В последние месяцы я всё чаще возвращаюсь к вопросу стратегии агентства. Стратегия — это живой процесс, который требует внимания, пересмотра и гибкости, потому что то, что работало полгода назад, может сегодня не приносить результата. Хочется зафиксировать, почему мы идём именно этим путём, и почему, несмотря на сложность, не сворачиваем с него.

Когда мы только начинали запускать агентство (19 лет назад), я наблюдал, что многие компании делают сайты — но не занимаются их дальнейшим продвижением. Или, наоборот, запускают SEO для старого сайта клиента, который не был под это спроектирован. В обоих случаях результат слабый, и инвестиции клиента не окупаются.

Мы начали с разработки сайтов и SEO, и я понял, что только связка этих двух инструментов делает результат ощутимо лучше. У клиентов появлялись обращения, и было видно прямое влияние нашей работы на их бизнес.

С развитием агентства мы начали добавлять другие инструменты: контекстную рекламу, PR, аналитику. Чем больше мы погружались в бизнес клиента, чем больше выстраивали связей между инструментами — тем выше был эффект. Вместо того чтобы узко специализироваться, мы пошли в сторону комплексности, потому что видели: когда всё выстроено как система — сайт, продвижение, бренд, стратегия, аналитика — тогда маркетинг действительно работает и помогает бизнесу расти.

Параллельно большая часть рынка двигалась в другую сторону. Агентства всё чаще специализировались на чем-то одном: кто-то делал только сайты, кто-то только брендинг, кто-то только рекламу. Это логично — так проще развивать глубокую экспертизу, выстраивать позиционирование, проще продавать, имея больше кейсов в узкой нише. Некоторые даже фокусировались на одной отрасли: например, сайты только для клиник или только для застройщиков.

Мы выбрали другой путь — и он не самый простой. Но только так можно по-настоящему влиять на бизнес-результаты, а не просто закрывать одну из задач. Мы не делаем сайты красивее студии Лебедева и не запускаем рекламу лучше узкоспециализированных агентств. Но ни один подрядчик по отдельности не может взять на себя ответственность за общий результат.

Чтобы система маркетинга работала как единое целое, внутри компании должен быть сильный стратег-маркетолог, который свяжет все процессы: от бренда до аналитики. Но на практике такие специалисты — редкость. В большинстве компаний, с которыми мы работаем, такой экспертизы внутри нет, поэтому мы и создаём сервис, который помогает всё объединить и выстроить систему под задачу бизнеса.

Наша выбранная стратегия — это вызов, и мы только на полпути, потому что делать хороший комплекс сложно. Это требует сохранять высокую экспертность в каждом направлении, а продукты должны работать в синергии — это возможно только при сильной культуре. Команды разных направлений должны уметь взаимодействовать: слышать друг друга, учитывать общие цели — это требует зрелости, открытости, уважения к чужой экспертизе и ориентации на общий результат, а не только на свою часть.

Мы хотим быть не агентством с набором услуг, а приносить реальную пользу — быть партнёром, который помогает развивать бизнес за счет сильного комплексного маркетинга.

История про мои ценности 

Я работал всего в двух местах. Первую работу я совмещал с учёбой: с 2002 по 2005 год я разрабатывал сайт компании и продвигал его в поисковиках (контекста и таргета ещё не было). Почти никто тогда не понимал, что это и как работает, но связка «сайт + SEO» приносила реальные заказы. Поэтому мне платили деньги и не задавали вопросов — я сам выбирал, как, когда и что делать.

Только позже я осознал, что это не просто удобный формат, а важные для меня ценности: доверие, уважение и свобода делать свою работу так, как я считаю нужным.

Моя вторая работа — собственное агентство. И, оказавшись уже по другую сторону, я хотел строить отношения с командой на тех же принципах. Но на деле это оказалось гораздо сложнее. Я не верил, что кто-то может быть более заинтересован в результате, чем я (был молодым, считал себя умнее всех), — чувствовал за все ответственность и приходилось все контролировать. Например, какое-то время заставлял всех отмечать время прихода в офис — тогда мне казалось, что по-другому нельзя (сейчас это звучит смешно). Я не умел доверять и думал, что, как самый заинтересованный и понимающий лучше всех, должен заниматься микроменеджментом. Сейчас понимаю, что доверие — это тоже навык, которому нужно учиться.

Со временем мои ценности всё же взяли верх. Помимо книг о регулярном менеджменте, типа Батырева (с дисциплиной через штрафы), я начал читать Коллинза и другие источники про более свободные культуры. Узнал про бирюзовые организации, начал пробовать этот подход — он оказался мне ближе: контроль требует ресурсов и демотивирует. 

Постепенно мы отказались от авторитарных методов: пришли к самоорганизации, а потом и к удаленной работе. Когда сейчас ее все отменяют, и тенденция недоверия возвращается, у нас удаленка остается. Я считаю, что это один из самых важных критериев доверия и уважения. 

Вот история, как в 2015 году мы начали работать с нашим бухгалтером. С первой встречи я понял, что Алена — ответственный человек, которому можно доверять. Поначалу она задавала мне вопросы: «Как лучше сделать?», «Как поступить?» — я отвечал: «А ты как считаешь?». Мне хотелось, чтобы Алена знала, что я ей доверяю, и она может принимать решения самостоятельно, потому что из нас двоих только она разбирается в бухгалтерии. 

Сейчас Алена — финансовый директор и ключевая часть управляющей команды. Благодаря ей я могу заниматься более важными вещами, мы не тратим все деньги на развитие (как если бы я управлял этим), и умеем создавать резервы — что сейчас особенно важно.

Стоит отметить, что я много раз ошибался, полагаясь на безответственных людей (например, несколько лет продолжал доверять человеку, который постоянно подводил). На этих ошибках я научился, что доверять стоит не всем, а только очень ответственным. 

Интересно, как у вас с этим? Какой вы руководитель? Насколько часто вам встречаются руководители, которые умеют доверять? И насколько для вас это важно?

Записали очень интересный выпуск подкаста «Мышеловка» с Максимом Спиридоновым — сооснователем «Нетологии» и «Фоксфорда».

Обсудили:
— Как создать и удержать голубой океан на примере кейсов Нетологии и Фоксфорд?
— Что такое сильная стратегия, как её разработать и внедрить?
— Как создавать смысл в бизнесе и драйвить им команду?

Эпизод будет особенно полезен тем, кто работает на стыке стратегии, продукта и лидерства — основателям, продактам, управленцам.

Слушайте и делитесь впечатлениями.