Джим Коллинз в своем исследовании вывел один из принципов, который объединяет выдающиеся компании — «Сначала, кто а потом что».

Как только компания формирует команду из правильных людей, все участники начинают чувствовать потенциал для достижения масштабных целей.

За 15 лет у нас несколько раз менялась команда, и у каждой был свой потенциал. Особенно это чувствуется в управляющей команде. Не раз в ней были люди, которые сдерживали ощущение высокого потенциала. Один был эгоцентричным — в компании ощущалась атмосфера враждебности и конфликтности. У другого не хватало профессионализма, о каком потенциале тут может идти речь? Еще один не верил в наши силы добиваться высоких результатов. Когда человек, на которого ориентируется вся команда, боится риска, то это влияет на остальных.

Все эти примеры объединяет одно — неправильные люди.

Прошлый год обострил накопившиеся проблемы, после чего в компании остались только правильные люди. Нам понадобилось на это 14 лет...

Команда стала ощущать наш потенциал, что мы готовы делать то, на что не решались раньше. Мы обновили свою цель на более масштабную (начали делать проект для мирового рынка), и это произошло очень легко и естественно.

Цитата из исследования (книга «От хорошего к великому»):
«Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: "Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо"»

Как определить, какие люди правильные?

Сформулировать основные ценности компании и принимать решения по людям не с точки зрения их результатов и опыта, а с точки зрения соответствия этим ценностям (об этом подробно написано в исследовании Джима Коллинза «Построенные навечно»). Опыт и навыки можно получить, а ценности в человеке остаются неизменными.

Мы сформулировали наши ценности еще в 2009 году. В прошлых заметках я рассказывал про одну из них — скромность. Но у нас есть и другие, и мы активно работаем над тем, чтобы в агентстве оставались только те, кто разделяет их все.

«Мне что, увольнять человека, который приносит прибыль, но не соответствует ценностям?»

Я убежден, что да.

В предыдущей заметке я писал, что для достижения успеха в команде должны быть только правильные люди. Как только появляется человек, не разделяющий общие ценности, то они перестают быть ценностями и становятся просто словами.

Тот, кто не разделяет общие ценности, после себя не оставляет полезного наследия и деструктивно влияет на команду.
Вряд ли компания сможет добиться лидерства на рынке, если сотрудникам важно только зарабатывать деньги.

К тому же ценности очень важны для маркетинговой стратегии. Если вы хотите иметь преимущество в сервисе, то вам необходимы люди, разделяющие важность превосходного обслуживания (что может быть хуже учителя не любящего детей?). В Apple все понимают важность дизайна. У нас в агентстве ценятся маркетинговое и дизайн мышление, и в среднем по команде это на высоком уровне.

Если вы пока не понимаете, какие ценности вам выбрать, вот те важные качества, которые работают (на основе моих 15-летних наблюдений):
1. Упорство
2. Целеустремленность
3. Установка на рост

На картинке ценности Serenity и руководство по тому, какие качества важны в отношениях.

Мы поговорили о том, как определять правильных людей. И вот, когда они на борту, куда плыть?

Недавно в нашем книжном клубе после прочтения книги «Начни с почему?» обсуждали, почему одни компании или люди владеют волшебством, а другие нет. Пришли к мысли, что волшебство создаётся тогда, когда цель не прибыль, а что-то большее. Люди вдохновляются волшебством.

Мало ставить себе большие цели — они должны быть мега-амбициозными, даже нереальными. «Разработать лучшее устройство в мире», «компьютер в каждый офис и дом», «переход человечества на чистую энергию», «колонизировать Марс». Вы, конечно, догадались, каким компаниям принадлежат эти миссии. Сама эта дерзкая и амбициозная цель и станет сердцем компании, двигателем вашей культуры, она будет вести вас вперед. Когда цель лежит не в рамках прибыли, ваша деятельность обретает смысл, и конкурентоспособность выходит на новый уровень.

В исследовании Коллинза о великих организациях, которое я уже упоминал, проводилось сравнение компаний, которые ставили себе цели, измеримые в деньгах, с компаниями, которые ставили высокие цели. И у последних стоимость акций была в десять раз выше, чем у первых.

Есть стереотип, что цель любого бизнеса — это прибыль. Чтобы создать сильную культуру, такая цель не работает. Прибыль — это средство для достижения результатов, которые способны изменить мир к лучшему.

Этой теме мы посвятили одну из наших конференций Digitale. Это было наше самое лучшее событие! Мы хотели вдохновить других делать мир лучше, поэтому мероприятие получилось таким крутым (оценка была 9.3 из 10). От участников конференции мы получили кучу восторженных отзывов. Посмотрите рекламный ролик этой Digitale.

У нас в агентстве мы развиваем свой подход к маркетингу и стремимся создавать лучший маркетинговый сервис. Сейчас мы готовим проект, который будет делать работу команд лучше, чем то, что уже существует.

Ставьте амбициозные цели, меняйте мир к лучшему!

Рекламный ролик Digitale

Если продолжаете думать над формулированием своей миссии — держите примеры 44-х крутых компаний, собранных Inc.

Какие миссии вам нравятся больше всего?

Рассказав про Digitale «Меняй Мир», захотелось вспомнить про еще одну тему нашей конференции — счастье. Счастье — это не только цель жизни, а также важная составляющая сильной корпоративной культуры.

Когда человек счастлив, он более продуктивен — это подтверждено множеством исследований. Поэтому я убежден, что нужно создавать все условия для того, чтобы люди в команде чувствовали себя счастливыми.

Вот два примера успешных моделей бизнеса, которые нацелены на счастье:

— Zappos. Они удивляют и поражают клиентов искренним сервисом. Компания нанимает людей с целью делать клиентов счастливыми. Это дает сотрудникам смысл жизни.
— Southwest Airlines. Они делают сотрудников счастливыми, потому что только такие люди могут дарить клиентам счастье. Они создали классную семейную атмосферу, где все поддерживают друг друга.

Казалось бы, как связаны личное счастье человека и бизнес? Примеры выше отражают их тесное взаимодействие. Если люди в команде счастливы, то это выводит вашу конкурентоспособность на новый уровень. К тому же в компании, где присутствует счастье, будут хотеть работать намного больше людей.

У меня к вам несколько вопросов:
— Ваши сотрудники счастливы?
— Занимаются ли они тем, чем хотят?
— Есть ли у них свобода в принятии решений и личная ответственность?
— Есть ли какие-то факторы, которые делают их несчастными?
— Ценны ли в вашей компании доброта, дружба, доверие, открытость и уважение?

Посмотрите рекламный ролик Digitale «Счастье».

Ранее мы поговорили о классических составляющих хорошей культуры: цели и ценности. А сейчас хочется поговорить об инновациях в менеджменте — о самоорганизации.

Все новое не очень хорошо принимается, поэтому эксперты старой закалки, которые любят регулярный (жесткий) менеджмент, смеются над самоорганизацией и не воспринимают её всерьез. Но я убежден, что это следующая цепь эволюции управления командами.

Есть руководители, которые устраивают летучки по три раза в день, управляют всем сами, принимают решения единолично, не способны кому-то довериться, не способны считать кого-то тоже умными, а тем более умнее себя. Из-за таких руководителей люди привыкают, что им не нужно думать, потому что за них уже все решили, перестают брать на себя ответственность и в итоге становятся теми, про кого говорят, что они не могут думать и принимать решения сами. А кто в этом виноват? Такие руководители.

При жесткой иерархии отсутствует культура взаимного доверия и уважения. Вы не доверяете и не уважаете, потому что сами контролируете и принимаете все решения. В таких условиях люди не разовьют в себе ответственность, они не будут заинтересованы в этих решениях и их успехе. Лучшие решения — те, которые принимаются командой, а не спускаются сверху.

Классическая иерархия — контроль. Самоорганизация — доверие и уважение.

Почему самоорганизация лучше иерархии?
— Адаптивность. Если кто-то из руководителей уйдет, компания не развалится. У нас в стране, например, все подстроено под Путина, и система выстроена так, что без него она, скорее всего, разрушится.
— Реализация человеческого потенциала. Люди чувствуют к себе доверие, стремятся сделать лучше, нацелены на командную игру и поэтому понимают, что от них зависит общий результат.
— Самоорганизация помогает отсеивать неправильных людей. С ними она просто не работает.

Об одном из примеров самоорганизации я рассказывал в своей заметке в VK по книге «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».

Как видите, есть много очевидных преимуществ. Так почему же тогда многие компании не работают по такой структуре?

В следующих заметках продолжу рассуждать на эту тему и расскажу подробнее, как самоорганизация работает у нас.

У нас необычное агентство без отделов и иерархии. Я бы определил это как платформу, которая объединяет в себе лидеров направлений, маркетологов (аккаунты и проджекты) и специалистов.

Наш бренд привлекает потенциальных клиентов, и команда под проект самоорганизовывается с самого начала и сама решает, что и как делать (подробнее о том, как это работает, я расскажу в одной из следующих заметок). Команды динамические: в зависимости от ситуации они могут меняться, быть гибкими. Есть много лидеров и наставников, которые развивают эти команды, помогают делать маркетинг на высоком уровне, ведь именно к этой цели мы стремимся.

Наша самоорганизация держится на нескольких принципах:
— Роли вместо должностей. Человек может занимать несколько ролей. Удивительный пример: один из наших важных лидеров Катя, занимает одновременно 5 ролей: проджект, лидер направления «Стратегия», тим-лидер проджектов, продакт-менеджер направлений по перфомансу, ну и проджект рекламы Serenity.
— Проценты от прибыли вместо окладов. Зарплата — один из самых интригующих вопросов. В самоорганизационных компаниях зарплату себе люди определяют сами, и мы не исключение. Как формируется зарплата в команде — об этом я расскажу позже.
— Лидерство и личная ответственность вместо обязанностей и контроля. Самостоятельные люди сами стремятся, чтобы все было хорошо, их не надо контролировать.
— Внутренняя мотивация вместо внешней. Обычно мотивируют штрафами, угрозами увольнения, иногда даже кричат, в таких культурах страх и проявление власти — обычное дело. Но нам не нравится внешняя мотивация, потому что она краткосрочная, у нас все основано на внутренней — долгосрочной. Креатив и наивысшие результаты достигаются в безопасной среде, мы уже говорили об этом, но напомню: у нас нет людей с пассивной агрессией, которые самоутверждаются за твой счет, нет злых начальников, которых боишься.
— Смысл вместо денег. Мы стараемся создавать больше смыслов для людей: личный рост, стремление делать лучший продукт. Наставники помогают находить и создавать смыслы для каждого из команды. Большинство компаний не может предложить ничего, кроме денег, а это так себе смысл. Мне кажется, цель сделать мир лучше намного ценнее, чем погоня за деньгами.
— Энергия на работу вместо бюрократии. Никаких отчетов, учета времени, фиксированного рабочего дня — когда работать, а когда отдыхать люди определяют сами.
— Свобода вместо ограничений. Каждый может заниматься тем, что больше нравится, взять на себя любую или несколько ролей. Лидеры направлений сами решают, каким будет продукт, какой будет команда, какой процесс они выстроят в своем направлении. Маркетологи могут сами выбирать клиента, с которым хотят работать или отказать ему в сотрудничестве.

В следующий раз поговорим, как мы набираем и адаптируем новых людей.

Чем самоорганизация лучше в найме и адаптации?

Обычно в компании конкретным кандидатом занимается один или несколько человек, и их можно ввести в заблуждение. Предрассудки, стереотипы, личная симпатия и антипатия — все это может привести к тому, что новый сотрудник не подойдет команде или наоборот — хорошего упустят.

При самоорганизации в найме кого оставлять решает команда. Когда у команды есть возможность выбирать себе коллег — это очень ценно. Ты вовлечен в процесс развития команды и чувствуешь свою причастность к этому. Шанс работать с тем, кто тебе не нравится, становится очень мал, потому что ты сам принимаешь участие в найме.

Например, у нас презентацию нового маркетолога смотрят и оценивают человек 10-15. Если кандидат набирает больше семи баллов, то мы оставляем его на тестовую неделю, где он делает тестовое задание. Его он презентует также перед всей командой, после чего мы проводим оценку, и если она высокая, то мы продолжаем сотрудничать.

У нас есть много наставников: по продажам, по продукту, по проджект- и аккаунт-менеджменту — и дополнительно кто-то опытный из ребят вызывается быть личным наставником на время адаптации. У новенького не один наставник, а много — в среднем 3-5. Так адаптация и внедрение происходят быстрее и качественнее.

Помимо наставничества у нас есть подробные гайды (что делать в первый день, в первую неделю и дальше, как пользоваться сервисами, как развиваться, про наши цели, ценности, принципы и миссию), которые помогают адаптироваться новым ребятам, и человек сам знает, что нужно сделать и к кому обращаться.

Самоорганизация круто работает и при расставании с неподходящими людьми. О том, как это происходит у нас, расскажу в одной из следующих заметок.

В самоорганизованных организациях у гайдов важная роль, потому что все полагаются на самостоятельность в получении знаний.

Так как самоорганизация основана на самостоятельности, в том числе и в обучении, то гайды и инструкции должны быть крутыми, чтобы ими было приятно пользоваться. Мы пересмотрели много сервисов, которые структурируют базу знаний, но на рынке ничего подходящего не нашли, поэтому решили создать свой сервис — Pulse, о котором я упоминал в заметке про большие цели.

Какой, на наш взгляд, должна быть хорошая база знаний?
— Красивый дизайн. Обычно инструкции большие, в редакторе есть много лишних функций, нет единого, простого и лаконичного оформления, и, как правило, это некрасиво. Со временем база знаний разрастается, становится неудобной и нефункциональной. Красиво и просто оформленные гайды приятнее читать, и информация запоминается лучше. У людей не возникает желания “забить” на изучение.
— Отображение только для вашей роли. В обычных базах знаний человек видит весь список гайдов, в которых можно запутаться. Намного легче искать информацию, когда ты видишь только ту информацию, которая нужна конкретно для твоей должности.
— Простая навигация. Важно структурировать информацию, но иногда из-за большой вложенности трудно найти то, что тебе нужно. Категоризаций гайдов должна быть простой и понятной.

Немного подробнее о нашем сервисе на картинках ниже.

Ранее я рассказывал про самоорганизацию в найме сотрудников. У нас команда решает не только, кто из новеньких остается, но и с кем нужно расстаться.

Уже три года мы проводим квартальную оценку в виде игры (о ней можно прочитать в нашем блоге). У всех есть информация, кого как оценивают. Игра стала нашим инструментом по постоянному освобождению от неэффективных членов команды.

Сложилось так, что мы очень редко увольняем людей. Если человек получает низкую оценку, то либо он что-то пытается изменить, либо понимает, что не подходит и уходит сам. Если этого не происходит долгое время (несколько кварталов подряд), то кто-то из управляющей команды уже инициирует расставание.

В текущей оценке есть и проблема: сейчас система предлагает всем оценить всех, но многие друг друга не знают, так как у нас большой штат специалистов с разных городов. Поэтому приходится тратить время на пропуск оценки тех, с кем человек не взаимодействовал. Иногда кто-то ставит высокие оценки просто за симпатию или чтобы поддержать коллегу, даже если не работал с ним в проекте.

Мы решили переосознать обратную связь и подумали, что будет круто, когда тебя оценивают только те, с кем ты работал. Если не хочешь оценивать, не оцениваешь. И ты получаешь регулярную обратную связь от тех, с кем работаешь в проектах, а не от тех, кто про тебя ничего не знает.

Оценка происходит не раз в квартал, а по каждому проекту индивидуально: если проект разовый, то оценка начинается, когда проект завершается, или регулярно, если проект ежемесячный — это можно гибко менять в настройках проекта. Оценка видна в режиме реального времени с актуальной обратной связью. Люди в разделе «Команда» сортируются по своему среднему баллу.

Людям сложно решиться высказать обратную связь, но это становится легче, когда тебя об этом регулярно спрашивают.

На картинке ниже можно посмотреть, как это будет выглядеть.

В процессе создания сервиса пришла идея, как в будущем нам вообще обойтись без увольнений. Система не будет давать возможность добавить человека в проект, если у него низкая оценка, и мы плавно перестанем работать. Никому не придется принимать это сложное решение, это сделает система.

Почему мы считаем, что для проектной работы оклады — это плохо? Можно выделить две главные проблемы:

— У человека нет личной мотивации достигать больших результатов, потому что вне зависимости от них, он получит примерно ту же сумму (речь о распространенной практике: большая окладная часть и небольшие проценты/бонусы за достижение KPI).
— Так как это чувствуется, у руководителя возникает желание контролировать работу, чтобы оклад окупился. А контроль противоречит самоорганизации.

Оплачивая оклад, ты покупаешь время человека. А следить, будет ли это время эффективно, и окупится ли оно — задача организации. В СССР эффективные и неэффективные люди получали примерно одинаковые оклады, что демотивировало первых и расслабляло последних. И главным было отсидеть рабочий день с 9 до 18, результат был второстепенен.

У нас в компании все иначе: доход человека полностью определяют его результаты. К специалисту приходят c задачей от клиента и он сам определяет сумму, которую хочет получить за свою работу. Маркетологи получают процент за продажу, аккаунтинг и проджект, а лидеры направлений — процент с прибыли проектов. Таким образом вся команда заинтересована в отличном результате для клиента, иначе все потеряют деньги. С окладами такого бы не получилось: если клиент уйдет, то ни для кого ничего не изменится.

Эффективные ребята получают много, неэффективные мало.

Вот еще интересный пример самоорганизации в формировании ЗП. Те, кто работает над маркетингом Serenity (человек 15), сами ставят себе суммы по факту затраченных усилий в текущем месяце. Оплачивать время, потраченное на результат, — более эффективно для бизнеса: если бы мы платили полные оклады такой команде, то это бы обходилось намного дороже.

Без окладов нет интриг — не надо демонстрировать начальнику кипучую деятельность, чтобы он не думал, что он просто так платит деньги. Или делать вид, что ты работаешь, когда твои дела закончены, а рабочий день еще нет.

Есть два типа людей: которые выбирают безопасность и стабильность и те, кто хочет больше — более предприимчивые люди. У первых оклад — их потолок. Но без окладов у вас нет никаких ограничений. Полгода назад у нас появился классный парень Сергей Кирин, который круто взялся за направление разработки и за последние несколько месяцев зарабатывает по двести тысяч. Выбирая стабильность, у него такого бы не было.

Я считаю, что иерархия и жесткий менеджмент уйдут в прошлое, и на смену придет самоорганизация: свобода, доверие и уважение (в том числе в определении своей заработной платы). Если вы тоже чувствуете эту тенденцию, но еще практически не пришли к этому, попробуйте провести эксперимент с несколькими людьми — позвольте им самим определять свой доход, чтобы он полностью зависел от результатов.

Когда началась пандемия, мы навсегда перешли на удаленный формат работы. Наша культура — это фундамент компании, и у нас был сильный страх, что без тусовок, проведения времени вместе, наша семейная культура разрушится. Но опасения не оправдались, и работа оказалась более продуктивной.

У нас и до пандемии можно было работать из дома, и мы даже советовали несколько дней работать удаленно. Мы давно хотели воспользоваться возможностью перейти на полный удаленный формат, потому что уже тогда я начинал понимать, что это намного эффективнее.

Удаленная работа более самоорганизована, а офис — это еще один элемент контроля. Удаленная работа — это про доверие. В офисе ты всегда видишь, болтает человек с кем-то или сосредоточенно смотрит в монитор. Тут людям надо довериться еще больше, но это и есть суть самоорганизации.

Желание руководителей, чтобы вся команда была в офисе идет из иерархических структур, из-за окладов в том числе (о чем я говорил в предыдущем посте). Эти вещи не дают большинству компаний перейти на полностью удаленной формат. Уже многие современные организации этим пользуются, но еще остались те, кто дополнительно несет много расходов на офис, чтобы контролировать людей. Но вы даже в офисе не можете контролировать фокус человека и его внимание. Если человек не хочет работать, то он не будет работать и в офисе. Сама мысль, что работодатель должен заставлять сотрудников работать — это же смешно. К человеку проявляется недоверие, будто он инфантильный ребенок и сам не хочет работать, достигать результатов, строить карьеру.

С пандемией многие осознали, что им намного больше нравится работать дома, потому что это эффективнее и круче. Большинство людей, которые к нам приходят, уже не готовы работать в офисе.

У нас полная свобода: мы не стали придумывать никаких правил для удаленной работы (например, включать веб-камеру), а еще больше стали смотреть на результаты.

Переводить компанию на полную удаленную работу — страшно. Для этого нужно довериться своей команде и перестать ее контролировать. Нужно сместить фокус с процесса, на результат.

Центр культуры не место, а правильные люди. У нас перестало существовать такое место, но культура при этом не разрушилась.

В следующей заметке приведу железные аргументы, почему удаленная работа лучше, чем работа в офисе.

Самое главное преимущество удаленного формата — огромный выбор специалистов, в десятки раз больше, чем при работе в офисе. Главная задача бизнеса — создать хорошую команду, и чем больше у вас выбор, тем больше крутых людей вы сможете найти. Когда мы работали в офисе и нанимали только тех, кто живет в Питере, наш выбор был очень ограничен.

Для самой команды тоже есть ряд преимуществ помимо того, что они могут работать откуда угодно.

Наш маркетолог Лиза Филипповская в такую жару работает на даче, кто-то в коворкингах, кто-то вообще уехал в поле (и работает с техникой на солнечных батареях, потому что ему так нравится), да и многие из ребят на лето куда-то перебрались. И зимой тоже уедут в более комфортные места.

Есть люди, которые любят путешествовать, и, работая в офисе, они могли бы делать это максимум месяц в год. На удаленке вы можете путешествовать круглый год, это же круто? Например, моего партнера я не видел уже пять месяцев, потому что он путешествует по разным странам.

Обычно все требуют, чтобы ты был на работе к определенному времени и работал 8 часов подряд. Наш график стал еще более свободным. Раньше у нас был примерный ориентир, что с 12 до 18 желательно быть в офисе. Сейчас есть возможность составить свой личный график. У нас можно работать по вечерам, выходным, разбавлять работу общением с семьей, прогулкой с собакой, хобби.

Люди не тратят лишнее время на дорогу, а могут потратить его на работу или свою личную жизнь. Если в среднем человек тратит в день на дорогу 1,5 часа, то это 30 часов в месяц — это больше 4-х дополнительных рабочих дней в месяц.

В офисе нередко приходится обсуждать сплетни, слушать личные истории коллег, давать советы — все постоянно друг друга отвлекают. По моим оценкам больше половины рабочего времени в офисе у меня уходило на социальное общение. Раньше я много отвлекал других (надо было со всеми пообщаться в офисе) и отвлекался на это сам. Сейчас я стал продуктивнее в три раза, потому что нет лишнего социального взаимодействия (звучит довольно по-интровертски).

Удаленная работа развивает идеи самоорганизации и выводит её на новый уровень. У компаний появляется конкурентное преимущество: количество кандидатов становится в разы больше, и вероятность найти лучших повышается. Многие крутые ребята, которые уже поработали на удаленке, не будут работать с компаниями, которые ждут их в офисе с 9 до 18.

Я провожу эксперимент, а виной всему этот канал. В апреле я упоминал в посте книгу «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» и вспомнил про кейс оттуда, который меня удивил и восхитил. Директор компании самоустранился от руководства и оставил управление компанией на команду из пяти менеджеров. И вот последние три месяца я занимаюсь самоустранением.

Раньше я принимал участие в большинстве решений, особенно по таким важным вещам, как наш маркетинг, стратегия, выбор людей на лидерские позиции. Сейчас у нас сформировалась крутая управляющая команда, где все — сильные лидеры, и теперь большинство этих решений принимают они.

Руководители часто думают, что они самые умные, самые мотивированные, знают больше других о том, как управлять компанией и вести бизнес. И раньше я тоже был таким — думал, что только у меня одного есть правильное видение бренда и что я больше понимаю. Но ведь это незрело — считать себя умнее всех?

Во время эксперимента я осознал фразу Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей и говорить им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать» на новом уровне.

Как проявляется мое самоустранение?
1. Контроль. Иногда хочется что-то уточнить, перепроверить, напомнить или задать вопрос, все ли под контролем. И все для того, чтобы убедиться, что все правильно работает, и ничего не упускается. Сейчас я останавливаю себя от таких вмешательств, потому что понимаю, что ребята и сами сделают все круто.
2. Принятие решений. Когда у меня спрашивают, как поступить лучше, я все чаще отвечаю: «А как ты сам думаешь?», мотивируя принимать решения самостоятельно.

Во время этого эксперимента я почувствовал, что компания может существовать без меня. Команда лидеров, объединенных общими ценностями сильнее одного, даже гениального руководителя, в долгосрочной перспективе.

Какой вывод я сделал по эксперименту? Надо ли продолжать его?

Я значительно понизил свой уровень контроля и участие в принятии решений. И пока я не вижу никаких причин это прекращать.

В следующем посте поделюсь мыслями, как сформировать хорошую управляющую команду и чем должен заниматься руководитель, если он самоустранился.

За 15 лет я пытался сформировать несколько управляющих команд, но хорошо это получилось только с текущей.

По моему опыту, в управляющей команде не должно быть людей, которые не разделяют ваши ценности и у которых нет потенциала лидерства. Они могут согласиться на эту роль из-за статуса и потому что “глупо отказываться”, но сделают команду слабой.

Все упирается в людей. Я выделил несколько основных качеств, которые важны в управляющей команде:
— Лидерство. Целеустремленность, умение вести за собой, развитие других лидеров.
— Амбиции. Умение ставить высокие цели.
— Постоянное развитие. Лидеру всегда надо расти, иначе результаты будут краткосрочны.
— Командная игра. Цели команды важнее личных.

На мой взгляд, у лидера управляющей команды есть четыре основные задачи:

Он должен подобрать правильных людей, объединенных общими ценностями и целью. Если хотя бы у одного члена управляющей команды не будет какого-то качества, которые я описал выше, то появится слабое звено, и команда потеряет силу.

Лидер должен формулировать вдохновляющую цель организации со стратегией ее достижения и разделять их с управляющей командой. Управляющая команда должна работать как единый организм, эволюционно развивая цель и стратегию.

Он должен вдохновлять и поддерживать управляющую команду, масштабировать их амбиции. Задача лидера — верить в них сильнее, чем они сами — так и их вера в себя растет.

Нужно научить передавать лидерство дальше: на собственном примере показывать другим лидерам, как это нужно это делать. Если лидер научит следующего лидера, а тот следующего, то это превращается в живой самоорганизованный организм.