У нас вышел новый кейс — как мы помогли «Альфакабелю» выделиться на фоне других компаний на рынке.

Это интересный пример: сложный B2B‑продукт, много конкурентов. Мы собрали в одной стратегии все, что важно для выбора — от позиционирования до воронки.

Почему даже сильным лидерам сложно прощаться со слабыми коллегами

Во‑первых, есть эмоциональные барьеры. Руководителю неловко, он боится, что причинит боль, испортит отношения, будет выглядеть плохим. Особенно если человек старался, хорошо вел себя в команде, но просто не дотягивает по уровню. В этот момент включается конфликт между чувством вины и профессиональной ответственностью, и чаще побеждает не ответственность.

Во‑вторых, включаются оправдания: «а вдруг он справится?», «надо дать еще шанс», «сейчас не лучшее время». И даже когда все уже понимают, что человек не на своем месте, решение откладывается. В этом откладывании нет гуманности — это просто отказ от ответственности.

В-третьих, многим просто не хочется сталкиваться с конфликтом. Сложные разговоры отнимают энергию, требуют выдержки, ясности и внутреннего ресурса. А в рутине постоянных задач на это не хватает ни сил, ни времени.

Наконец, нежелание начинать все сначала. Нужно искать нового человека, тратить время на адаптацию, вводить в процессы, обучать, а вдруг он тоже не подойдет? Кажется, что проще оставить как есть сейчас, «хоть не идеально, но работает».

Ответственность руководителя

Как обсуждали в прошлом посте, для многих руководителей необходимость попрощаться со слабым коллегой вызывает сильное внутреннее сопротивление, при этом именно руководитель отвечает за то, чтобы в его зоне работали сильные люди.

По мере накопления негативного опыта у меня выработалась сильная нетерпимость к непрофессионализму, поэтому решение расстаться с неподходящим человеком я принимаю быстро, несмотря на то, что эмоционально это сложно.

Когда такое решение откладывается, команда перестает понимать, за кем право и обязанность принимать трудные решения. Колебание руководителя становится заметным для команды и превращается в плохой пример.

В таких ситуациях сильные коллеги видят, что уровень, который считается допустимым, снижается, и что за этим стоит осознанный управленческий выбор. Разрушение культуры в таких случаях начинается не со слабых людей, а с внутреннего решения руководителя не брать на себя трудную ответственность.

В сложные периоды, когда нельзя позволить себе неэффективность, такая управленческая слабость становится особенно разрушительной.

Почти все руководители с этим сталкиваются: никто не хочет тратить время на поиск нового человека, никто не хочет увольнять — это всегда тяжело. Но именно это откладывание становится тормозом для развития и приводит к еще большим потерям.

Что же делать с этой проблемой?

Иногда такие проблемы в команде продолжаются годами, и культура постепенно деградирует: команда привыкает к пониженной планке, а руководитель начинает воспринимать это как норму. Если в моей команде есть человек, с которым давно нужно было попрощаться, но он все еще работает, — это моя ответственность как руководителя. И признание ответственности — это и есть решение этой проблемы.

Советы, как упростить принятие трудных решений:

1. Пока решение попрощаться с неподходящим коллегой не принято, руководитель находится в состоянии неопределенности: появляется тревожность, сомнения, внутренний конфликт. Но когда вы решитесь, вернется ощущение контроля, и вы почти всегда подумаете: «хорошо, что я это сделал». Помните об этом в момент сомнений — так будет легче пройти через внутреннее сопротивление.

2. Зафиксируйте заранее критерии, при которых с человеком не стоит продолжать работать, и донесите их до команды, особенно до новых сотрудников. Такие «красные флажки» дают ориентир: не нужно каждый раз сомневаться или надеяться на изменения.

3. Относитесь с большим вниманием к завершению тестового срока у новых ребят. Он не должен быть формальностью, важно отнестись к нему как к полноценному этапу отбора: заранее определить срок, собрать обратную связь от команды и зафиксировать результат. Лучше сразу направить усилия на поиск более подходящего человека, чем тратить месяцы на адаптацию того, кто не справляется и с кем придется прощаться потом, списывая все это время и усилия в убыток.

Хороший вопрос для самопроверки: посмотрите на свою команду и честно ответьте себе, есть ли в ней люди, уровнем которых вы уже давно недовольны?

Многим агентствам интересно делать только большие крутые сайты, а для нас важно не только создавать их, но и развивать и поддерживать. Мы любим это делать, и все клиенты, с которыми мы работаем на поддержке, с нами давно.

Если видите, что у вас проблемы с конверсией, рекомендуем начать с увеличения конверсии сайта — поможем разбираться, почему конверсия низкая, и составим план как это исправить. Один из ключевых инструментов в этой работе — продуктовые интервью. Про этот подход подробно написали в статье на сайте.

А если сайт требует постоянной поддержки и доработок, для этого есть техническая поддержка.

Проблемы и потрясения выявляют такие таланты, которые при процветании продолжали бы мирно спать.

#Понравилось

Мы обсудили важность сильных профессионалов в команде, вредное влияние на культуру неподходящих людей и ответственность за это руководителя. Перед тем как продолжить, хочу закончить давно начатую серию про важные качества лидера. Доводить дела до конца — тоже очень важное качество :)

Вот какие уже обсудили:
Скромность
Доверие и уважение
Цель, видение, миссия
Смелость