История про мои ценности 

Я работал всего в двух местах. Первую работу я совмещал с учёбой: с 2002 по 2005 год я разрабатывал сайт компании и продвигал его в поисковиках (контекста и таргета ещё не было). Почти никто тогда не понимал, что это и как работает, но связка «сайт + SEO» приносила реальные заказы. Поэтому мне платили деньги и не задавали вопросов — я сам выбирал, как, когда и что делать.

Только позже я осознал, что это не просто удобный формат, а важные для меня ценности: доверие, уважение и свобода делать свою работу так, как я считаю нужным.

Моя вторая работа — собственное агентство. И, оказавшись уже по другую сторону, я хотел строить отношения с командой на тех же принципах. Но на деле это оказалось гораздо сложнее. Я не верил, что кто-то может быть более заинтересован в результате, чем я (был молодым, считал себя умнее всех), — чувствовал за все ответственность и приходилось все контролировать. Например, какое-то время заставлял всех отмечать время прихода в офис — тогда мне казалось, что по-другому нельзя (сейчас это звучит смешно). Я не умел доверять и думал, что, как самый заинтересованный и понимающий лучше всех, должен заниматься микроменеджментом. Сейчас понимаю, что доверие — это тоже навык, которому нужно учиться.

Со временем мои ценности всё же взяли верх. Помимо книг о регулярном менеджменте, типа Батырева (с дисциплиной через штрафы), я начал читать Коллинза и другие источники про более свободные культуры. Узнал про бирюзовые организации, начал пробовать этот подход — он оказался мне ближе: контроль требует ресурсов и демотивирует. 

Постепенно мы отказались от авторитарных методов: пришли к самоорганизации, а потом и к удаленной работе. Когда сейчас ее все отменяют, и тенденция недоверия возвращается, у нас удаленка остается. Я считаю, что это один из самых важных критериев доверия и уважения. 

Вот история, как в 2015 году мы начали работать с нашим бухгалтером. С первой встречи я понял, что Алена — ответственный человек, которому можно доверять. Поначалу она задавала мне вопросы: «Как лучше сделать?», «Как поступить?» — я отвечал: «А ты как считаешь?». Мне хотелось, чтобы Алена знала, что я ей доверяю, и она может принимать решения самостоятельно, потому что из нас двоих только она разбирается в бухгалтерии. 

Сейчас Алена — финансовый директор и ключевая часть управляющей команды. Благодаря ей я могу заниматься более важными вещами, мы не тратим все деньги на развитие (как если бы я управлял этим), и умеем создавать резервы — что сейчас особенно важно.

Стоит отметить, что я много раз ошибался, полагаясь на безответственных людей (например, несколько лет продолжал доверять человеку, который постоянно подводил). На этих ошибках я научился, что доверять стоит не всем, а только очень ответственным. 

Интересно, как у вас с этим? Какой вы руководитель? Насколько часто вам встречаются руководители, которые умеют доверять? И насколько для вас это важно?

Записали очень интересный выпуск подкаста «Мышеловка» с Максимом Спиридоновым — сооснователем «Нетологии» и «Фоксфорда».

Обсудили:
— Как создать и удержать голубой океан на примере кейсов Нетологии и Фоксфорд?
— Что такое сильная стратегия, как её разработать и внедрить?
— Как создавать смысл в бизнесе и драйвить им команду?

Эпизод будет особенно полезен тем, кто работает на стыке стратегии, продукта и лидерства — основателям, продактам, управленцам.

Слушайте и делитесь впечатлениями.

Кажется, что в самоорганизованных командах все работают как хотят, из-за чего возникает хаос. Поделюсь, что мы делаем для того, чтобы этого избежать: как подходим к разделению ответственности и фиксируем договоренности.

Мы считаем критически важным, чтобы у каждой зоны была четкая граница: никакой размытой ответственности, никаких дубликатов, никакой путаницы. Одна зона — один ответственный.

Мы фиксируем все договоренности, потому что считаем, что устные договорённости — это иллюзия.
— На встречах — через post-meet.
— В задачах — через таск-менеджер.
— В процессах — через базу знаний Senq, которую мы разрабатываем под себя.

У каждой встречи есть ответственный — он отвечает за повестку, ведёт транскрипцию и делает post-meet в командный канал. Записи встреч и договорённости доступны всей команде.

Если договоренность касается изменения процесса — она обсуждается на встрече, затем оформляется в базе знаний и финально получает «окей» от команды. Любой участник может инициировать новую итерацию, если замечает, что процесс можно улучшить или нужно уточнить границы зон.

Если задача или проект лежат на стыке нескольких зон, вопрос решается между ответственными за них. Если прийти к общему решению сложно, привлекается медиатор. Обсуждения идут до тех пор, пока не будет согласованного, взвешенного решения.

Мы не раз видели, как отсутствие фиксации разрушает взаимодействие:«Я думал, это не моя зона», «а я думал, это на тебе». Такие конфликты изматывают и тормозят. Чёткие договорённости, наоборот, добавляют прозрачности и ответственности.

Чек-лист, для внедрения у себя:
— У каждой зоны должен быть один ответственный за результат.
— Границы зон нужно обсуждать и согласовывать, особенно на стыках ролей.
— Все договоренности — фиксируются. Устная договоренность = отсутствие договоренности.
— Используем post-meet, таск-менеджер и базу знаний — всё должно быть доступно.
— У каждой встречи есть ответственный за фиксацию договоренностей.
— Любой может инициировать пересмотр процесса или зоны, если видит возможность улучшения.
— Лидеры команд регулярно пересматривают и развивают процессы — по мере необходимости или по инициативе команды.

Система управления

Периодически я писал о том, как чрезмерный контроль может мешать развитию команды — особенно когда управленец не готов делегировать и держится за всё сам. Но есть и другой сценарий: человек готов бы с радостью отойти от операционки, но просто не знает, как это сделать. У него нет работающей модели, он не видел примеров, как может быть по-другому — и потому остаётся внутри процессов, даже если этого не хочет.

Когда руководитель полностью погружен в операционную работу с клиентами или над проектами, у него нет ресурса быть лидером и фокусироваться на стратегии развития. Чтобы выйти из операционки, мало просто «отпустить», нужна система, культура, структура ролей и устойчивые процессы.

Хочу поделиться некоторыми моими принципами системы управления, которая помогает мне работать без микроменеджмента.

1. Структура построена на разделении зон, а не на иерархии

У каждого в команде есть четкая зона ответственности, в рамках которой ее владелец принимает самостоятельные решения и несет за них полную ответственность. Он может сам выстраивать систему внутри своей зоны для достижения лучших результатов. Если лидер не передаст полную ответственность за какую-то зону, то она останется на нем самом.

2. Ответственность не назначается — она вырастает

Передача ответственности — это длительный процесс. Сначала передается ограниченная часть, потом — всё больше, по мере роста зрелости и результатов.

У каждой роли есть четкие описания, чек-листы, зоны ответственности (всё ведётся в живой базе знаний). И тот, кто отвечает за зону, сам систематизирует и актуализирует инструкции под себя.

Ответственность ощущается, когда человек осознает, что принимает решения и отвечает за последствия. Если при первых трудностях вы подключаетесь и «спасаете», то ответственности не появится.

Как понять, что человек справляется с новой ответственностью? Отслеживать, есть ли результат или динамика. Если нет ничего из этого, и человек не меняется после обратной связи — на мой взгляд, двух кварталов достаточно, чтобы понять, что человек не подошёл под уровень ответственности для этой зоны.

3. Решения принимаются горизонтально через синхронизацию

Регулярные встречи помогают держать фокус и видеть общую картину. Например раз месяц мы встречаемся с управляющей командой, также есть отдельные встречи внутри продуктов.


Ключевые решения обсуждаются до согласия, а не продавливаются вашим авторитетом руководителя. Если кто-то не согласен — обсуждение продолжается, пока не появится решение, с которым могут работать все.

4. Лидеры зон ответственности сами определяют цели

Никаких формальных KPI сверху. Каждый лидер формирует цели сам (в рамках целей агентства) — на основе реалистичных прогнозов, текущего контекста и понимания своей зоны.

Даже если человек формально отвечает за свою зону, но цели спускаются сверху, это подрывает его мотивацию. Люди более осмысленно и ответственно работают над тем, что выбирают сами. Это снижает тревожность, убирает ненужный контроль и делает цели осмысленными. Стимулом становится не внешний надзор, а собственная планка и внутренняя зрелость.

5. Система работает только при сильной культуре

Можно выстроить любую структуру, но если в культуре допускается перекладывание ответственности, хаос, токсичность или инфантилизм — система будет работать против самой себя.

На мой взгляд, очень важная часть в системе управления — высокая планка ответственности в культуре. Важно, чтобы в команде были люди, которые способны быть самостоятельными, не боятся ответственности и честной обратной связи.

Смелость
Важные качества лидера, #4

Ранее я писал о важных качествах для лидера:
1. Скромность
2. Доверие и уважение
3. Цель/видение/миссия

Продолжим цикл и поговорим о смелости — на мой взгляд, обязательном качестве для лидера. Чтобы развиваться, нужно отказываться от желания держаться за статус-кво, и лидер должен понимать, что на пути к изменениям придется сталкиваться с сопротивлением и конфликтами, которые неизбежны. Смелость — это несмотря на все препятствия идти по пути к цели и не сдаваться.

Иногда самые сложные решения связаны с расставанием с сотрудниками или изменением устоявшихся процессов. Примером служит Энди Гроув, руководитель компании Intel, который быстро и смело решил переориентировать производство памяти на процессоры, признав необходимость изменений. Осознать, что пора что-то менять — просто. Но начать что-то делать для изменений сложно, и для этого нужна смелость.

Первый кризис, который наше агентство переживало в 2008 году, меня напугал и фрустрировал. Из-за этого мы не менялись, не адаптировалась, а сжимались, надеясь и ожидая, что все вернется, как было раньше. В моменты следующих кризисов я научился превращать злость на текущую ситуацию в азарт, в желание сделать еще лучше, чем было. Такая реакция мне всегда помогала запускать процессы изменения и адаптации к текущим условиям.

Нужно учиться работать со страхом. Страха нельзя избежать, но можно научиться действовать, несмотря на него. Самураи каждый день думали о смерти, чтобы принять ее и не бояться рисковать. Так страх не сковывал их, и они были максимально эффективны в бою.

Смелости можно учиться у более сильных лидеров. Есть много биографий очень смелых людей, которые действовали и достигали своих целей, несмотря на страх.

#лидерство

Что значит «передать зону ответственности» и как это сделать

Передача зоны ответственности — это не просто передача задач, а создание условий, в которых человек постепенно берет на себя инициативу, выстраивает свою систему и несет ответственность за результат в рамках этой зоны.

Чтобы это работало:
— важно выбрать сильного, ответственного и мотивированного человека, который себя хорошо проявил на предыдущих задачах (если это новый человек, то нужно его проверить на небольших задачах);
— важно проговаривать ожидания от владения зоной ответственности — не абстрактно, а с конкретными сроками и результатами, а также убедиться, что у человека есть уверенность в своих силах и опыт, достаточный для этой ответственности.

При делегировании ответственности важно отойти в сторону, но оставаться рядом: быть в диалоге, регулярно синхронизироваться. Вы не уходите из роли руководителя — вы меняете формат: становитесь наставником, делитесь опытом, идеями и мнением («на мой взгляд, можно было бы так, потому что»), но не управляете действиями и решениями человека. Даже очень самостоятельный человек будет ждать обратной связи и поддержки.

Когда человек взял ответственность на себя, это не значит, что про нее можно забыть. Вы продолжаете отвечать за нее, но не за задачи и результаты, а за развитие человека в этой роли, пока он не почувствует, что это полностью его зона и не начнет самостоятельно принимать решения.

Когда все зоны делегированы — лидер молодец. Но если кто-то выбыл, начинается новый цикл: нужно искать, готовить, подбирать нового человека. Важно создавать такую культуру, в которой лидеры заранее готовят передачу зоны при своем уходе: систематизируют процессы, пишут гайды, самостоятельно готовят и внедряют замену — это показатель настоящей ответственности лидера.

В моей практике были оба случая: кто-то заранее готовил передачу, документировал процессы и помогал новому человеку, а кто-то просто говорил «я больше этим не занимаюсь» и бросал. Это принципиальная разница между ответственным лидером и тем, кто только формально был владельцем зоны. Наша цель — изначально выбирать именно тех, кто готов к такому уровню ответственности. В следующей заметке расскажу, как искать таких людей и как понять, что ответственность успешно передана.