталов подряд), то кто-то из управляющей команды уже инициирует расставание.
В текущей оценке есть и проблема: сейчас система предлагает всем оценить всех, но многие друг друга не знают, так как у нас большой штат специалистов с разных городов. Поэтому приходится тратить время на пропуск оценки тех, с кем человек не взаимодействовал. Иногда кто-то ставит высокие оценки просто за симпатию или чтобы поддержать коллегу, даже если не работал с ним в проекте.
Мы решили переосознать обратную связь и подумали, что будет круто, когда тебя оценивают только те, с кем ты работал. Если не хочешь оценивать, не оцениваешь. И ты получаешь регулярную обратную связь от тех, с кем работаешь в проектах, а не от тех, кто про тебя ничего не знает.
Оценка происходит не раз в квартал, а по каждому проекту индивидуально: если проект разовый, то оценка начинается, когда проект завершается, или регулярно, если проект ежемесячный — это можно гибко менять в настройках проекта. Оценка видна в режиме реального времени с актуальной обратной связью. Люди в разделе «Команда» сортируются по своему среднему баллу.
Людям сложно решиться высказать обратную связь, но это становится легче, когда тебя об этом регулярно спрашивают.
На картинке ниже можно посмотреть, как это будет выглядеть.
В процессе создания сервиса пришла идея, как в будущем нам вообще обойтись без увольнений. Система не будет давать возможность добавить человека в проект, если у него низкая оценка, и мы плавно перестанем работать. Никому не придется принимать это сложное решение, это сделает система.
Уже три года мы проводим квартальную оценку в виде игры (о ней можно прочитать в нашем блоге). У всех есть информация, кого как оценивают. Игра стала нашим инструментом по постоянному освобождению от неэффективных членов команды.
Сложилось так, что мы очень редко увольняем людей. Если человек получает низкую оценку, то либо он что-то пытается изменить, либо понимает, что не подходит и уходит сам. Если этого не происходит долгое время (несколько кварталов подряд), то кто-то из управляющей команды уже инициирует расставание.
В текущей оценке есть и проблема: сейчас система предлагает всем оценить всех, но многие друг друга не знают, так как у нас большой штат специалистов с разных городов. Поэтому приходится тратить время на пропуск оценки тех, с кем человек не взаимодействовал. Иногда кто-то ставит высокие оценки просто за симпатию или чтобы поддержать коллегу, даже если не работал с ним в проекте.
Мы решили переосознать обратную связь и подумали, что будет круто, когда тебя оценивают только те, с кем ты работал. Если не хочешь оценивать, не оцениваешь. И ты получаешь регулярную обратную связь от тех, с кем работаешь в проектах, а не от тех, кто про тебя ничего не знает.
Оценка происходит не раз в квартал, а по каждому проекту индивидуально: если проект разовый, то оценка начинается, когда проект завершается, или регулярно, если проект ежемесячный — это можно гибко менять в настройках проекта. Оценка видна в режиме реального времени с актуальной обратной связью. Люди в разделе «Команда» сортируются по своему среднему баллу.
Людям сложно решиться высказать обратную связь, но это становится легче, когда тебя об этом регулярно спрашивают.
На картинке ниже можно посмотреть, как это будет выглядеть.
В процессе создания сервиса пришла идея, как в будущем нам вообще обойтись без увольнений. Система не будет давать возможность добавить человека в проект, если у него низкая оценка, и мы плавно перестанем работать. Никому не придется принимать это сложное решение, это сделает система.
Почему мы считаем, что для проектной работы оклады — это плохо? Можно выделить две главные проблемы:
— У человека нет личной мотивации достигать больших результатов, потому что вне зависимости от них, он получит примерно ту же сумму (речь о распространенной практике: большая окладная часть и небольшие проценты/бонусы за достижение KPI).
— Так как это чувствуется, у руководителя возникает желание контролировать работу, чтобы оклад окупился. А контроль противоречит самоорганизации.
Оплачивая оклад, ты покупаешь время человека. А следить, будет ли это время эффективно, и окупится ли оно — задача организации. В СССР эффективные и неэффективные люди получали примерно одинаковые оклады, что демотивировало первых и расслабляло последних. И главным было отсидеть рабочий день с 9 до 18, результат был второстепенен.
У нас в компании все иначе: доход человека полностью определяют его результаты. К специалисту приходят c задачей от клиента и он сам определяет сумму, которую хочет получить за свою работу. Маркетологи получают процент за продажу, аккаунтинг и проджект, а лидеры направлений — процент с прибыли проектов. Таким образом вся команда заинтересована в отличном результате для клиента, иначе все потеряют деньги. С окладами такого бы не получилось: если клиент уйдет, то ни для кого ничего не изменится.
Эффективные ребята получают много, неэффективные мало.
Вот еще интересный пример самоорганизации в формировании ЗП. Те, кто работает над маркетингом Serenity (человек 15), сами ставят себе суммы по факту затраченных усилий в текущем месяце. Оплачивать время, потраченное на результат, — более эффективно для бизнеса: если бы мы платили полные оклады такой команде, то это бы обходилось намного дороже.
Без окладов нет интриг — не надо демонстрировать начальнику кипучую деятельность, чтобы он не думал, что он просто так платит деньги. Или делать вид, что ты работаешь, когда твои дела закончены, а рабочий день еще нет.
Есть два типа людей: которые выбирают безопасность и стабильность и те, кто хочет больше — более предприимчивые люди. У первых оклад — их потолок. Но без окладов у вас нет никаких ограничений. Полгода назад у нас появился классный парень Сергей Кирин, который круто взялся за направление разработки и за последние несколько месяцев зарабатывает по двести тысяч. Выбирая стабильность, у него такого бы не было.
Я считаю, что иерархия и жесткий менеджмент уйдут в прошлое, и на смену придет самоорганизация: свобода, доверие и уважение (в том числе в определении своей заработной платы). Если вы тоже чувствуете эту тенденцию, но еще практически не пришли к этому, попробуйте провести эксперимент с несколькими людьми — позвольте им самим определять свой доход, чтобы он полностью зависел от результатов.
— У человека нет личной мотивации достигать больших результатов, потому что вне зависимости от них, он получит примерно ту же сумму (речь о распространенной практике: большая окладная часть и небольшие проценты/бонусы за достижение KPI).
— Так как это чувствуется, у руководителя возникает желание контролировать работу, чтобы оклад окупился. А контроль противоречит самоорганизации.
Оплачивая оклад, ты покупаешь время человека. А следить, будет ли это время эффективно, и окупится ли оно — задача организации. В СССР эффективные и неэффективные люди получали примерно одинаковые оклады, что демотивировало первых и расслабляло последних. И главным было отсидеть рабочий день с 9 до 18, результат был второстепенен.
У нас в компании все иначе: доход человека полностью определяют его результаты. К специалисту приходят c задачей от клиента и он сам определяет сумму, которую хочет получить за свою работу. Маркетологи получают процент за продажу, аккаунтинг и проджект, а лидеры направлений — процент с прибыли проектов. Таким образом вся команда заинтересована в отличном результате для клиента, иначе все потеряют деньги. С окладами такого бы не получилось: если клиент уйдет, то ни для кого ничего не изменится.
Эффективные ребята получают много, неэффективные мало.
Вот еще интересный пример самоорганизации в формировании ЗП. Те, кто работает над маркетингом Serenity (человек 15), сами ставят себе суммы по факту затраченных усилий в текущем месяце. Оплачивать время, потраченное на результат, — более эффективно для бизнеса: если бы мы платили полные оклады такой команде, то это бы обходилось намного дороже.
Без окладов нет интриг — не надо демонстрировать начальнику кипучую деятельность, чтобы он не думал, что он просто так платит деньги. Или делать вид, что ты работаешь, когда твои дела закончены, а рабочий день еще нет.
Есть два типа людей: которые выбирают безопасность и стабильность и те, кто хочет больше — более предприимчивые люди. У первых оклад — их потолок. Но без окладов у вас нет никаких ограничений. Полгода назад у нас появился классный парень Сергей Кирин, который круто взялся за направление разработки и за последние несколько месяцев зарабатывает по двести тысяч. Выбирая стабильность, у него такого бы не было.
Я считаю, что иерархия и жесткий менеджмент уйдут в прошлое, и на смену придет самоорганизация: свобода, доверие и уважение (в том числе в определении своей заработной платы). Если вы тоже чувствуете эту тенденцию, но еще практически не пришли к этому, попробуйте провести эксперимент с несколькими людьми — позвольте им самим определять свой доход, чтобы он полностью зависел от результатов.
❤2
Когда началась пандемия, мы навсегда перешли на удаленный формат работы. Наша культура — это фундамент компании, и у нас был сильный страх, что без тусовок, проведения времени вместе, наша семейная культура разрушится. Но опасения не оправдались, и работа оказалась более продуктивной.
У нас и до пандемии можно было работать из дома, и мы даже советовали несколько дней работать удаленно. Мы давно хотели воспользоваться возможностью перейти на полный удаленный формат, потому что уже тогда я начинал понимать, что это намного эффективнее.
Удаленная работа более самоорганизована, а офис — это еще один элемент контроля. Удаленная работа — это про доверие. В офисе ты всегда видишь, болтает человек с кем-то или сосредоточенно смотрит в монитор. Тут людям надо довериться еще больше, но это и есть суть самоорганизации.
Желание руководителей, чтобы вся команда была в офисе идет из иерархических структур, из-за окладов в том числе (о чем я говорил в предыдущем посте). Эти вещи не дают большинству компаний перейти на полностью удаленной формат. Уже многие современные организации этим пользуются, но еще остались те, кто дополнительно несет много расходов на офис, чтобы контролировать людей. Но вы даже в офисе не можете контролировать фокус человека и его внимание. Если человек не хочет работать, то он не будет работать и в офисе. Сама мысль, что работодатель должен заставлять сотрудников работать — это же смешно. К человеку проявляется недоверие, будто он инфантильный ребенок и сам не хочет работать, достигать результатов, строить карьеру.
С пандемией многие осознали, что им намного больше нравится работать дома, потому что это эффективнее и круче. Большинство людей, которые к нам приходят, уже не готовы работать в офисе.
У нас полная свобода: мы не стали придумывать никаких правил для удаленной работы (например, включать веб-камеру), а еще больше стали смотреть на результаты.
Переводить компанию на полную удаленную работу — страшно. Для этого нужно довериться своей команде и перестать ее контролировать. Нужно сместить фокус с процесса, на результат.
Центр культуры не место, а правильные люди. У нас перестало существовать такое место, но культура при этом не разрушилась.
В следующей заметке приведу железные аргументы, почему удаленная работа лучше, чем работа в офисе.
У нас и до пандемии можно было работать из дома, и мы даже советовали несколько дней работать удаленно. Мы давно хотели воспользоваться возможностью перейти на полный удаленный формат, потому что уже тогда я начинал понимать, что это намного эффективнее.
Удаленная работа более самоорганизована, а офис — это еще один элемент контроля. Удаленная работа — это про доверие. В офисе ты всегда видишь, болтает человек с кем-то или сосредоточенно смотрит в монитор. Тут людям надо довериться еще больше, но это и есть суть самоорганизации.
Желание руководителей, чтобы вся команда была в офисе идет из иерархических структур, из-за окладов в том числе (о чем я говорил в предыдущем посте). Эти вещи не дают большинству компаний перейти на полностью удаленной формат. Уже многие современные организации этим пользуются, но еще остались те, кто дополнительно несет много расходов на офис, чтобы контролировать людей. Но вы даже в офисе не можете контролировать фокус человека и его внимание. Если человек не хочет работать, то он не будет работать и в офисе. Сама мысль, что работодатель должен заставлять сотрудников работать — это же смешно. К человеку проявляется недоверие, будто он инфантильный ребенок и сам не хочет работать, достигать результатов, строить карьеру.
С пандемией многие осознали, что им намного больше нравится работать дома, потому что это эффективнее и круче. Большинство людей, которые к нам приходят, уже не готовы работать в офисе.
У нас полная свобода: мы не стали придумывать никаких правил для удаленной работы (например, включать веб-камеру), а еще больше стали смотреть на результаты.
Переводить компанию на полную удаленную работу — страшно. Для этого нужно довериться своей команде и перестать ее контролировать. Нужно сместить фокус с процесса, на результат.
Центр культуры не место, а правильные люди. У нас перестало существовать такое место, но культура при этом не разрушилась.
В следующей заметке приведу железные аргументы, почему удаленная работа лучше, чем работа в офисе.
👍1
Самое главное преимущество удаленного формата — огромный выбор специалистов, в десятки раз больше, чем при работе в офисе. Главная задача бизнеса — создать хорошую команду, и чем больше у вас выбор, тем больше крутых людей вы сможете найти. Когда мы работали в офисе и нанимали только тех, кто живет в Питере, наш выбор был очень ограничен.
Для самой команды тоже есть ряд преимуществ помимо того, что они могут работать откуда угодно.
Наш маркетолог Лиза Филипповская в такую жару работает на даче, кто-то в коворкингах, кто-то вообще уехал в поле (и работает с техникой на солнечных батареях, потому что ему так нравится), да и многие из ребят на лето куда-то перебрались. И зимой тоже уедут в более комфортные места.
Есть люди, которые любят путешествовать, и, работая в офисе, они могли бы делать это максимум месяц в год. На удаленке вы можете путешествовать круглый год, это же круто? Например, моего партнера я не видел уже пять месяцев, потому что он путешествует по разным странам.
Обычно все требуют, чтобы ты был на работе к определенному времени и работал 8 часов подряд. Наш график стал еще более свободным. Раньше у нас был примерный ориентир, что с 12 до 18 желательно быть в офисе. Сейчас есть возможность составить свой личный график. У нас можно работать по вечерам, выходным, разбавлять работу общением с семьей, прогулкой с собакой, хобби.
Люди не тратят лишнее время на дорогу, а могут потратить его на работу или свою личную жизнь. Если в среднем человек тратит в день на дорогу 1,5 часа, то это 30 часов в месяц — это больше 4-х дополнительных рабочих дней в месяц.
В офисе нередко приходится обсуждать сплетни, слушать личные истории коллег, давать советы — все постоянно друг друга отвлекают. По моим оценкам больше половины рабочего времени в офисе у меня уходило на социальное общение. Раньше я много отвлекал других (надо было со всеми пообщаться в офисе) и отвлекался на это сам. Сейчас я стал продуктивнее в три раза, потому что нет лишнего социального взаимодействия (звучит довольно по-интровертски).
Удаленная работа развивает идеи самоорганизации и выводит её на новый уровень. У компаний появляется конкурентное преимущество: количество кандидатов становится в разы больше, и вероятность найти лучших повышается. Многие крутые ребята, которые уже поработали на удаленке, не будут работать с компаниями, которые ждут их в офисе с 9 до 18.
Для самой команды тоже есть ряд преимуществ помимо того, что они могут работать откуда угодно.
Наш маркетолог Лиза Филипповская в такую жару работает на даче, кто-то в коворкингах, кто-то вообще уехал в поле (и работает с техникой на солнечных батареях, потому что ему так нравится), да и многие из ребят на лето куда-то перебрались. И зимой тоже уедут в более комфортные места.
Есть люди, которые любят путешествовать, и, работая в офисе, они могли бы делать это максимум месяц в год. На удаленке вы можете путешествовать круглый год, это же круто? Например, моего партнера я не видел уже пять месяцев, потому что он путешествует по разным странам.
Обычно все требуют, чтобы ты был на работе к определенному времени и работал 8 часов подряд. Наш график стал еще более свободным. Раньше у нас был примерный ориентир, что с 12 до 18 желательно быть в офисе. Сейчас есть возможность составить свой личный график. У нас можно работать по вечерам, выходным, разбавлять работу общением с семьей, прогулкой с собакой, хобби.
Люди не тратят лишнее время на дорогу, а могут потратить его на работу или свою личную жизнь. Если в среднем человек тратит в день на дорогу 1,5 часа, то это 30 часов в месяц — это больше 4-х дополнительных рабочих дней в месяц.
В офисе нередко приходится обсуждать сплетни, слушать личные истории коллег, давать советы — все постоянно друг друга отвлекают. По моим оценкам больше половины рабочего времени в офисе у меня уходило на социальное общение. Раньше я много отвлекал других (надо было со всеми пообщаться в офисе) и отвлекался на это сам. Сейчас я стал продуктивнее в три раза, потому что нет лишнего социального взаимодействия (звучит довольно по-интровертски).
Удаленная работа развивает идеи самоорганизации и выводит её на новый уровень. У компаний появляется конкурентное преимущество: количество кандидатов становится в разы больше, и вероятность найти лучших повышается. Многие крутые ребята, которые уже поработали на удаленке, не будут работать с компаниями, которые ждут их в офисе с 9 до 18.
👍1🎉1
Я провожу эксперимент, а виной всему этот канал. В апреле я упоминал в посте книгу «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» и вспомнил про кейс оттуда, который меня удивил и восхитил. Директор компании самоустранился от руководства и оставил управление компанией на команду из пяти менеджеров. И вот последние три месяца я занимаюсь самоустранением.
Раньше я принимал участие в большинстве решений, особенно по таким важным вещам, как наш маркетинг, стратегия, выбор людей на лидерские позиции. Сейчас у нас сформировалась крутая управляющая команда, где все — сильные лидеры, и теперь большинство этих решений принимают они.
Руководители часто думают, что они самые умные, самые мотивированные, знают больше других о том, как управлять компанией и вести бизнес. И раньше я тоже был таким — думал, что только у меня одного есть правильное видение бренда и что я больше понимаю. Но ведь это незрело — считать себя умнее всех?
Во время эксперимента я осознал фразу Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей и говорить им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать» на новом уровне.
Как проявляется мое самоустранение?
1. Контроль. Иногда хочется что-то уточнить, перепроверить, напомнить или задать вопрос, все ли под контролем. И все для того, чтобы убедиться, что все правильно работает, и ничего не упускается. Сейчас я останавливаю себя от таких вмешательств, потому что понимаю, что ребята и сами сделают все круто.
2. Принятие решений. Когда у меня спрашивают, как поступить лучше, я все чаще отвечаю: «А как ты сам думаешь?», мотивируя принимать решения самостоятельно.
Во время этого эксперимента я почувствовал, что компания может существовать без меня. Команда лидеров, объединенных общими ценностями сильнее одного, даже гениального руководителя, в долгосрочной перспективе.
Какой вывод я сделал по эксперименту? Надо ли продолжать его?
Я значительно понизил свой уровень контроля и участие в принятии решений. И пока я не вижу никаких причин это прекращать.
В следующем посте поделюсь мыслями, как сформировать хорошую управляющую команду и чем должен заниматься руководитель, если он самоустранился.
Раньше я принимал участие в большинстве решений, особенно по таким важным вещам, как наш маркетинг, стратегия, выбор людей на лидерские позиции. Сейчас у нас сформировалась крутая управляющая команда, где все — сильные лидеры, и теперь большинство этих решений принимают они.
Руководители часто думают, что они самые умные, самые мотивированные, знают больше других о том, как управлять компанией и вести бизнес. И раньше я тоже был таким — думал, что только у меня одного есть правильное видение бренда и что я больше понимаю. Но ведь это незрело — считать себя умнее всех?
Во время эксперимента я осознал фразу Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей и говорить им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать» на новом уровне.
Как проявляется мое самоустранение?
1. Контроль. Иногда хочется что-то уточнить, перепроверить, напомнить или задать вопрос, все ли под контролем. И все для того, чтобы убедиться, что все правильно работает, и ничего не упускается. Сейчас я останавливаю себя от таких вмешательств, потому что понимаю, что ребята и сами сделают все круто.
2. Принятие решений. Когда у меня спрашивают, как поступить лучше, я все чаще отвечаю: «А как ты сам думаешь?», мотивируя принимать решения самостоятельно.
Во время этого эксперимента я почувствовал, что компания может существовать без меня. Команда лидеров, объединенных общими ценностями сильнее одного, даже гениального руководителя, в долгосрочной перспективе.
Какой вывод я сделал по эксперименту? Надо ли продолжать его?
Я значительно понизил свой уровень контроля и участие в принятии решений. И пока я не вижу никаких причин это прекращать.
В следующем посте поделюсь мыслями, как сформировать хорошую управляющую команду и чем должен заниматься руководитель, если он самоустранился.
👏1
За 15 лет я пытался сформировать несколько управляющих команд, но хорошо это получилось только с текущей.
По моему опыту, в управляющей команде не должно быть людей, которые не разделяют ваши ценности и у которых нет потенциала лидерства. Они могут согласиться на эту роль из-за статуса и потому что “глупо отказываться”, но сделают команду слабой.
Все упирается в людей. Я выделил несколько основных качеств, которые важны в управляющей команде:
— Лидерство. Целеустремленность, умение вести за собой, развитие других лидеров.
— Амбиции. Умение ставить высокие цели.
— Постоянное развитие. Лидеру всегда надо расти, иначе результаты будут краткосрочны.
— Командная игра. Цели команды важнее личных.
На мой взгляд, у лидера управляющей команды есть четыре основные задачи:
Он должен подобрать правильных людей, объединенных общими ценностями и целью. Если хотя бы у одного члена управляющей команды не будет какого-то качества, которые я описал выше, то появится слабое звено, и команда потеряет силу.
Лидер должен формулировать вдохновляющую цель организации со стратегией ее достижения и разделять их с управляющей командой. Управляющая команда должна работать как единый организм, эволюционно развивая цель и стратегию.
Он должен вдохновлять и поддерживать управляющую команду, масштабировать их амбиции. Задача лидера — верить в них сильнее, чем они сами — так и их вера в себя растет.
Нужно научить передавать лидерство дальше: на собственном примере показывать другим лидерам, как это нужно это делать. Если лидер научит следующего лидера, а тот следующего, то это превращается в живой самоорганизованный организм.
По моему опыту, в управляющей команде не должно быть людей, которые не разделяют ваши ценности и у которых нет потенциала лидерства. Они могут согласиться на эту роль из-за статуса и потому что “глупо отказываться”, но сделают команду слабой.
Все упирается в людей. Я выделил несколько основных качеств, которые важны в управляющей команде:
— Лидерство. Целеустремленность, умение вести за собой, развитие других лидеров.
— Амбиции. Умение ставить высокие цели.
— Постоянное развитие. Лидеру всегда надо расти, иначе результаты будут краткосрочны.
— Командная игра. Цели команды важнее личных.
На мой взгляд, у лидера управляющей команды есть четыре основные задачи:
Он должен подобрать правильных людей, объединенных общими ценностями и целью. Если хотя бы у одного члена управляющей команды не будет какого-то качества, которые я описал выше, то появится слабое звено, и команда потеряет силу.
Лидер должен формулировать вдохновляющую цель организации со стратегией ее достижения и разделять их с управляющей командой. Управляющая команда должна работать как единый организм, эволюционно развивая цель и стратегию.
Он должен вдохновлять и поддерживать управляющую команду, масштабировать их амбиции. Задача лидера — верить в них сильнее, чем они сами — так и их вера в себя растет.
Нужно научить передавать лидерство дальше: на собственном примере показывать другим лидерам, как это нужно это делать. Если лидер научит следующего лидера, а тот следующего, то это превращается в живой самоорганизованный организм.
👍1
Почему культура ест стратегию на завтрак?
Вы можете понимать важность и очень хотеть создать сильные конкурентные преимущества, но если не будет сильной команды и культуры, это вряд ли у вас получится. Только когда команда состоит из правильных людей, объединенных общими ценностями, и стремится к общей цели, вы сможете стать лучшими в чем-то.
Сама по себе сильная культура уже является сильнейшей маркетинговой стратегией.
Но есть и другие важные источники конкурентных преимуществ, о которых будем говорить в следующих постах.
К теме о культуре мы также будем возвращаться. Если вдруг что-то осталось непонятно, или что-то нужно раскрыть подробнее, то можете написать вопросы в комментарии — буду отвечать в следующих постах в рамках рубрики ответов на вопросы читателей.
А пока напомню основные моменты, важные для хорошей корпоративной культуры:
— Почему эго главный враг культуры?
— Как найти правильных людей?
— Почему важны большие амбициозные цели?
— Чем самоорганизация лучше иерархии?
Вы можете понимать важность и очень хотеть создать сильные конкурентные преимущества, но если не будет сильной команды и культуры, это вряд ли у вас получится. Только когда команда состоит из правильных людей, объединенных общими ценностями, и стремится к общей цели, вы сможете стать лучшими в чем-то.
Сама по себе сильная культура уже является сильнейшей маркетинговой стратегией.
Но есть и другие важные источники конкурентных преимуществ, о которых будем говорить в следующих постах.
К теме о культуре мы также будем возвращаться. Если вдруг что-то осталось непонятно, или что-то нужно раскрыть подробнее, то можете написать вопросы в комментарии — буду отвечать в следующих постах в рамках рубрики ответов на вопросы читателей.
А пока напомню основные моменты, важные для хорошей корпоративной культуры:
— Почему эго главный враг культуры?
— Как найти правильных людей?
— Почему важны большие амбициозные цели?
— Чем самоорганизация лучше иерархии?
👍1
На прошлой неделе у нас прошла первая вечеринка после пандемии, где собрались ребята, многие из них впервые увидели друг друга в живую. Я рассказывал вам, что самоорганизация и удаленная работа — круто, но ощутить это в полной мере удалось, только когда все встретились в живую.
За долгое время удаленки все соскучились, и на тусовке царила душевная атмосфера эйфории.
Оказалось, что за последнее время у нас появилось много классных людей, с которыми я познакомился впервые. Ребята сами зовут крутых людей к нам, чтобы с ними работать.
Мы с вами размышляли, что самоорганизация — это эффективно. Но на этой вечеринке я почувствовал, что это намного круче, чем я ожидал.
Чувствуется, что ребята искренне болеют за Serenity: они вовлечены в работу и у них много идей по развитию. Создаются новые комплексные продукты и проекты по продвижению, в которых я не принимаю участие.
В культуре свободы и личной ответственности все ловят кайф от работы друг с другом, поэтому на вечеринке было так круто.
Самоорганизация работает, и намного круче, чем кажется на первый взгляд. Я чувствую, что это только начало, и потенциал у такого формата огромный.
Это всё — какое-то волшебство.
Хочется обратиться к нашей команде: вы супер! ❤️
За долгое время удаленки все соскучились, и на тусовке царила душевная атмосфера эйфории.
Оказалось, что за последнее время у нас появилось много классных людей, с которыми я познакомился впервые. Ребята сами зовут крутых людей к нам, чтобы с ними работать.
Мы с вами размышляли, что самоорганизация — это эффективно. Но на этой вечеринке я почувствовал, что это намного круче, чем я ожидал.
Чувствуется, что ребята искренне болеют за Serenity: они вовлечены в работу и у них много идей по развитию. Создаются новые комплексные продукты и проекты по продвижению, в которых я не принимаю участие.
В культуре свободы и личной ответственности все ловят кайф от работы друг с другом, поэтому на вечеринке было так круто.
Самоорганизация работает, и намного круче, чем кажется на первый взгляд. Я чувствую, что это только начало, и потенциал у такого формата огромный.
Это всё — какое-то волшебство.
Хочется обратиться к нашей команде: вы супер! ❤️
❤1
Три типа мышления
У какой компании вы бы хотели покупать: в той, где все работают ради денег и ненавидят свою работу или в той, где хотят делать клиентов счастливыми?
Поэтому хорошая культура — существенное конкурентное преимущество и сильная маркетинговая стратегия.
Дальше в этом канале мы будем исследовать все источники существенных конкурентных преимуществ. Но для начала хочется поговорить про три важных типа мышления, которые помогают добиться успеха на рынке.
У большинства маркетологов и предпринимателей развиты один или максимум два типа мышления, но самый большой потенциал может быть, когда развиты все три.
Что же это за типы мышления?
— Стратегическое мышление (на что сфокусировать ресурсы?)
Без него невозможно добиться больших результатов в долгосрочной перспективе.
— Маркетинговое мышление (как завоевать умы?)
Без него невозможно понимать, что будет для потребителя существенной ценностью, а что нет. Этот канал посвящен развитию этого типа мышления.
— Дизайн-мышление (как завоевать сердца?)
Большинство решений о покупке мы принимаем иррационально и потом рационально пытаемся себе их обосновать. Это про то, как влюблять в себя.
В следующих постах обсудим эти типы глубже.
У какой компании вы бы хотели покупать: в той, где все работают ради денег и ненавидят свою работу или в той, где хотят делать клиентов счастливыми?
Поэтому хорошая культура — существенное конкурентное преимущество и сильная маркетинговая стратегия.
Дальше в этом канале мы будем исследовать все источники существенных конкурентных преимуществ. Но для начала хочется поговорить про три важных типа мышления, которые помогают добиться успеха на рынке.
У большинства маркетологов и предпринимателей развиты один или максимум два типа мышления, но самый большой потенциал может быть, когда развиты все три.
Что же это за типы мышления?
— Стратегическое мышление (на что сфокусировать ресурсы?)
Без него невозможно добиться больших результатов в долгосрочной перспективе.
— Маркетинговое мышление (как завоевать умы?)
Без него невозможно понимать, что будет для потребителя существенной ценностью, а что нет. Этот канал посвящен развитию этого типа мышления.
— Дизайн-мышление (как завоевать сердца?)
Большинство решений о покупке мы принимаем иррационально и потом рационально пытаемся себе их обосновать. Это про то, как влюблять в себя.
В следующих постах обсудим эти типы глубже.
Стратегическое мышление
Перед тем, как перейти к стратегическому мышлению, давайте разберемся, что такое стратегия.
Обычно на этот вопрос отвечают, что это путь из точки А в точку Б. Часто стратегия воспринимается как планирование. Но для меня суть стратегии не в построении маршрута, а в создании существенных конкурентных преимуществ. В выборе, на что направить усилия и ресурсы.
Стратегия изначально появилась в военном деле, когда полководцы искали преимущества, благодаря которым смогут победить врага.
Спартанцы закаляли боевой дух в детях с самого раннего возраста, выращивая их в крайне жестких условиях. Это было их преимущество, благодаря которому они были сильнее.
Маркетинг — это тоже война, но за умы потребителей. И чтобы побеждать в долгосрочной перспективе, нужно иметь стратегическое мышление.
Оно подобно лупе фокусирует лучи (ресурсы) в одной точке, добиваясь максимальной эффективности.
Создавать существенные и долгосрочные преимущества сложно, для этого необходимо прикладывать долгосрочные целенаправленные усилия. Коллинз, исследуя великие компании, обнаружил, что их объединяло использование принципа маховика (в комментариях будет описание этого образа). Чтобы быть лучшими в дизайне, Apple идут к этому уже сорок пять лет. В культуре компании высоко развито дизайн-мышление и стремление делать лучший дизайн в мире.
Amazon тоже перенял принцип маховика. Их сила — в широком ассортименте и низких ценах. Чем ниже цены, тем больше у них покупают, а чем больше у них покупают, тем еще более низкие цены они могут предлагать. Это принцип маховика в действии.
Десятилетиями Amazon и Apple еле оставались на плаву. Но как только накопилась критическая инерция потенциала, они стали лидерами в своих сферах.
Стратегия — это выбор. В Apple говорили: «Мы больше гордимся тем, что мы не стали делать, чем тем, что делаем». Есть компании, которые не могут сосредоточиться на развитии ключевых компетенций, чтобы стать лучшими в своем деле, а хватаются за каждую возможность заработать. В Apple изначально стремились делать лучшие в мире устройства, но тогда мало кого волновал «лучший пользовательский опыт». Они могли пойти на поводу у потребителей — делать просто и дешево, но тогда они бы не стали теми, кто есть сейчас.
Как развивать стратегическое мышление? Поразмышляем в следующем посте.
Перед тем, как перейти к стратегическому мышлению, давайте разберемся, что такое стратегия.
Обычно на этот вопрос отвечают, что это путь из точки А в точку Б. Часто стратегия воспринимается как планирование. Но для меня суть стратегии не в построении маршрута, а в создании существенных конкурентных преимуществ. В выборе, на что направить усилия и ресурсы.
Стратегия изначально появилась в военном деле, когда полководцы искали преимущества, благодаря которым смогут победить врага.
Спартанцы закаляли боевой дух в детях с самого раннего возраста, выращивая их в крайне жестких условиях. Это было их преимущество, благодаря которому они были сильнее.
Маркетинг — это тоже война, но за умы потребителей. И чтобы побеждать в долгосрочной перспективе, нужно иметь стратегическое мышление.
Оно подобно лупе фокусирует лучи (ресурсы) в одной точке, добиваясь максимальной эффективности.
Создавать существенные и долгосрочные преимущества сложно, для этого необходимо прикладывать долгосрочные целенаправленные усилия. Коллинз, исследуя великие компании, обнаружил, что их объединяло использование принципа маховика (в комментариях будет описание этого образа). Чтобы быть лучшими в дизайне, Apple идут к этому уже сорок пять лет. В культуре компании высоко развито дизайн-мышление и стремление делать лучший дизайн в мире.
Amazon тоже перенял принцип маховика. Их сила — в широком ассортименте и низких ценах. Чем ниже цены, тем больше у них покупают, а чем больше у них покупают, тем еще более низкие цены они могут предлагать. Это принцип маховика в действии.
Десятилетиями Amazon и Apple еле оставались на плаву. Но как только накопилась критическая инерция потенциала, они стали лидерами в своих сферах.
Стратегия — это выбор. В Apple говорили: «Мы больше гордимся тем, что мы не стали делать, чем тем, что делаем». Есть компании, которые не могут сосредоточиться на развитии ключевых компетенций, чтобы стать лучшими в своем деле, а хватаются за каждую возможность заработать. В Apple изначально стремились делать лучшие в мире устройства, но тогда мало кого волновал «лучший пользовательский опыт». Они могли пойти на поводу у потребителей — делать просто и дешево, но тогда они бы не стали теми, кто есть сейчас.
Как развивать стратегическое мышление? Поразмышляем в следующем посте.
Как развивать стратегическое мышление?
Многие, потратив силы на разработку стратегии, перестают об этом думать и просто начинают реализовывать её. Но стратегия — это непрерывный процесс. Ситуация постоянно меняется, особенно сейчас, а дальше эти изменения будут происходить еще быстрее. Всё цифровизируется, новые технологии появляются каждую неделю, желания потребителей меняются, как и конкурентное окружение. Учитывая все изменения и новые возможности, каждый день нужно выделять время на стратегию: анализировать, правильно ли распределены ресурсы на текущий момент для максимальной эффективности достижения стратегических целей.
Не уделяя время долгосрочной перспективе, не понятно, на чем фокусироваться сейчас.
Долгосрочному мышлению мешает краткосрочная перспектива.
— «Да, человек разрушает нашу культуру своим раздутым эго, но зато он приносит много прибыли»
— «Да, бренд важен, но это не принесет мне денег сейчас, только расходы»
— «Да, стоит тратить время на развитие своих ключевых компетенций, но сейчас оно мне нужно, чтобы заработать больше денег»
— «Меня оценивают за результаты в этом квартале, поэтому мне приходится заниматься результатами в краткосрочной перспективе, даже если они мешают достигать результатов в долгосрочной перспективе»
Фокус на краткосрочной перспективе нам более привычен. Но только стратегическое мышление может привести к долгосрочному успеху.
Для большинства стратегия — это вода, и им проще мыслить тактически. Стратегическое мышление — навык, и он так же развивается, как и все остальные, когда его чаще практикуешь.
Тактически можно эффективно двигаться, но в итоге вы придете не туда, куда хотели, или поймете, что ходите кругами. Вы можете делать классный продукт и активно его продвигать, но в какой-то момент вы поймете, что пришли на загибающийся рынок. Если у вас нет стратегического вектора, то с тактическим мышлением вы не поймете, куда двигаться.
Важно развивать ключевые компетенции в долгосрочной перспективе. Apple существует 45 лет, и столько они и развивают свою компетентность в дизайне и пользовательском опыте, и сейчас они лучшие в этом. Для мастерства, бренда и репутации нужно время.
На мой взгляд, люди уделяют лишь 5-10 процентов своего времени стратегии. Но я убежден, что лучшее распределение времени на краткосрочное и долгосрочное мышление — 50 на 50.
Каждый день думайте, как лучше инвестировать ваши текущие ресурсы для успеха в долгосрочной перспективе (5-10-15 лет). Думайте о долгосрочных конкурентных преимуществах, над которыми надо начать работать уже сейчас: культуре, бренде, wow-продуктах и клиентах.
Вот вопросы, о которых стоит подумать:
— Распределение ваших ресурсов сегодня соответствует стратегической цели?
— Культивируете ли вы в команде ценности, которые соответствуют стратегической цели?
— Достаточно ли вы тратите времени на стратегию (разработка wow-продуктов, развитие сильного бренда и культуры)?
— Развитие каких ключевых компетенций принесет больше дивидендов в долгосрочной перспективе?
На мой взгляд, эти книги полезны для развития стратегического мышления:
1. Построенные навечно
2. От хорошего к великому
3. Великие по собственному выбору
4. Стратегия голубых океанов
5. Просто лучше
6. Сила простоты
7. Позиционирование. Битва за умы
Какие еще крутые книги по стратегии можете порекомендовать? Пишите в комментарии.
Многие, потратив силы на разработку стратегии, перестают об этом думать и просто начинают реализовывать её. Но стратегия — это непрерывный процесс. Ситуация постоянно меняется, особенно сейчас, а дальше эти изменения будут происходить еще быстрее. Всё цифровизируется, новые технологии появляются каждую неделю, желания потребителей меняются, как и конкурентное окружение. Учитывая все изменения и новые возможности, каждый день нужно выделять время на стратегию: анализировать, правильно ли распределены ресурсы на текущий момент для максимальной эффективности достижения стратегических целей.
Не уделяя время долгосрочной перспективе, не понятно, на чем фокусироваться сейчас.
Долгосрочному мышлению мешает краткосрочная перспектива.
— «Да, человек разрушает нашу культуру своим раздутым эго, но зато он приносит много прибыли»
— «Да, бренд важен, но это не принесет мне денег сейчас, только расходы»
— «Да, стоит тратить время на развитие своих ключевых компетенций, но сейчас оно мне нужно, чтобы заработать больше денег»
— «Меня оценивают за результаты в этом квартале, поэтому мне приходится заниматься результатами в краткосрочной перспективе, даже если они мешают достигать результатов в долгосрочной перспективе»
Фокус на краткосрочной перспективе нам более привычен. Но только стратегическое мышление может привести к долгосрочному успеху.
Для большинства стратегия — это вода, и им проще мыслить тактически. Стратегическое мышление — навык, и он так же развивается, как и все остальные, когда его чаще практикуешь.
Тактически можно эффективно двигаться, но в итоге вы придете не туда, куда хотели, или поймете, что ходите кругами. Вы можете делать классный продукт и активно его продвигать, но в какой-то момент вы поймете, что пришли на загибающийся рынок. Если у вас нет стратегического вектора, то с тактическим мышлением вы не поймете, куда двигаться.
Важно развивать ключевые компетенции в долгосрочной перспективе. Apple существует 45 лет, и столько они и развивают свою компетентность в дизайне и пользовательском опыте, и сейчас они лучшие в этом. Для мастерства, бренда и репутации нужно время.
На мой взгляд, люди уделяют лишь 5-10 процентов своего времени стратегии. Но я убежден, что лучшее распределение времени на краткосрочное и долгосрочное мышление — 50 на 50.
Каждый день думайте, как лучше инвестировать ваши текущие ресурсы для успеха в долгосрочной перспективе (5-10-15 лет). Думайте о долгосрочных конкурентных преимуществах, над которыми надо начать работать уже сейчас: культуре, бренде, wow-продуктах и клиентах.
Вот вопросы, о которых стоит подумать:
— Распределение ваших ресурсов сегодня соответствует стратегической цели?
— Культивируете ли вы в команде ценности, которые соответствуют стратегической цели?
— Достаточно ли вы тратите времени на стратегию (разработка wow-продуктов, развитие сильного бренда и культуры)?
— Развитие каких ключевых компетенций принесет больше дивидендов в долгосрочной перспективе?
На мой взгляд, эти книги полезны для развития стратегического мышления:
1. Построенные навечно
2. От хорошего к великому
3. Великие по собственному выбору
4. Стратегия голубых океанов
5. Просто лучше
6. Сила простоты
7. Позиционирование. Битва за умы
Какие еще крутые книги по стратегии можете порекомендовать? Пишите в комментарии.
Маркетинговое мышление
Этот тип мышления о том, как понимать, что является существенным преимуществом для потребителей, а что нет. Другими словами, это не про то, как продавать, а про то, как вызвать желание купить.
Большинство маркетологов очень любят использовать УТП в качестве маркетинговой стратегии. Но это рекламная стратегия, и довольно устаревшая.
В 40-ых годах УТП было решающим фактором: так как товары были одинаковые, вам нужно было немного отличаться от остальных, чтобы потребитель выбрал вас. Сейчас на рынке огромное разнообразие, и одной уникальности уже давно недостаточно.
Да и само словосочетание «торговое предложение» звучит олдскульно. Меня аж коробит, когда я слышу про УТП у нас в агентстве.
Основная проблема УТП — фокусировка на уникальности. Но потребителям не нужна уникальность. Они хотят лучшее предложение, обладающее существенной ценностью для них. Уникальность важна, только когда является важной ценностью, а не сама по себе.
Например, мы хотим выйти на рынок принтеров и, следуя принципам УТП, нам надо выбрать, в чем мы можем быть уникальными. Одна из первых идей, которые приходит в голову — сделать принтеры тех цветов, которых нет у конкурентов. Это уникальность, но важнее ли это, чем существенные ценности для категории «принтеры»: надежность, цена, наличие wi-fi и экономичность в обслуживании? Возможно, для небольшой аудитории это важнее, но такой рынок будет слишком мал.
Я предлагаю перенести фокус с уникальности на существенное. Вместо того, чтобы быть уникальными, важно понять, что действительно ценно для потребителя. И реализовать эти ценные преимущества лучше, чем конкуренты.
В следующем посте поговорим о том, как понимать, что является существенными преимуществами.
Этот тип мышления о том, как понимать, что является существенным преимуществом для потребителей, а что нет. Другими словами, это не про то, как продавать, а про то, как вызвать желание купить.
Большинство маркетологов очень любят использовать УТП в качестве маркетинговой стратегии. Но это рекламная стратегия, и довольно устаревшая.
В 40-ых годах УТП было решающим фактором: так как товары были одинаковые, вам нужно было немного отличаться от остальных, чтобы потребитель выбрал вас. Сейчас на рынке огромное разнообразие, и одной уникальности уже давно недостаточно.
Да и само словосочетание «торговое предложение» звучит олдскульно. Меня аж коробит, когда я слышу про УТП у нас в агентстве.
Основная проблема УТП — фокусировка на уникальности. Но потребителям не нужна уникальность. Они хотят лучшее предложение, обладающее существенной ценностью для них. Уникальность важна, только когда является важной ценностью, а не сама по себе.
Например, мы хотим выйти на рынок принтеров и, следуя принципам УТП, нам надо выбрать, в чем мы можем быть уникальными. Одна из первых идей, которые приходит в голову — сделать принтеры тех цветов, которых нет у конкурентов. Это уникальность, но важнее ли это, чем существенные ценности для категории «принтеры»: надежность, цена, наличие wi-fi и экономичность в обслуживании? Возможно, для небольшой аудитории это важнее, но такой рынок будет слишком мал.
Я предлагаю перенести фокус с уникальности на существенное. Вместо того, чтобы быть уникальными, важно понять, что действительно ценно для потребителя. И реализовать эти ценные преимущества лучше, чем конкуренты.
В следующем посте поговорим о том, как понимать, что является существенными преимуществами.
Как понимать, что является существенными преимуществами?
— Необходимо быть самым требовательным своим клиентом. Стив Джобс был самым требовательным пользователем Apple, и если его удовлетворял продукт, было понятно, что он удовлетворит и клиентов компании. Как вы считаете топ-менеджеры LADA ездят на автомобилях LADA?
Когда вы самый требовательный (придирчивый перфекционист) свой клиент, то понимаете, что является самым важным и существенным в продукте, и каким он должен быть. Если продукт нравится вам, то он понравится и другим.
Перфекционизм должен быть во всем, что касается продуктов, бренда, культуры. В Serenity мы стараемся быть очень требовательными к результату — проводим намного больше итераций, чем принято в нашей сфере. Перфекционизм — это тяжело: постоянная неудовлетворенность результатом, страдания и боль.
Моя привычка к перфекционизму распространилась и на этот канал. Чтобы получился хотя бы сносный текст, нужна неделя и куча итераций с редактором (редактором!). И это, чтобы получилось неплохо, а чтобы делать лучше, должно быть еще больше итераций, неудовлетворенности и боли.
— Развивать эмпатию — умение поставить себя на место своего клиента. Суть маркетингового мышления как раз в том, чтобы чувствовать реальные желания, страхи и потребности своей аудитории. Эмпатия — навык, который нужно развивать. Необходимо общаться со своей аудиторией, наблюдать за ней, максимально быть в мире клиента — так вы поймете, о чем думает ваша аудитория и что она хочет.
— Нужно быть инноватором: постоянно думать и искать, как сделать инновацию ценности, другими словами — создать голубой океан. Люди толком не знают, чего хотят и можно показать им что-то новое, реализовать для них ценность иначе, более эффективно: на уровне бизнес-модели, продукта, бренда и культуры.
Например, SpaceX совершили инновацию ценности, сделав космические полеты в 10 раз дешевле. «Самокат» сделал это, дав возможность получить шоколадку за 5 минут.
Развивая требовательность и эмпатию, организации смогут лучше понимать, что является существенными ценностями для потребителей, а потом реализовывать их эффективнее, чем раньше, с помощью инновационного мышления. Необходимо, чтобы в культуре ценились перфекционисты, эмпаты и новаторы.
Найдя существенные ценности, нам и пригодится стратегическое мышление, чтобы реализовать их в долгосрочной перспективе.
— Необходимо быть самым требовательным своим клиентом. Стив Джобс был самым требовательным пользователем Apple, и если его удовлетворял продукт, было понятно, что он удовлетворит и клиентов компании. Как вы считаете топ-менеджеры LADA ездят на автомобилях LADA?
Когда вы самый требовательный (придирчивый перфекционист) свой клиент, то понимаете, что является самым важным и существенным в продукте, и каким он должен быть. Если продукт нравится вам, то он понравится и другим.
Перфекционизм должен быть во всем, что касается продуктов, бренда, культуры. В Serenity мы стараемся быть очень требовательными к результату — проводим намного больше итераций, чем принято в нашей сфере. Перфекционизм — это тяжело: постоянная неудовлетворенность результатом, страдания и боль.
Моя привычка к перфекционизму распространилась и на этот канал. Чтобы получился хотя бы сносный текст, нужна неделя и куча итераций с редактором (редактором!). И это, чтобы получилось неплохо, а чтобы делать лучше, должно быть еще больше итераций, неудовлетворенности и боли.
— Развивать эмпатию — умение поставить себя на место своего клиента. Суть маркетингового мышления как раз в том, чтобы чувствовать реальные желания, страхи и потребности своей аудитории. Эмпатия — навык, который нужно развивать. Необходимо общаться со своей аудиторией, наблюдать за ней, максимально быть в мире клиента — так вы поймете, о чем думает ваша аудитория и что она хочет.
— Нужно быть инноватором: постоянно думать и искать, как сделать инновацию ценности, другими словами — создать голубой океан. Люди толком не знают, чего хотят и можно показать им что-то новое, реализовать для них ценность иначе, более эффективно: на уровне бизнес-модели, продукта, бренда и культуры.
Например, SpaceX совершили инновацию ценности, сделав космические полеты в 10 раз дешевле. «Самокат» сделал это, дав возможность получить шоколадку за 5 минут.
Развивая требовательность и эмпатию, организации смогут лучше понимать, что является существенными ценностями для потребителей, а потом реализовывать их эффективнее, чем раньше, с помощью инновационного мышления. Необходимо, чтобы в культуре ценились перфекционисты, эмпаты и новаторы.
Найдя существенные ценности, нам и пригодится стратегическое мышление, чтобы реализовать их в долгосрочной перспективе.
👍2
Дизайн-мышление
Чтобы сформулировать, в чем суть дизайн-мышления, сперва поговорим про человеческую природу.
Люди иррациональны: принимаемые нами решения в большей степени зависят от подсознания. Мы не ощущаем это влияние, полагая, что мы очень сознательны.
Например, мы все знаем, что нужно вести правильный образ жизни, и рациональная наша часть с этим согласна, но большинство этого не делает, потому что решения принимает подсознание.
Любовь особенно нерациональна. Мы можем влюбиться в человека, в место, в вещь всего за одну секунду, даже не осознав это.
Говоря о маркетинговом мышлении, мы рассуждали, как создавать и доносить существенные ценности на рациональном уровне. Но намного эффективнее работать не только с сознанием, но и с подсознанием.
Дизайн-мышление — про работу с эмоциями, чувствами и подсознательным, которое влияет на принятие решений намного сильнее, чем сознание. Не о том, какие мысли у нас вызывает продукт, а о том, какие чувства вызывает каждое касание с продуктом/брендом. Дизайн-мышление про то, как влюблять в себя, проектируя пользовательский опыт, который вызывает приятные чувства.
Многие маркетологи работают с рациональными преимуществами, и у них не развито дизайн-мышление. У них может быть сильный продукт, но он не вызывает позитивных эмоций, не соблазняет подсознание.
У Apple развито дизайн-мышление, поэтому их обожают. Они самый любимый и дорогой бренд в мире. Отличное доказательство, что дизайн-мышление работает. Кто-то может сказать, что их устройства по каким-то характеристикам хуже, чем у конкурентов, но когда любишь, игнорируешь все недостатки.
В следующем посте поразмышляем, как развивать дизайн-мышление.
Чтобы сформулировать, в чем суть дизайн-мышления, сперва поговорим про человеческую природу.
Люди иррациональны: принимаемые нами решения в большей степени зависят от подсознания. Мы не ощущаем это влияние, полагая, что мы очень сознательны.
Например, мы все знаем, что нужно вести правильный образ жизни, и рациональная наша часть с этим согласна, но большинство этого не делает, потому что решения принимает подсознание.
Любовь особенно нерациональна. Мы можем влюбиться в человека, в место, в вещь всего за одну секунду, даже не осознав это.
Говоря о маркетинговом мышлении, мы рассуждали, как создавать и доносить существенные ценности на рациональном уровне. Но намного эффективнее работать не только с сознанием, но и с подсознанием.
Дизайн-мышление — про работу с эмоциями, чувствами и подсознательным, которое влияет на принятие решений намного сильнее, чем сознание. Не о том, какие мысли у нас вызывает продукт, а о том, какие чувства вызывает каждое касание с продуктом/брендом. Дизайн-мышление про то, как влюблять в себя, проектируя пользовательский опыт, который вызывает приятные чувства.
Многие маркетологи работают с рациональными преимуществами, и у них не развито дизайн-мышление. У них может быть сильный продукт, но он не вызывает позитивных эмоций, не соблазняет подсознание.
У Apple развито дизайн-мышление, поэтому их обожают. Они самый любимый и дорогой бренд в мире. Отличное доказательство, что дизайн-мышление работает. Кто-то может сказать, что их устройства по каким-то характеристикам хуже, чем у конкурентов, но когда любишь, игнорируешь все недостатки.
В следующем посте поразмышляем, как развивать дизайн-мышление.