Честная обратная связь - это роскошь

Я тут осознал, что честная обратная связь в компании - это не норма, а роскошь. Когда тебе спокойно говорят, что что-то не работает - это подарок, а не конфликт.

Большинство людей обычно молчит. Из страха обидеть, из желания понравиться, из уверенности, что все равно ничего не изменится. Или еще хуже: выдает фибдек настолько приторный и завуалированный, где изначальный посыл “я больше не могу работать с этим человеком” превращается в “он хороший специалист и профессионал, но иногда позволяет себе эмоционально реагировать”.

И со временем вся компания перестает чувствовать реальность. Все улыбаются, все “хорошо”, пока не становится плохо.

Парадокс в том, что культура искренности не появляется от слова “давайте быть честными”. Хотя это нужно транслировать всегда. Она появляется, когда за правду не прилетает. Когда человек может сказать неприятное и остаться в безопасности.

Если вы внутри компании уже давно не спорили, не ругались, не слышали, чтобы кто-то сказал “я не согласен” - возможно, все уже не так честно, как кажется.

А вы давно слышали правду, которая вам не понравилась?

Почему выгорание из-за слабых опасно для культуры

Сильные профессионалы — это ключевые элементы системы, именно из них складываются сильные команды и культура роста.

Хорошая культура возникает там, где большая концентрация заряженных профессионалов вместе работает над сложными задачами. Они усиливают друг друга, ускоряют позитивную динамику и получают удовольствие от командной работы.

Когда сильные начинают перегорать из-за работы со слабыми, это отражается на культуре: становится меньше энергии, инициативы и скорости, планка незаметно снижается.

Для бизнеса это означает замедление: пропадает импульс роста, снижается скорость изменений, уменьшается количество инициатив. Снаружи все еще может выглядеть стабильно, ведь команда продолжает функционировать, но внутри все тормозится — исчезают тяга к сложным задачам и общее ощущение движения вперед.

Самое опасное, что это состояние легко пропустить и трудно заметить вовремя. Вроде это очевидно, но многие руководители не умеют работать с этой проблемой, потому что это сложно, и есть много препятствий (о которых расскажу чуть позже).

Для меня это особенно остро и вообще всегда было актуально. Наблюдал такое и у нас: когда сильный профессионал сталкивается со слабыми коллегами, это вызывает раздражение, разочарование. А иногда и желание уйти, потому что он считает, что культура недостаточно требовательная.

Если все в команде сильные, это не значит, что все будет хорошо. Но когда сильный находится в окружении слабых коллег — это замедление роста. Именно с этого начинаются более глубокие проблемы в команде и культуре.

У нас вышел новый кейс — как мы помогли «Альфакабелю» выделиться на фоне других компаний на рынке.

Это интересный пример: сложный B2B‑продукт, много конкурентов. Мы собрали в одной стратегии все, что важно для выбора — от позиционирования до воронки.

Почему даже сильным лидерам сложно прощаться со слабыми коллегами

Во‑первых, есть эмоциональные барьеры. Руководителю неловко, он боится, что причинит боль, испортит отношения, будет выглядеть плохим. Особенно если человек старался, хорошо вел себя в команде, но просто не дотягивает по уровню. В этот момент включается конфликт между чувством вины и профессиональной ответственностью, и чаще побеждает не ответственность.

Во‑вторых, включаются оправдания: «а вдруг он справится?», «надо дать еще шанс», «сейчас не лучшее время». И даже когда все уже понимают, что человек не на своем месте, решение откладывается. В этом откладывании нет гуманности — это просто отказ от ответственности.

В-третьих, многим просто не хочется сталкиваться с конфликтом. Сложные разговоры отнимают энергию, требуют выдержки, ясности и внутреннего ресурса. А в рутине постоянных задач на это не хватает ни сил, ни времени.

Наконец, нежелание начинать все сначала. Нужно искать нового человека, тратить время на адаптацию, вводить в процессы, обучать, а вдруг он тоже не подойдет? Кажется, что проще оставить как есть сейчас, «хоть не идеально, но работает».

Ответственность руководителя

Как обсуждали в прошлом посте, для многих руководителей необходимость попрощаться со слабым коллегой вызывает сильное внутреннее сопротивление, при этом именно руководитель отвечает за то, чтобы в его зоне работали сильные люди.

По мере накопления негативного опыта у меня выработалась сильная нетерпимость к непрофессионализму, поэтому решение расстаться с неподходящим человеком я принимаю быстро, несмотря на то, что эмоционально это сложно.

Когда такое решение откладывается, команда перестает понимать, за кем право и обязанность принимать трудные решения. Колебание руководителя становится заметным для команды и превращается в плохой пример.

В таких ситуациях сильные коллеги видят, что уровень, который считается допустимым, снижается, и что за этим стоит осознанный управленческий выбор. Разрушение культуры в таких случаях начинается не со слабых людей, а с внутреннего решения руководителя не брать на себя трудную ответственность.

В сложные периоды, когда нельзя позволить себе неэффективность, такая управленческая слабость становится особенно разрушительной.

Почти все руководители с этим сталкиваются: никто не хочет тратить время на поиск нового человека, никто не хочет увольнять — это всегда тяжело. Но именно это откладывание становится тормозом для развития и приводит к еще большим потерям.

Что же делать с этой проблемой?

Иногда такие проблемы в команде продолжаются годами, и культура постепенно деградирует: команда привыкает к пониженной планке, а руководитель начинает воспринимать это как норму. Если в моей команде есть человек, с которым давно нужно было попрощаться, но он все еще работает, — это моя ответственность как руководителя. И признание ответственности — это и есть решение этой проблемы.

Советы, как упростить принятие трудных решений:

1. Пока решение попрощаться с неподходящим коллегой не принято, руководитель находится в состоянии неопределенности: появляется тревожность, сомнения, внутренний конфликт. Но когда вы решитесь, вернется ощущение контроля, и вы почти всегда подумаете: «хорошо, что я это сделал». Помните об этом в момент сомнений — так будет легче пройти через внутреннее сопротивление.

2. Зафиксируйте заранее критерии, при которых с человеком не стоит продолжать работать, и донесите их до команды, особенно до новых сотрудников. Такие «красные флажки» дают ориентир: не нужно каждый раз сомневаться или надеяться на изменения.

3. Относитесь с большим вниманием к завершению тестового срока у новых ребят. Он не должен быть формальностью, важно отнестись к нему как к полноценному этапу отбора: заранее определить срок, собрать обратную связь от команды и зафиксировать результат. Лучше сразу направить усилия на поиск более подходящего человека, чем тратить месяцы на адаптацию того, кто не справляется и с кем придется прощаться потом, списывая все это время и усилия в убыток.

Хороший вопрос для самопроверки: посмотрите на свою команду и честно ответьте себе, есть ли в ней люди, уровнем которых вы уже давно недовольны?