У нас вышел новый кейс — как мы помогли «Альфакабелю» выделиться на фоне других компаний на рынке.

Это интересный пример: сложный B2B‑продукт, много конкурентов. Мы собрали в одной стратегии все, что важно для выбора — от позиционирования до воронки.

Почему даже сильным лидерам сложно прощаться со слабыми коллегами

Во‑первых, есть эмоциональные барьеры. Руководителю неловко, он боится, что причинит боль, испортит отношения, будет выглядеть плохим. Особенно если человек старался, хорошо вел себя в команде, но просто не дотягивает по уровню. В этот момент включается конфликт между чувством вины и профессиональной ответственностью, и чаще побеждает не ответственность.

Во‑вторых, включаются оправдания: «а вдруг он справится?», «надо дать еще шанс», «сейчас не лучшее время». И даже когда все уже понимают, что человек не на своем месте, решение откладывается. В этом откладывании нет гуманности — это просто отказ от ответственности.

В-третьих, многим просто не хочется сталкиваться с конфликтом. Сложные разговоры отнимают энергию, требуют выдержки, ясности и внутреннего ресурса. А в рутине постоянных задач на это не хватает ни сил, ни времени.

Наконец, нежелание начинать все сначала. Нужно искать нового человека, тратить время на адаптацию, вводить в процессы, обучать, а вдруг он тоже не подойдет? Кажется, что проще оставить как есть сейчас, «хоть не идеально, но работает».

Ответственность руководителя

Как обсуждали в прошлом посте, для многих руководителей необходимость попрощаться со слабым коллегой вызывает сильное внутреннее сопротивление, при этом именно руководитель отвечает за то, чтобы в его зоне работали сильные люди.

По мере накопления негативного опыта у меня выработалась сильная нетерпимость к непрофессионализму, поэтому решение расстаться с неподходящим человеком я принимаю быстро, несмотря на то, что эмоционально это сложно.

Когда такое решение откладывается, команда перестает понимать, за кем право и обязанность принимать трудные решения. Колебание руководителя становится заметным для команды и превращается в плохой пример.

В таких ситуациях сильные коллеги видят, что уровень, который считается допустимым, снижается, и что за этим стоит осознанный управленческий выбор. Разрушение культуры в таких случаях начинается не со слабых людей, а с внутреннего решения руководителя не брать на себя трудную ответственность.

В сложные периоды, когда нельзя позволить себе неэффективность, такая управленческая слабость становится особенно разрушительной.

Почти все руководители с этим сталкиваются: никто не хочет тратить время на поиск нового человека, никто не хочет увольнять — это всегда тяжело. Но именно это откладывание становится тормозом для развития и приводит к еще большим потерям.

Что же делать с этой проблемой?

Иногда такие проблемы в команде продолжаются годами, и культура постепенно деградирует: команда привыкает к пониженной планке, а руководитель начинает воспринимать это как норму. Если в моей команде есть человек, с которым давно нужно было попрощаться, но он все еще работает, — это моя ответственность как руководителя. И признание ответственности — это и есть решение этой проблемы.

Советы, как упростить принятие трудных решений:

1. Пока решение попрощаться с неподходящим коллегой не принято, руководитель находится в состоянии неопределенности: появляется тревожность, сомнения, внутренний конфликт. Но когда вы решитесь, вернется ощущение контроля, и вы почти всегда подумаете: «хорошо, что я это сделал». Помните об этом в момент сомнений — так будет легче пройти через внутреннее сопротивление.

2. Зафиксируйте заранее критерии, при которых с человеком не стоит продолжать работать, и донесите их до команды, особенно до новых сотрудников. Такие «красные флажки» дают ориентир: не нужно каждый раз сомневаться или надеяться на изменения.

3. Относитесь с большим вниманием к завершению тестового срока у новых ребят. Он не должен быть формальностью, важно отнестись к нему как к полноценному этапу отбора: заранее определить срок, собрать обратную связь от команды и зафиксировать результат. Лучше сразу направить усилия на поиск более подходящего человека, чем тратить месяцы на адаптацию того, кто не справляется и с кем придется прощаться потом, списывая все это время и усилия в убыток.

Хороший вопрос для самопроверки: посмотрите на свою команду и честно ответьте себе, есть ли в ней люди, уровнем которых вы уже давно недовольны?

Многим агентствам интересно делать только большие крутые сайты, а для нас важно не только создавать их, но и развивать и поддерживать. Мы любим это делать, и все клиенты, с которыми мы работаем на поддержке, с нами давно.

Если видите, что у вас проблемы с конверсией, рекомендуем начать с увеличения конверсии сайта — поможем разбираться, почему конверсия низкая, и составим план как это исправить. Один из ключевых инструментов в этой работе — продуктовые интервью. Про этот подход подробно написали в статье на сайте.

А если сайт требует постоянной поддержки и доработок, для этого есть техническая поддержка.

Проблемы и потрясения выявляют такие таланты, которые при процветании продолжали бы мирно спать.

#Понравилось

Мы обсудили важность сильных профессионалов в команде, вредное влияние на культуру неподходящих людей и ответственность за это руководителя. Перед тем как продолжить, хочу закончить давно начатую серию про важные качества лидера. Доводить дела до конца — тоже очень важное качество :)

Вот какие уже обсудили:
Скромность
Доверие и уважение
Цель, видение, миссия
Смелость

Стратегическое мышление
Важные качества лидера, #5

Стратегическое мышление — это долгосрочное мышление, и я убежден, что крайне важно, чтобы лидер им обладал (подробнее о том, что такое стратегическое мышление, я рассказывал в одной из заметок).

Но почему же оно так важно? Выдающихся результатов можно добиться только в долгосрочной перспективе, а без понимания, куда ты хочешь прийти, роста не будет. Без стратегического мышления невозможно принимать решения, которые в долгосрочной перспективе будут более результативными и эффективными.

Тактическое чутье и таланты не перекроют того, что может дать долгосрочный вектор. Когда можно сказать, что лидер обладает стратегическим мышлением? Когда умеет говорить «нет» неприоритетным возможностям.

Для меня стратегия — это не большой детализированный план со множеством пунктов. Такие планы редко работают: реальность обычно развивается не так, как ты ожидаешь, и приходится постоянно подгонять ее под заранее придуманный сценарий.

Поэтому я считаю более важным иметь несколько ключевых приоритетов или ориентиров. Например, простая и универсальная стратегия — выстроить поток новых людей и регулярно отбирать сильных и прощаться со слабыми (о чем мы недавно говорили).

Но расслабляться никогда нельзя, даже, когда вам кажется, что вы достигли желаемого уровня. Любая система подвержена энтропии, а значит со временем деградирует. Поэтому стратегическое мышление для лидера — это постоянная работа: ежедневное внимание к ключевым приоритетам и готовность снова и снова сверяться с ними в решениях.

#лидерство

Гибкость
Важные качества лидера, #6

Зачастую для руководителей пойти навстречу считается слабостью, делать уступки – тоже. Но отсутствие гибкости приводит в тупик: что в межличностных отношениях и культуре, что в стратегии на рынке.

Быть гибким — уметь менять свою позицию и учитывать другие точки зрения. Это умение слышать, рассматривать альтернативы и при необходимости пересматривать собственное решение.

Что мешает гибкости?
— Отсутствие скромности. Если ты меняешь свою позицию, значит надо признать, что ты был не прав, а это удар по эго.
— Страх потерять авторитет. Многие думают, что если ты признаешь, что был не прав, значит это делает тебя слабее в чужих глазах. Если ты ошибся один раз, это может случиться снова, и руководители боятся показать слабость.

Как проявлять гибкость, если ты уверен, что прав? Я стараюсь первым проявлять гибкость в незначительных вопросах. Если есть две позиции и вопрос не критичный, я даю человеку возможность реализовать свое решение и получить собственный опыт. Даже если я считаю, что оно не сработает, иногда важнее, чтобы человек сам увидел результат.

Когда опыт получен и последствия становятся понятны, к разговору можно вернуться. В этот момент человек уже иначе воспринимает альтернативную точку зрения, и появляется пространство для пересмотра решения. Со временем это формирует взаимность: человек чаще готов учитывать и твою позицию.

При этом в важных и приоритетных вопросах я могу настоять. Гибкость в мелком позволяет сохранить доверие и использовать его тогда, когда решение действительно имеет стратегическое значение.

Гибкость — прежде всего черта зрелого человека, а ее отсутствие мешает строить отношения взаимного доверия и уважения, которые мы обсуждали ранее.

#лидерство

Энергия лидера
Важные качества лидера, #7

Когда у лидера нет энергии, само лидерство пропадает, потому что лидерство — это всегда движение: к целям, к чему-то лучшему, а движение без энергии невозможно. Лидеру нельзя перегорать, потому что это плохо влияет на работу, и ему важно быть стойким, потому что это его ответственность. Сразу это не дается, этому нужно постепенно учиться и тренироваться.

Есть четыре типа энергии: физическая, ментальная, эмоциональная и духовная. Если на каком-то из этих уровней есть проблема, то энергия не будет максимальной.

Физическая — держать себя в тонусе. Психологическая — то, о чем ты думаешь: как интерпретируешь происходящее, на чем держишь фокус и какие мысли постоянно прокручиваешь. Эмоциональная: любой негатив (раздражение, нетерпение) тратит энергию, а позитив, наоборот, добавляет. Духовная — смысл. Нет полной энергии, когда не понимаешь, в чем смысл того, что ты делаешь.

Думаю, многие согласятся, что рабочем дне есть до четырех творческих часов, когда ты можешь максимально творчески решать задачи. Остальное время — переключения между ними, встречи и рабочая рутина вроде проверки почты и ответы на сообщения.

Чтобы хватало энергии на эти четыре часа, к ним нужно заранее готовиться: убирать все, что ее забирает. Сложно сохранять энергию, если есть конфликты в семье или гнетущее внутреннее состояние вроде потери смысла и одиночества. Важно избавляться от источников потерь, накапливать энергию и осознанно тратить ее на движение вперед и достижение целей.

Лидеру нельзя сдаваться во время кризисов и ударов: важно первым преодолевать психологические сложности, меняться, нащупывать новый вектор и с энтузиазмом двигаться вперед, вовлекая других.

#лидерство

Вчера спорил с коллегой на тему ИИ, интересно ли читать сгенерированные тексты.

Давайте проведем эксперимент. На основе долгих обсуждений с ChatGPT темы невротизма и токсичного перфекционизма, я попросил сформулировать текст для канала. Тема важная и актуальная. Ниже текст и опрос.

Сколько стоит ваш перфекционизм

Перфекционизм часто воспринимается как управленческое преимущество, поскольку высокий стандарт качества действительно повышает планку продукта и команды. Проблема начинается в момент, когда результат становится способом подтвердить собственную ценность, и любая ошибка воспринимается как угроза идентичности. Тогда энергия уходит не в развитие системы, а в защиту образа «достаточно хорошего лидера».

У такого подхода есть характерные признаки. Решения принимаются дольше из-за стремления учесть все детали, делегирование тормозится из-за убеждения, что никто не выполнит задачу на нужном уровне, а запуск проектов откладывается до состояния идеальной готовности. Внутреннее напряжение при этом не снижается даже после достижения цели, потому что планка постоянно повышается.

В команде это проявляется через снижение инициативы и рост осторожности. Люди начинают ориентироваться на ожидания руководителя и избегают экспериментов, поскольку ошибка воспринимается как провал, а не как данные для корректировки курса. Культура постепенно смещается в сторону фасада, где важнее соответствовать стандарту, чем обсуждать реальные ограничения.

Если перфекционизм основан на страхе быть недостаточным, его невозможно «закрыть» новыми достижениями. Требуется пересмотр внутренних правил, которые связывают самооценку с безошибочностью, поскольку именно эта связь создает хроническое напряжение. Ослабление этой зависимости повышает устойчивость и ускоряет принятие решений.

Практически это означает переход к управлению через гипотезы и итерации. Запускать продукт на достаточном уровне готовности и улучшать по фактической обратной связи выгоднее, чем доводить его до воображаемого идеала в изоляции от рынка. Публичный разбор собственных управленческих ошибок формирует культуру обучения и снижает страх в системе.

Высокие стандарты остаются важными, однако они должны опираться на стратегию и данные, а не на внутренний стыд. Когда ценность руководителя не зависит от безупречного результата, появляется пространство для роста, масштабирования и долгосрочной устойчивости.