Что же делать с этой проблемой?

Иногда такие проблемы в команде продолжаются годами, и культура постепенно деградирует: команда привыкает к пониженной планке, а руководитель начинает воспринимать это как норму. Если в моей команде есть человек, с которым давно нужно было попрощаться, но он все еще работает, — это моя ответственность как руководителя. И признание ответственности — это и есть решение этой проблемы.

Советы, как упростить принятие трудных решений:

1. Пока решение попрощаться с неподходящим коллегой не принято, руководитель находится в состоянии неопределенности: появляется тревожность, сомнения, внутренний конфликт. Но когда вы решитесь, вернется ощущение контроля, и вы почти всегда подумаете: «хорошо, что я это сделал». Помните об этом в момент сомнений — так будет легче пройти через внутреннее сопротивление.

2. Зафиксируйте заранее критерии, при которых с человеком не стоит продолжать работать, и донесите их до команды, особенно до новых сотрудников. Такие «красные флажки» дают ориентир: не нужно каждый раз сомневаться или надеяться на изменения.

3. Относитесь с большим вниманием к завершению тестового срока у новых ребят. Он не должен быть формальностью, важно отнестись к нему как к полноценному этапу отбора: заранее определить срок, собрать обратную связь от команды и зафиксировать результат. Лучше сразу направить усилия на поиск более подходящего человека, чем тратить месяцы на адаптацию того, кто не справляется и с кем придется прощаться потом, списывая все это время и усилия в убыток.

Хороший вопрос для самопроверки: посмотрите на свою команду и честно ответьте себе, есть ли в ней люди, уровнем которых вы уже давно недовольны?

Многим агентствам интересно делать только большие крутые сайты, а для нас важно не только создавать их, но и развивать и поддерживать. Мы любим это делать, и все клиенты, с которыми мы работаем на поддержке, с нами давно.

Если видите, что у вас проблемы с конверсией, рекомендуем начать с увеличения конверсии сайта — поможем разбираться, почему конверсия низкая, и составим план как это исправить. Один из ключевых инструментов в этой работе — продуктовые интервью. Про этот подход подробно написали в статье на сайте.

А если сайт требует постоянной поддержки и доработок, для этого есть техническая поддержка.

Проблемы и потрясения выявляют такие таланты, которые при процветании продолжали бы мирно спать.

#Понравилось

Мы обсудили важность сильных профессионалов в команде, вредное влияние на культуру неподходящих людей и ответственность за это руководителя. Перед тем как продолжить, хочу закончить давно начатую серию про важные качества лидера. Доводить дела до конца — тоже очень важное качество :)

Вот какие уже обсудили:
Скромность
Доверие и уважение
Цель, видение, миссия
Смелость

Стратегическое мышление
Важные качества лидера, #5

Стратегическое мышление — это долгосрочное мышление, и я убежден, что крайне важно, чтобы лидер им обладал (подробнее о том, что такое стратегическое мышление, я рассказывал в одной из заметок).

Но почему же оно так важно? Выдающихся результатов можно добиться только в долгосрочной перспективе, а без понимания, куда ты хочешь прийти, роста не будет. Без стратегического мышления невозможно принимать решения, которые в долгосрочной перспективе будут более результативными и эффективными.

Тактическое чутье и таланты не перекроют того, что может дать долгосрочный вектор. Когда можно сказать, что лидер обладает стратегическим мышлением? Когда умеет говорить «нет» неприоритетным возможностям.

Для меня стратегия — это не большой детализированный план со множеством пунктов. Такие планы редко работают: реальность обычно развивается не так, как ты ожидаешь, и приходится постоянно подгонять ее под заранее придуманный сценарий.

Поэтому я считаю более важным иметь несколько ключевых приоритетов или ориентиров. Например, простая и универсальная стратегия — выстроить поток новых людей и регулярно отбирать сильных и прощаться со слабыми (о чем мы недавно говорили).

Но расслабляться никогда нельзя, даже, когда вам кажется, что вы достигли желаемого уровня. Любая система подвержена энтропии, а значит со временем деградирует. Поэтому стратегическое мышление для лидера — это постоянная работа: ежедневное внимание к ключевым приоритетам и готовность снова и снова сверяться с ними в решениях.

#лидерство

Гибкость
Важные качества лидера, #6

Зачастую для руководителей пойти навстречу считается слабостью, делать уступки – тоже. Но отсутствие гибкости приводит в тупик: что в межличностных отношениях и культуре, что в стратегии на рынке.

Быть гибким — уметь менять свою позицию и учитывать другие точки зрения. Это умение слышать, рассматривать альтернативы и при необходимости пересматривать собственное решение.

Что мешает гибкости?
— Отсутствие скромности. Если ты меняешь свою позицию, значит надо признать, что ты был не прав, а это удар по эго.
— Страх потерять авторитет. Многие думают, что если ты признаешь, что был не прав, значит это делает тебя слабее в чужих глазах. Если ты ошибся один раз, это может случиться снова, и руководители боятся показать слабость.

Как проявлять гибкость, если ты уверен, что прав? Я стараюсь первым проявлять гибкость в незначительных вопросах. Если есть две позиции и вопрос не критичный, я даю человеку возможность реализовать свое решение и получить собственный опыт. Даже если я считаю, что оно не сработает, иногда важнее, чтобы человек сам увидел результат.

Когда опыт получен и последствия становятся понятны, к разговору можно вернуться. В этот момент человек уже иначе воспринимает альтернативную точку зрения, и появляется пространство для пересмотра решения. Со временем это формирует взаимность: человек чаще готов учитывать и твою позицию.

При этом в важных и приоритетных вопросах я могу настоять. Гибкость в мелком позволяет сохранить доверие и использовать его тогда, когда решение действительно имеет стратегическое значение.

Гибкость — прежде всего черта зрелого человека, а ее отсутствие мешает строить отношения взаимного доверия и уважения, которые мы обсуждали ранее.

#лидерство

Энергия лидера
Важные качества лидера, #7

Когда у лидера нет энергии, само лидерство пропадает, потому что лидерство — это всегда движение: к целям, к чему-то лучшему, а движение без энергии невозможно. Лидеру нельзя перегорать, потому что это плохо влияет на работу, и ему важно быть стойким, потому что это его ответственность. Сразу это не дается, этому нужно постепенно учиться и тренироваться.

Есть четыре типа энергии: физическая, ментальная, эмоциональная и духовная. Если на каком-то из этих уровней есть проблема, то энергия не будет максимальной.

Физическая — держать себя в тонусе. Психологическая — то, о чем ты думаешь: как интерпретируешь происходящее, на чем держишь фокус и какие мысли постоянно прокручиваешь. Эмоциональная: любой негатив (раздражение, нетерпение) тратит энергию, а позитив, наоборот, добавляет. Духовная — смысл. Нет полной энергии, когда не понимаешь, в чем смысл того, что ты делаешь.

Думаю, многие согласятся, что рабочем дне есть до четырех творческих часов, когда ты можешь максимально творчески решать задачи. Остальное время — переключения между ними, встречи и рабочая рутина вроде проверки почты и ответы на сообщения.

Чтобы хватало энергии на эти четыре часа, к ним нужно заранее готовиться: убирать все, что ее забирает. Сложно сохранять энергию, если есть конфликты в семье или гнетущее внутреннее состояние вроде потери смысла и одиночества. Важно избавляться от источников потерь, накапливать энергию и осознанно тратить ее на движение вперед и достижение целей.

Лидеру нельзя сдаваться во время кризисов и ударов: важно первым преодолевать психологические сложности, меняться, нащупывать новый вектор и с энтузиазмом двигаться вперед, вовлекая других.

#лидерство

Вчера спорил с коллегой на тему ИИ, интересно ли читать сгенерированные тексты.

Давайте проведем эксперимент. На основе долгих обсуждений с ChatGPT темы невротизма и токсичного перфекционизма, я попросил сформулировать текст для канала. Тема важная и актуальная. Ниже текст и опрос.

Сколько стоит ваш перфекционизм

Перфекционизм часто воспринимается как управленческое преимущество, поскольку высокий стандарт качества действительно повышает планку продукта и команды. Проблема начинается в момент, когда результат становится способом подтвердить собственную ценность, и любая ошибка воспринимается как угроза идентичности. Тогда энергия уходит не в развитие системы, а в защиту образа «достаточно хорошего лидера».

У такого подхода есть характерные признаки. Решения принимаются дольше из-за стремления учесть все детали, делегирование тормозится из-за убеждения, что никто не выполнит задачу на нужном уровне, а запуск проектов откладывается до состояния идеальной готовности. Внутреннее напряжение при этом не снижается даже после достижения цели, потому что планка постоянно повышается.

В команде это проявляется через снижение инициативы и рост осторожности. Люди начинают ориентироваться на ожидания руководителя и избегают экспериментов, поскольку ошибка воспринимается как провал, а не как данные для корректировки курса. Культура постепенно смещается в сторону фасада, где важнее соответствовать стандарту, чем обсуждать реальные ограничения.

Если перфекционизм основан на страхе быть недостаточным, его невозможно «закрыть» новыми достижениями. Требуется пересмотр внутренних правил, которые связывают самооценку с безошибочностью, поскольку именно эта связь создает хроническое напряжение. Ослабление этой зависимости повышает устойчивость и ускоряет принятие решений.

Практически это означает переход к управлению через гипотезы и итерации. Запускать продукт на достаточном уровне готовности и улучшать по фактической обратной связи выгоднее, чем доводить его до воображаемого идеала в изоляции от рынка. Публичный разбор собственных управленческих ошибок формирует культуру обучения и снижает страх в системе.

Высокие стандарты остаются важными, однако они должны опираться на стратегию и данные, а не на внутренний стыд. Когда ценность руководителя не зависит от безупречного результата, появляется пространство для роста, масштабирования и долгосрочной устойчивости.