Многие до сих пор считают, что горизонтальная структура компании неэффективна для российских реалий. Но я совершенно с этим не согласен, и знаю большое количество примеров, подтверждающих обратное, в том числе и наше агентство.
Горизонтальные структуры значительно эффективнее даже в кризисное время, чем классические иерархии. Об этом поговорили с Александром Глушковым в подкасте «Системный маркетинг».
Слушать
Горизонтальные структуры значительно эффективнее даже в кризисное время, чем классические иерархии. Об этом поговорили с Александром Глушковым в подкасте «Системный маркетинг».
Слушать
👍18💯2❤1
Уже готов пост про то, что предпринимает наше агентство, чтобы работать с клиентами долго, но сейчас хочется поговорить о другом — о власти и влиянии.
Я убежден в том, что власть работает намного хуже, чем влияние, но большинство российских руководителей уверены в обратном.
Власть — возможность наказать. Например, можно наказывать сотрудника, выписывая штрафы, крича на него, или угрожать увольнением. Такую власть используют «начальники» или «боссы». Они называют своих сотрудников не коллегами, а подчиненными, считают себя умнее, и всегда правы. Начальники — на самом деле ужасные люди, они становятся боссами, чтобы использовать власть для самоутверждения.
Но дело в том, что власть есть не только у начальников над подчиненными, но и у подчиненных над начальниками. Если начальник злоупотребляет властью, сотрудник может использовать такую же власть, например, уйти или саботировать задачи начальника. Но самое неприятное для всех — такой сотрудник не будет вкладывать душу в дело человека, который против него использует власть.
Эффективный лидер вместо власти использует влияние. Он заинтересован в росте своей команды, в раскрытии ее потенциала, и искренне болеет за ее успехи. Лидер фокусируется не на себе, а на конкурентоспособности своей команды и продукта. Стремится создать поддерживающую и вдохновляющую культуру, нацеленную на реализацию потенциала всех членов команды.
Такой руководитель будет нанимать людей способнее и умнее себя, в то время как начальник, из-за страха потерять власть, никогда не наймет сильных людей, что постоянно будет ослаблять всю организацию.
Не будьте боссами, будьте лидерами.
Я убежден в том, что власть работает намного хуже, чем влияние, но большинство российских руководителей уверены в обратном.
Власть — возможность наказать. Например, можно наказывать сотрудника, выписывая штрафы, крича на него, или угрожать увольнением. Такую власть используют «начальники» или «боссы». Они называют своих сотрудников не коллегами, а подчиненными, считают себя умнее, и всегда правы. Начальники — на самом деле ужасные люди, они становятся боссами, чтобы использовать власть для самоутверждения.
Но дело в том, что власть есть не только у начальников над подчиненными, но и у подчиненных над начальниками. Если начальник злоупотребляет властью, сотрудник может использовать такую же власть, например, уйти или саботировать задачи начальника. Но самое неприятное для всех — такой сотрудник не будет вкладывать душу в дело человека, который против него использует власть.
Эффективный лидер вместо власти использует влияние. Он заинтересован в росте своей команды, в раскрытии ее потенциала, и искренне болеет за ее успехи. Лидер фокусируется не на себе, а на конкурентоспособности своей команды и продукта. Стремится создать поддерживающую и вдохновляющую культуру, нацеленную на реализацию потенциала всех членов команды.
Такой руководитель будет нанимать людей способнее и умнее себя, в то время как начальник, из-за страха потерять власть, никогда не наймет сильных людей, что постоянно будет ослаблять всю организацию.
Не будьте боссами, будьте лидерами.
👍18🔥9❤4
В завершение последней темы о том, как работать с клиентами долго, хочется поделиться, как культура нашего агентства нам в этом помогает.
Но перед этим немного расскажу, как у нас все устроено. Основной принцип нашей культуры — ориентация на результат. У нас давно нет окладов, и у команды есть 100%-ая финансовая заинтересованность в приобретении и сохранении клиентов.
Вместо классических продавцов у нас над продажей работает вся команда: аккаунт, проджекты, лидеры направлений и специалисты. Обещания изначально дает команда, которая в дальнейшем и будет их реализовывать. Это отличается от ситуации, когда продавец продал услугу (скорее всего, за счет завышения ожиданий) и передал клиента на реализацию, а отдуваться приходится команде.
В нашей культуре важно счастье каждого члена команды, это (и финансовая заинтересованность) перерастает в желание ребят делать счастливыми клиентов.
В подтверждение этому я часто вижу, как команда рассказывает про крутые результаты, которыми клиенты очень довольны, и делится их восторженными отзывами. Это уже стало традицией, и несколько раз в неделю в общем чате появляются подобные сообщения, которые вдохновляют и мотивируют всю команду.
Но перед этим немного расскажу, как у нас все устроено. Основной принцип нашей культуры — ориентация на результат. У нас давно нет окладов, и у команды есть 100%-ая финансовая заинтересованность в приобретении и сохранении клиентов.
Вместо классических продавцов у нас над продажей работает вся команда: аккаунт, проджекты, лидеры направлений и специалисты. Обещания изначально дает команда, которая в дальнейшем и будет их реализовывать. Это отличается от ситуации, когда продавец продал услугу (скорее всего, за счет завышения ожиданий) и передал клиента на реализацию, а отдуваться приходится команде.
В нашей культуре важно счастье каждого члена команды, это (и финансовая заинтересованность) перерастает в желание ребят делать счастливыми клиентов.
В подтверждение этому я часто вижу, как команда рассказывает про крутые результаты, которыми клиенты очень довольны, и делится их восторженными отзывами. Это уже стало традицией, и несколько раз в неделю в общем чате появляются подобные сообщения, которые вдохновляют и мотивируют всю команду.
🔥17❤1👍1👎1
Общаясь с ребятами в качестве наставника, я глубже прочувствовал, что бизнес и культура сильно зависят от лидера, а точнее — от его личности. И когда у лидера есть внутренние конфликты, это мешает развиваться бизнесу и культуре. Хочется разобрать несколько подобных примеров, с которыми я столкнулся.
1
В компании есть партнер, который токсично влияет на культуру (уже пять лет), но лидер боится закончить отношения с этим человеком, поскольку чувствует вину, ведь этот сотрудник так долго с компанией и многое для нее сделал.
Культура — это действия, а не слова. Если лидер пропагандирует одно (что компании не нужны те, кто плохо влияет на культуру), но на деле не будет прощаться с такими людьми, то остальные будут понимать, что компании на самом деле нужны такие люди и значит можно вести себя так же.
В чем внутренний конфликт: лидер не может отпустить партнера, но при этом хотел бы звать новых крутых людей в команду. Он осознает, что партнер может вредить им и вставлять палки в колеса из-за чувства конкуренции, а классные ребята не будут хотеть работать с токсичными людьми.
2
Региональная компания хочет масштабироваться, но все возможные способы развития уже исчерпаны: есть клиентский поток, но реализовывать его не получается, так как в регионе закончились хорошие специалисты. Один из способов развития в данной ситуации — искать людей в штат со всего мира (до пандемии наше агентство было так же ограничено Питером, тут рассказывал, почему удаленка это круто и полезно). Но у лидера есть внутренний конфликт: «Для развития бизнеса мне надо все контролировать, видеть человека лично, наш бизнес базируется на культуре, а офис — душа компании». Это приводит к тому, что в регионе не найти специалистов, и как следствие, бизнес не развивается.
В чем внутренний конфликт: есть новый способ, как можно развивать компанию, но лидер не готов что-то менять, он привык к тому, что все и так работает, и боится совершить ошибку (кстати, страх — самый распространенный конфликт).
3
Талантливый, умный предприниматель, который мог бы успешно развивать бизнес, имеет типичные для молодых людей психологические проблемы (неумение принимать реальность, из-за чего развиваются неврозы, которые переходят в депрессию). Все это перерастает в сильное тревожное расстройство (фрустрация, прокрастинация), а в таком состоянии невозможно работать эффективно и вдохновлять команду. Это тратит всю психическую энергию лидера, а лидер без энергии не лидер по определению. В таком состоянии лидера бизнес и культура развиваться не могут.
Эти примеры говорят о том, что лидер может быть фактором, который ограничивает развитие бизнеса. И чтобы такого не происходило, лидер должен научиться справляться с внутренними конфликтами. В следующей заметке попробую сформулировать, какими должны быть личность и качества лидера, чтобы они способствовали развитию бизнеса и культуры, а не ограничивали их.
1
В компании есть партнер, который токсично влияет на культуру (уже пять лет), но лидер боится закончить отношения с этим человеком, поскольку чувствует вину, ведь этот сотрудник так долго с компанией и многое для нее сделал.
Культура — это действия, а не слова. Если лидер пропагандирует одно (что компании не нужны те, кто плохо влияет на культуру), но на деле не будет прощаться с такими людьми, то остальные будут понимать, что компании на самом деле нужны такие люди и значит можно вести себя так же.
В чем внутренний конфликт: лидер не может отпустить партнера, но при этом хотел бы звать новых крутых людей в команду. Он осознает, что партнер может вредить им и вставлять палки в колеса из-за чувства конкуренции, а классные ребята не будут хотеть работать с токсичными людьми.
2
Региональная компания хочет масштабироваться, но все возможные способы развития уже исчерпаны: есть клиентский поток, но реализовывать его не получается, так как в регионе закончились хорошие специалисты. Один из способов развития в данной ситуации — искать людей в штат со всего мира (до пандемии наше агентство было так же ограничено Питером, тут рассказывал, почему удаленка это круто и полезно). Но у лидера есть внутренний конфликт: «Для развития бизнеса мне надо все контролировать, видеть человека лично, наш бизнес базируется на культуре, а офис — душа компании». Это приводит к тому, что в регионе не найти специалистов, и как следствие, бизнес не развивается.
В чем внутренний конфликт: есть новый способ, как можно развивать компанию, но лидер не готов что-то менять, он привык к тому, что все и так работает, и боится совершить ошибку (кстати, страх — самый распространенный конфликт).
3
Талантливый, умный предприниматель, который мог бы успешно развивать бизнес, имеет типичные для молодых людей психологические проблемы (неумение принимать реальность, из-за чего развиваются неврозы, которые переходят в депрессию). Все это перерастает в сильное тревожное расстройство (фрустрация, прокрастинация), а в таком состоянии невозможно работать эффективно и вдохновлять команду. Это тратит всю психическую энергию лидера, а лидер без энергии не лидер по определению. В таком состоянии лидера бизнес и культура развиваться не могут.
Эти примеры говорят о том, что лидер может быть фактором, который ограничивает развитие бизнеса. И чтобы такого не происходило, лидер должен научиться справляться с внутренними конфликтами. В следующей заметке попробую сформулировать, какими должны быть личность и качества лидера, чтобы они способствовали развитию бизнеса и культуры, а не ограничивали их.
🔥23👍8
Есть афоризм «Чтобы стать мудрым, достаточно десяти книг, но чтобы найти их, нужно прочесть тысячи».
10 книг, мне кажется, маловато. Попробую собрать 50 книг, которые сильнее всего на меня повлияли, и рассказать, чему они меня научили.
Эссенциализм. Путь к простоте
1/50, личная эффективность
Эссенциализм — это подход минимализма, который мне очень нравится. Книга научила меня, что лучше отказываться от несущественного и фокусироваться на самом важном. Делать меньше и получать больше.
Суть концепции — это заниматься только теми возможностями, которые на 90% продвигают тебя к цели. Не выбирать между 60% или 70%, а только теми, что на 90%.
#книги
10 книг, мне кажется, маловато. Попробую собрать 50 книг, которые сильнее всего на меня повлияли, и рассказать, чему они меня научили.
Эссенциализм. Путь к простоте
1/50, личная эффективность
Эссенциализм — это подход минимализма, который мне очень нравится. Книга научила меня, что лучше отказываться от несущественного и фокусироваться на самом важном. Делать меньше и получать больше.
Суть концепции — это заниматься только теми возможностями, которые на 90% продвигают тебя к цели. Не выбирать между 60% или 70%, а только теми, что на 90%.
#книги
🔥16👍6
Или вы организация, управляемая одним человеком, или вы живая организация.
❤9🤩2
Лидер и племя
2/100, менеджмент, культура, лидерство
Хочется поделиться очень крутой книгой по культуре. Это книга-исследование разных культур и распределение их на 5-уровней эффективности.
Первые два уровня — это преступные группировки и неэффективные организации.
На третьем уровне находится большинство компаний. Это уровень внутренней конкуренции. В таких компаниях говорят «Я крутой» (подразумевая при этом «а ты нет»).
Эффективные культуры начинаются с четвертого уровня. На этом уровне команда переросла внутреннюю конкуренцию и сфокусировалась на внешней. Здесь говорят «Мы крутые» (по сравнению с нашими конкурентами). Таких компаний не больше 10% и, как правило, они успешны.
Пятый уровень, где эффективность культуры максимальная — это когда компания переросла внешнюю конкуренцию и соревнуется с возможностями этого мира. Отличный пример — это Илон Маск, цель которого — колонизация Марса.
Эта книга помогла перевести культуру агентства на уверенный 4 уровень, на котором эффективность намного выше.
#книги
2/100, менеджмент, культура, лидерство
Хочется поделиться очень крутой книгой по культуре. Это книга-исследование разных культур и распределение их на 5-уровней эффективности.
Первые два уровня — это преступные группировки и неэффективные организации.
На третьем уровне находится большинство компаний. Это уровень внутренней конкуренции. В таких компаниях говорят «Я крутой» (подразумевая при этом «а ты нет»).
Эффективные культуры начинаются с четвертого уровня. На этом уровне команда переросла внутреннюю конкуренцию и сфокусировалась на внешней. Здесь говорят «Мы крутые» (по сравнению с нашими конкурентами). Таких компаний не больше 10% и, как правило, они успешны.
Пятый уровень, где эффективность культуры максимальная — это когда компания переросла внешнюю конкуренцию и соревнуется с возможностями этого мира. Отличный пример — это Илон Маск, цель которого — колонизация Марса.
Эта книга помогла перевести культуру агентства на уверенный 4 уровень, на котором эффективность намного выше.
#книги
🔥17👍6❤2
Кто такой лидер
Лидер — это тот, за кем идут люди. Люди идут за ним, веря, что их жизнь станет лучше.
Когда люди находятся в окружении сильного лидера, они растут и меняются к лучшему. Масштаб лидера зависит от масштаба его целей. Илон Маск увлекает большое количество людей, потому что у него большая цель.
Почему круто быть лидером
Путь лидерства самый сложный, поэтому человек сильнее всего вырастет, если выберет его. Сильные лидеры в награду получают возможность делать этот мир лучше, создавать смысл жизни для себя и последователей.
Великие лидеры продолжают быть ими и после смерти. Стив Джобс является лидером для огромного количества сегодняшних предпринимателей. Великие лидеры не умирают.
Зачем быть сильным лидером? Чем сильнее лидер, тем круче последователи к нему присоединяются, что приводит к более высоким результатам.
Каким, на мой взгляд, должен быть сильный лидер
Он должен быть скромным, выстраивать отношения взаимного уважения и доверия, иметь цель, видение и стратегическое мышление. Лидер должен быть смелым, оптимистичным, гибким, обучаемым, энергичным. Должен объективно воспринимать действительность, быть счастливым и любить свое дело.
В следующих заметках разберем эти качества.
Лидер — это тот, за кем идут люди. Люди идут за ним, веря, что их жизнь станет лучше.
Когда люди находятся в окружении сильного лидера, они растут и меняются к лучшему. Масштаб лидера зависит от масштаба его целей. Илон Маск увлекает большое количество людей, потому что у него большая цель.
Почему круто быть лидером
Путь лидерства самый сложный, поэтому человек сильнее всего вырастет, если выберет его. Сильные лидеры в награду получают возможность делать этот мир лучше, создавать смысл жизни для себя и последователей.
Великие лидеры продолжают быть ими и после смерти. Стив Джобс является лидером для огромного количества сегодняшних предпринимателей. Великие лидеры не умирают.
Зачем быть сильным лидером? Чем сильнее лидер, тем круче последователи к нему присоединяются, что приводит к более высоким результатам.
Каким, на мой взгляд, должен быть сильный лидер
Он должен быть скромным, выстраивать отношения взаимного уважения и доверия, иметь цель, видение и стратегическое мышление. Лидер должен быть смелым, оптимистичным, гибким, обучаемым, энергичным. Должен объективно воспринимать действительность, быть счастливым и любить свое дело.
В следующих заметках разберем эти качества.
🔥13👍9❤5
Консалтинг и наставничество
Помогаю предпринимателям с развитием:
— Маркетинга
— Стратегии и культуры
— Целей и смысла
Немного обо мне:
— Более 18 лет развиваю агентство Serenity, которое стало одним из лучших по комплексному маркетингу в России. С сильной культурой самоорганизации и соразвития.
Клиенты: VK, Северсталь, Orange, Сбербанк, Газпром, Технониколь.
— За время руководства агентством развил много лидеров до высокого уровня.
— Прочитал более 500 книг по маркетингу, менеджменту и психологии.
Если интересно — пишите.
Стоимость одной сессии — 10 000 ₽.
Помогаю предпринимателям с развитием:
— Маркетинга
— Стратегии и культуры
— Целей и смысла
Немного обо мне:
— Более 18 лет развиваю агентство Serenity, которое стало одним из лучших по комплексному маркетингу в России. С сильной культурой самоорганизации и соразвития.
Клиенты: VK, Северсталь, Orange, Сбербанк, Газпром, Технониколь.
— За время руководства агентством развил много лидеров до высокого уровня.
— Прочитал более 500 книг по маркетингу, менеджменту и психологии.
Если интересно — пишите.
Стоимость одной сессии — 10 000 ₽.
Telegram
Сергей Прусс
CEO маркетингового агентства https://serenity.agency
🔥11👍4
До этого мы много говорили о культуре и самоорганизации, а теперь хочется чаще рассказывать, как теория работает на практике у нас в агентстве Serenity. Под хэштегом #истории_serenity буду рассказывать про нашу внутреннюю кухню, людей и работу с клиентами. Начну с одного из наших любимых кейсов.
Darkrain, интернет-магазин ювелирных украшений
1/5, работа с клиентом вдолгую
Я считаю, что рентабельная бизнес-модель строится вокруг долгосрочных отношений с клиентами — как раз недавно рассказывал об этом подходе в этом посте. Теперь поделюсь нашим опытом.
С Darkrain мы начали работать 6 лет назад: тогда они пришли к нам с запросом на одну услугу и небольшим бюджетом. В тот момент мы еще не представляли, что компания станет одним из самых прибыльных, лояльных и долгосрочных клиентов в Serenity, а бюджеты вырастут более, чем в 60 раз. Сейчас мы поработали практически со всеми возможными направлениями и даже с теми услугами, которые были разработаны специально для этого клиента.
Мы начинали с таргетированной рекламы. В эффективности нашей работы клиент убедился уже через две недели: тогда половина бюджета была передана нам, а вторая половина осталась на стороне бренда. После стало ясно, что наша рекламная кампания сработала лучше, и с тех пор всю таргетированную рекламу бренда ведет Serenity.
Позже нам на реализацию передали другие направления. Ни разу не было такого, чтобы мы приостанавливали сотрудничество — даже в тот момент, когда отвалился инстаграм, начался ковид, ввели юридические ограничения в ювелирной сфере, и у клиента выросли издержки на ведение бизнеса.
Сейчас Darkrain стал брендом, который привлекает к себе внимание. Кроме того, он повышает лояльность к нам как к агентству и приводит новых клиентов. Кейс на сайте, которому уже более двух лет, приводит к нам заявки чаще, чем любые другие кейсы. Это пример того, как долгосрочное качественное сотрудничество сказывается не только на работе с текущим клиентом, но и на привлечении новых.
Кстати, скоро поделимся обновленным кейсом Darkrain.
Darkrain, интернет-магазин ювелирных украшений
1/5, работа с клиентом вдолгую
Я считаю, что рентабельная бизнес-модель строится вокруг долгосрочных отношений с клиентами — как раз недавно рассказывал об этом подходе в этом посте. Теперь поделюсь нашим опытом.
С Darkrain мы начали работать 6 лет назад: тогда они пришли к нам с запросом на одну услугу и небольшим бюджетом. В тот момент мы еще не представляли, что компания станет одним из самых прибыльных, лояльных и долгосрочных клиентов в Serenity, а бюджеты вырастут более, чем в 60 раз. Сейчас мы поработали практически со всеми возможными направлениями и даже с теми услугами, которые были разработаны специально для этого клиента.
Мы начинали с таргетированной рекламы. В эффективности нашей работы клиент убедился уже через две недели: тогда половина бюджета была передана нам, а вторая половина осталась на стороне бренда. После стало ясно, что наша рекламная кампания сработала лучше, и с тех пор всю таргетированную рекламу бренда ведет Serenity.
Позже нам на реализацию передали другие направления. Ни разу не было такого, чтобы мы приостанавливали сотрудничество — даже в тот момент, когда отвалился инстаграм, начался ковид, ввели юридические ограничения в ювелирной сфере, и у клиента выросли издержки на ведение бизнеса.
Сейчас Darkrain стал брендом, который привлекает к себе внимание. Кроме того, он повышает лояльность к нам как к агентству и приводит новых клиентов. Кейс на сайте, которому уже более двух лет, приводит к нам заявки чаще, чем любые другие кейсы. Это пример того, как долгосрочное качественное сотрудничество сказывается не только на работе с текущим клиентом, но и на привлечении новых.
Кстати, скоро поделимся обновленным кейсом Darkrain.
🔥14👍4❤1
Скромность лидера
Важные качества лидера, #1
Наверняка вы знаете «Яндекс». А знаете ли вы, как зовут его основателя? Если вы не в теме маркетинга или IT-бизнеса, то вряд ли слышали об Аркадии Воложе. Вы знакомы с его брендом, продуктом, но не знаете основателя.
Может показаться, что скромность — вредная черта для лидера, ведь он должен быть известным, экстравертным, кричать о себе. Экстраверсия в бизнесе популяризируется американской культурой, каждая бизнес-школа это пропагандирует, но Джим Коллинз в своем исследовании «От хорошего к великому» изучал прорывные компании, которые увеличили свою стоимость в 10 раз и выше. Все эти компании были разными, но объединяли их некоторые общие черты, и одна из них — скромные лидеры.
Нескромность лидера может сильно навредить компании, и вот реальный пример. Ли Яккока — бывший топ-менеджер компании Ford, он написал автобиографию о том, как вывел Chrysler из кризиса после того, как начал там работать. Он писал, что эта заслуга принадлежит полностью ему, но есть альтернативный взгляд на эту историю.
Всю жизнь Ли Яккока потратил на то, чтобы самореализоваться в Ford, он должен был получить пост генерального директора, но вместо него выбрали внука Форда. Он был этому не рад, и как раз в это время Chrysler предложили ему спасти их от кризиса. Ли Яккока за счет своих связей в правительстве договорился о государственной помощи, и у него получилось вывести компанию из кризиса. Ли принимал все решения самостоятельно, у него были тысячи помощников, но никакие инициативы по управлению от других он не воспринимал, и принимал все решения сам. Он спас компанию, но когда он ушел, не оставив никакой управляющей команды или развитой культуры, в компании все пошло на спад, и дела стали еще хуже, чем до кризиса.
Нескромные лидеры все делают для себя, и в этом их проблема – всех их действия/результаты недолгосрочны. Ли Яккока наверняка гордился тем, что в компании все держалось на нем и он был главной причиной спасения Chrysler от кризиса. Для таких лидеров важно, чтобы везде и во всем было лишь подтверждение их величия. Зачем такой лидер, после которого нужно все начинать заново?
В начале жизни Стив Джобс был крайне нескромным руководителем, ревностно старался, чтобы все лавры доставались только ему. Но после своего 11-летнего изгнания из Apple он изменился, смог усмирить свое эго и перенаправить его с себя на дело и команду. В итоге, после возвращения, Джобс смог построить хорошую культуру, которая смогла жить и развиваться без него.
Когда эго требует реализации, ты будешь бороться за свою правоту, будешь считать себя самым умным, не будешь поддерживать альтернативную точку зрения, даже если она хорошая, просто потому что она не твоя. Люди с проблемным эго очень деструктивно выстраивают отношения — сколько нормальных людей захочет связывать карьеру с компанией, где есть такой лидер? Где все делается не ради общего блага, а ради блага одного человека, который будет самоутверждаться за чужой счет.
Эгоистичные лидеры выбирают лояльных людей, которые будут восхищаться их величием, а не эффективных профессионалов. В своих решениях они будут ориентироваться на то, что нужно им, а не организации. Команда страдает, все деградирует, потому что интересы людей игнорируются и во главу угла ставятся интересы только одного человека.
Все это подводит к очевидному выводу, что скромные лидеры, которые работают не только ради себя, а ради целей своей организации и команды, намного эффективнее. Такие лидеры создают сильные самоорганизованные культуры и выращивают других лидеров, чтобы организация могла самостоятельно функционировать и развиваться без них. Будьте скромными, учитесь перенаправлять свое эго с себя на общее дело. И не будьте тем, после кого все нужно строить заново.
#лидерство
Важные качества лидера, #1
Наверняка вы знаете «Яндекс». А знаете ли вы, как зовут его основателя? Если вы не в теме маркетинга или IT-бизнеса, то вряд ли слышали об Аркадии Воложе. Вы знакомы с его брендом, продуктом, но не знаете основателя.
Может показаться, что скромность — вредная черта для лидера, ведь он должен быть известным, экстравертным, кричать о себе. Экстраверсия в бизнесе популяризируется американской культурой, каждая бизнес-школа это пропагандирует, но Джим Коллинз в своем исследовании «От хорошего к великому» изучал прорывные компании, которые увеличили свою стоимость в 10 раз и выше. Все эти компании были разными, но объединяли их некоторые общие черты, и одна из них — скромные лидеры.
Нескромность лидера может сильно навредить компании, и вот реальный пример. Ли Яккока — бывший топ-менеджер компании Ford, он написал автобиографию о том, как вывел Chrysler из кризиса после того, как начал там работать. Он писал, что эта заслуга принадлежит полностью ему, но есть альтернативный взгляд на эту историю.
Всю жизнь Ли Яккока потратил на то, чтобы самореализоваться в Ford, он должен был получить пост генерального директора, но вместо него выбрали внука Форда. Он был этому не рад, и как раз в это время Chrysler предложили ему спасти их от кризиса. Ли Яккока за счет своих связей в правительстве договорился о государственной помощи, и у него получилось вывести компанию из кризиса. Ли принимал все решения самостоятельно, у него были тысячи помощников, но никакие инициативы по управлению от других он не воспринимал, и принимал все решения сам. Он спас компанию, но когда он ушел, не оставив никакой управляющей команды или развитой культуры, в компании все пошло на спад, и дела стали еще хуже, чем до кризиса.
Нескромные лидеры все делают для себя, и в этом их проблема – всех их действия/результаты недолгосрочны. Ли Яккока наверняка гордился тем, что в компании все держалось на нем и он был главной причиной спасения Chrysler от кризиса. Для таких лидеров важно, чтобы везде и во всем было лишь подтверждение их величия. Зачем такой лидер, после которого нужно все начинать заново?
В начале жизни Стив Джобс был крайне нескромным руководителем, ревностно старался, чтобы все лавры доставались только ему. Но после своего 11-летнего изгнания из Apple он изменился, смог усмирить свое эго и перенаправить его с себя на дело и команду. В итоге, после возвращения, Джобс смог построить хорошую культуру, которая смогла жить и развиваться без него.
Когда эго требует реализации, ты будешь бороться за свою правоту, будешь считать себя самым умным, не будешь поддерживать альтернативную точку зрения, даже если она хорошая, просто потому что она не твоя. Люди с проблемным эго очень деструктивно выстраивают отношения — сколько нормальных людей захочет связывать карьеру с компанией, где есть такой лидер? Где все делается не ради общего блага, а ради блага одного человека, который будет самоутверждаться за чужой счет.
Эгоистичные лидеры выбирают лояльных людей, которые будут восхищаться их величием, а не эффективных профессионалов. В своих решениях они будут ориентироваться на то, что нужно им, а не организации. Команда страдает, все деградирует, потому что интересы людей игнорируются и во главу угла ставятся интересы только одного человека.
Все это подводит к очевидному выводу, что скромные лидеры, которые работают не только ради себя, а ради целей своей организации и команды, намного эффективнее. Такие лидеры создают сильные самоорганизованные культуры и выращивают других лидеров, чтобы организация могла самостоятельно функционировать и развиваться без них. Будьте скромными, учитесь перенаправлять свое эго с себя на общее дело. И не будьте тем, после кого все нужно строить заново.
#лидерство
🔥12❤9👍3
Гибкое сознание
3/50, психология
Эта книга очень сильно на меня повлияла. В книге автор (всемирно известный психолог Кэрол Дуэк) рассказывает об своем исследовании, в котором мышление людей делится на два типа: с установкой на данность и с установкой на рост.
Люди с установкой на данность (таких большинство) верят, что врожденные ум и талант неизменны. Они тратят время на то, чтобы доказать всем, что они умны и талантливы, вместо того, чтобы развивать свои таланты.
Люди с установкой на рост верят, что все качества можно развить, планомерно работая над собой, а изначальный уровень интеллекта и таланта — это всего лишь стартовая точка. Такой подход формирует любовь к постоянному обучению и устойчивость к трудностям и неудачам. Вряд ли найдется хоть один выдающийся человек, который бы не обладал этими качествами.
Эта замечательная книга научила меня использовать трудности и кризисы как повод для роста, а также усилила веру в то, что можно научиться чему угодно.
Она сильно повлияла и на культуру Serenity, в которой мы стремимся развивать установку на рост, а не поддерживать установку на данность.
#книги
3/50, психология
Эта книга очень сильно на меня повлияла. В книге автор (всемирно известный психолог Кэрол Дуэк) рассказывает об своем исследовании, в котором мышление людей делится на два типа: с установкой на данность и с установкой на рост.
Люди с установкой на данность (таких большинство) верят, что врожденные ум и талант неизменны. Они тратят время на то, чтобы доказать всем, что они умны и талантливы, вместо того, чтобы развивать свои таланты.
Люди с установкой на рост верят, что все качества можно развить, планомерно работая над собой, а изначальный уровень интеллекта и таланта — это всего лишь стартовая точка. Такой подход формирует любовь к постоянному обучению и устойчивость к трудностям и неудачам. Вряд ли найдется хоть один выдающийся человек, который бы не обладал этими качествами.
Эта замечательная книга научила меня использовать трудности и кризисы как повод для роста, а также усилила веру в то, что можно научиться чему угодно.
Она сильно повлияла и на культуру Serenity, в которой мы стремимся развивать установку на рост, а не поддерживать установку на данность.
#книги
❤15🆒2
Долгосрочная работа с клиентом невозможна без доверительных отношений. Если вы работаете с клиентом так долго и качественно, что у него формируется большой запас доверия к вам, то единичные ошибки не станут рушить ваш авторитет в глазах заказчика.
Расскажу про одну из таких историй на кейсе Darkrain.
Darkrain
2/5, работа над ошибками
Эта ситуация произошла на раннем периоде работы с клиентом 6 лет назад. Тогда мы уже работали с performance-каналами и стали расширять наше сотрудничество, подключая другие направления маркетинга. Так, мы начали работать над улучшением сайта клиента.
Наступал период Черной пятницы — это самые важные для клиента даты, так как на них приходится наибольшее количество продаж. Но у Darkrain была проблема: виртуальный складской учет и сайт не были интегрированы, соответственно, при совершении покупки данные на складе не обновлялись автоматически. Если товар заканчивался, пользователь этого не видел, и после оформления заказа менеджерам необходимо было индивидуально связываться с покупателем и отменять заказ.
Эту проблему нам и нужно было решить за счет интеграции сайта и склада. После обновления обнаружились ошибки, из-за которых все поломалось — сайт не был интегрирован со складом, а в дополнение к этому остатки товара в системе перестали совпадать с реальными физическими остатками.
В тот день наша команда решала проблему до поздней ночи, чтобы к началу акции все работало правильно. Мы откатили обновление, но настройку интеграции отложили на период после окончания распродажи. Далее специалисты доработали и запустили решение, что значительно упростило работу магазина.
Мы четко понимали свою ответственность за происходящее и сделали все, чтобы выйти из ситуации с минимальными издержками для клиента. Помимо основной части работ команда предложила заказчику дополнительные услуги сверх того, что уже было оплачено.
Эта история научила нас многому: появились четкие правила по запуску обновлений для сайтов, мы стали иначе ставить и контролировать задачи, четче определять сроки, чтобы больше не повторить ошибок.
После сложившейся ситуации клиент продолжил работать с нами, так как уже был сформирован большой запас доверия к команде Serenity. До этого мы ни раз показывали свою эффективность и было понятно, что ситуация стала лишь исключением из правил.
Чтобы работать с клиентами долго, зарабатывайте кредит доверия, компенсируйте промахи и учитесь на ошибках.
#истории_serenity
Расскажу про одну из таких историй на кейсе Darkrain.
Darkrain
2/5, работа над ошибками
Эта ситуация произошла на раннем периоде работы с клиентом 6 лет назад. Тогда мы уже работали с performance-каналами и стали расширять наше сотрудничество, подключая другие направления маркетинга. Так, мы начали работать над улучшением сайта клиента.
Наступал период Черной пятницы — это самые важные для клиента даты, так как на них приходится наибольшее количество продаж. Но у Darkrain была проблема: виртуальный складской учет и сайт не были интегрированы, соответственно, при совершении покупки данные на складе не обновлялись автоматически. Если товар заканчивался, пользователь этого не видел, и после оформления заказа менеджерам необходимо было индивидуально связываться с покупателем и отменять заказ.
Эту проблему нам и нужно было решить за счет интеграции сайта и склада. После обновления обнаружились ошибки, из-за которых все поломалось — сайт не был интегрирован со складом, а в дополнение к этому остатки товара в системе перестали совпадать с реальными физическими остатками.
В тот день наша команда решала проблему до поздней ночи, чтобы к началу акции все работало правильно. Мы откатили обновление, но настройку интеграции отложили на период после окончания распродажи. Далее специалисты доработали и запустили решение, что значительно упростило работу магазина.
Мы четко понимали свою ответственность за происходящее и сделали все, чтобы выйти из ситуации с минимальными издержками для клиента. Помимо основной части работ команда предложила заказчику дополнительные услуги сверх того, что уже было оплачено.
Эта история научила нас многому: появились четкие правила по запуску обновлений для сайтов, мы стали иначе ставить и контролировать задачи, четче определять сроки, чтобы больше не повторить ошибок.
После сложившейся ситуации клиент продолжил работать с нами, так как уже был сформирован большой запас доверия к команде Serenity. До этого мы ни раз показывали свою эффективность и было понятно, что ситуация стала лишь исключением из правил.
Чтобы работать с клиентами долго, зарабатывайте кредит доверия, компенсируйте промахи и учитесь на ошибках.
#истории_serenity
❤7🔥5
Если вы хотите построить корабль,
Не надо будоражить народ,
Отправлять собирать древесину, делить работу
И отдавать приказы.
Лучше научите людей тосковать
По обширному и бесконечному морю
«Маленький принц»
Антуан де Сент-Экзюпери
❤16👍4💔1
Никаких правил. Уникальная культура Netflix
4/50, менеджмент
Только закончил читать очередную книгу про Netflix и сразу же решил внести её в ТОП-100 моих книг.
Это новинка от сооснователя и руководителя Netflix Рида Хастингса, где он делится устройством культуры, которая обеспечила их команде такой грандиозный успех.
Мне было чертовски приятно читать эту книгу, потому что культура Serenity похожа на Netflix самоорганизацией (влияние Джима Коллинза) и системной обратной связью.
Итак, вот 3 шага на пути к культуре похожей на Netflix:
Шаг первый. Усиливаем концетрацию таланта
Netflix провела в 2001 вынужденное массовое сокращение штата и обнаружила, что в команде остались только самые лучшие таланты и эта увеличенная концентрация дала огромной буст всей организации. С тех пор Netflix нанимает только лучших.
В комментариях бонус: 4 правила откровенности Netflix
#книги
4/50, менеджмент
Только закончил читать очередную книгу про Netflix и сразу же решил внести её в ТОП-100 моих книг.
Это новинка от сооснователя и руководителя Netflix Рида Хастингса, где он делится устройством культуры, которая обеспечила их команде такой грандиозный успех.
Мне было чертовски приятно читать эту книгу, потому что культура Serenity похожа на Netflix самоорганизацией (влияние Джима Коллинза) и системной обратной связью.
Итак, вот 3 шага на пути к культуре похожей на Netflix:
Шаг первый. Усиливаем концетрацию таланта
Netflix провела в 2001 вынужденное массовое сокращение штата и обнаружила, что в команде остались только самые лучшие таланты и эта увеличенная концентрация дала огромной буст всей организации. С тех пор Netflix нанимает только лучших.
Мы обнаружили: компания с высокой концентрацией таланта – это место, где хотят работать все. Звезды любят, когда их окружают другие звезды.
Когда в коллективе собраны лучшие из лучших, качество работы выходит на новый, прямо-таки запредельный уровень.
Оглядываясь, я понимаю: всего один или два середнячка в команде расхолаживают всех.
Для лучших сотрудников главное на работе – не удобный офис, не крутой спортзал и не бесплатные суши в обеденный перерыв. Главное – это радость от того, что тебя окружают талантливые люди, которые помогают вырасти в профессиональном и личном плане.
Качество работы, причем как высокое, так и низкое, заразительно. Если в команде есть середнячки, многие сотрудники, которые могли бы стать настоящими звездами, тоже работают средне. А если у вас подобрались увлеченные и азартные трудяги, каждый будет подталкивать остальных к новым свершениям.
Строгого отбора недостаточно: в некоторых случаях необходимо уволить хорошего сотрудника, чтобы освободить место блестящему.
Шаг второй. Культивируем откровенность
Это о культуре обратной связи, о которой я писал в этом канале. У Netflix похожая система обратной связи, которую они проводят ежегодно (мы раз в квартал). Когда каждый член команды получает конструктивную обратную связь, он растет максимально быстро.
Решая, стоит ли высказывать критику, мы обычно разрываемся между двумя соображениями: не задеть чувства адресата, но помочь ему. Главная задача команды Netflix – помогать друг другу, даже если при этом время от времени страдают чувства. Мы обнаружили: в правильно организованной среде и при верном подходе критиковать можно так, что никто не обижается.
Шаг третий. Максимально снижаем механизмы контроля
В Netflix большую часть ключевых решений принимает специалисты, а не руководство. Руководство управляет контекстом, вместо контроля. То есть предоставляет всю возможную информацию, учит правильному мышлению, а так же создает процессы, где специалисты узнают мнение коллег, и где решения принимаются максимально щепетильно и взвешено. А если они окажутся ошибочными, авторов решения хвалят за смелость и инновации.
Еще понравилось у автора:
Сильная компания — не семья, это команда (и чтобы побежать — на каждой позиции должен быть самый сильный игрок).
В комментариях бонус: 4 правила откровенности Netflix
#книги
🔥13❤8👍2
Энергия
Когда мы полны сил, нам всё по плечу. Когда энергии мало, даже самые простые действия вызывают затруднения.
Энергия делится на четыре вида: физическую, психическую, эмоциональную и духовную. Полная энергия может быть только тогда, когда все четыре вида наполнены.
Физическая энергия — тут все просто — нужно регулярно полноценно спать и отдыхать.
Психическая энергия зависит от наших мыслей. Если наши мысли позитивны, она наполняется, если негативны — расходуется.
На эмоциональную энергию влияет состояние наших эмоций. Невозможно устать от позитивных эмоций. Эмоции — следствие мыслей. От негативных эмоций энергия теряется.
Духовная энергия зависит от смысла нашей жизни и того, чем мы занимаемся. Чем больше смысла, тем больше энергии, и наоборот.
Когда мы полны сил, у нас есть примерно четыре часа творческой энергии в день, которые стратегически хорошо бы вкладывать в свои большие цели.
Чтобы быть на пике энергии каждый день, нужны ритуалы. Это привычки, на которые мы не тратим волевой энергии. Если есть привычка чистить зубы, это происходит практически автоматически.
Что я делаю каждый день:
— час-полтора плаваю и гуляю по утрам,
— настраиваю себя на состояние удовольствия, энтузиазма и принятия,
— осознаю свои мысли и чувства, отпускаю деструктивные,
— стремлюсь тратить 90% энергии на стратегические цели,
— начинаю отдыхать, когда энергия заканчивается (лучше мыслить и действовать на пике, а не на спаде),
— засыпаю под аудиокниги Ошо и Толле.
Работать на пике энергии — моя ответственность (как профессионала) перед моей командой.
Когда мы полны сил, нам всё по плечу. Когда энергии мало, даже самые простые действия вызывают затруднения.
Энергия делится на четыре вида: физическую, психическую, эмоциональную и духовную. Полная энергия может быть только тогда, когда все четыре вида наполнены.
Физическая энергия — тут все просто — нужно регулярно полноценно спать и отдыхать.
Психическая энергия зависит от наших мыслей. Если наши мысли позитивны, она наполняется, если негативны — расходуется.
На эмоциональную энергию влияет состояние наших эмоций. Невозможно устать от позитивных эмоций. Эмоции — следствие мыслей. От негативных эмоций энергия теряется.
Духовная энергия зависит от смысла нашей жизни и того, чем мы занимаемся. Чем больше смысла, тем больше энергии, и наоборот.
Когда мы полны сил, у нас есть примерно четыре часа творческой энергии в день, которые стратегически хорошо бы вкладывать в свои большие цели.
Чтобы быть на пике энергии каждый день, нужны ритуалы. Это привычки, на которые мы не тратим волевой энергии. Если есть привычка чистить зубы, это происходит практически автоматически.
Что я делаю каждый день:
— час-полтора плаваю и гуляю по утрам,
— настраиваю себя на состояние удовольствия, энтузиазма и принятия,
— осознаю свои мысли и чувства, отпускаю деструктивные,
— стремлюсь тратить 90% энергии на стратегические цели,
— начинаю отдыхать, когда энергия заканчивается (лучше мыслить и действовать на пике, а не на спаде),
— засыпаю под аудиокниги Ошо и Толле.
Работать на пике энергии — моя ответственность (как профессионала) перед моей командой.
🔥14❤8💯2
Недавно мы стали победителями премии Workspace Digital Awards с кейсом Darkrain. И это отлично иллюстрирует то, о чем я говорил в прошлых постах — навык выстраивать долгосрочное сотрудничество становится важнейшим фактором для эффективной работы и крутых результатов.
Горжусь командой проекта, которая на протяжении 6 лет помогает клиенту в продвижении бизнеса и достигает высоких показателей.
Смотреть кейс
Горжусь командой проекта, которая на протяжении 6 лет помогает клиенту в продвижении бизнеса и достигает высоких показателей.
Смотреть кейс
🔥12👍5❤4👏2
На днях вышел новый выпуск нашего подкаста «Мышеловка». На этот раз поговорили с Дмитрием Рыжовым, вице-президентом МТС Банка, о российском финтехе, аналитике в маркетинге и работе в крупных ИТ-компаниях.
Уверен, что будет полезно для предпринимателей и маркетологов — особенно для тех, кто развивает технологичные продукты.
Слушать
Уверен, что будет полезно для предпринимателей и маркетологов — особенно для тех, кто развивает технологичные продукты.
Слушать
🔥13👍3
Доверие и уважение
Важные качества лидера, #2
Продолжаем разбирать важные качества лидера. В этот раз поговорим об умении строить отношения взаимного доверия и уважения.
Команда не может стать по-настоящему продуктивной и эффективной, если между ее участниками нет взаимного доверия и уважения. Чтобы создать такую атмосферу, лидеру необходимо уметь строить такие отношения самому и учить этому других. Исследования показывают, что команды, основанные на доверии, демонстрируют лучшую производительность и креативность.
Один в поле не воин
Уважение означает признание интеллекта, креативности и опыта других людей. Лидеры, не обладающие этим умением, часто считают, что их мнение единственно правильное, и отвергают идеи других. Дирижер не может играть на всех инструментах сам, он обязан доверять таланту своего оркестра. Когда-то и я думал, что лучше всех понимаю бизнес и мои идеи самые лучшие. Я не умел доверять, и казалось, что вся ответственность лежит на мне. В результате я ощущал одиночество и был узким горлышком для масштабирования агентства.
Постепенно я учился доверять и уважать — делегировать все больше ответственности команде.
Когда случился COVID-19, многим компаниям было страшно переходить на удаленку именно по причине желания руководителей контролировать сотрудников, ведь в офисе они у тебя в поле зрения, и нет сомнений, что они заняты нерабочими делами. Обязанность присутствия в офисе — это про контроль, а не про доверие. А наша команда уже со сформированной атмосферой доверия и уважения легко перешла на полностью удаленной формат работы. Это позволило нам вырасти с 50 до 150 человек.
Отсутствие доверия мешает организации масштабироваться
Очень часто масштаб организации ограничен лидером — его физической возможностью все контролировать и самому принимать все ключевые решения. Чтобы пробить этот потолок, нужно чтобы большая часть решений принимались другими людьми, а не лидером. Но это невозможно, если лидер не будет доверять и уважать окружающих.
Почему важно именно взаимное доверие и уважение?
Потому что никто не будет доверять и уважать человека, который не доверяет и не уважает их. Задача лидера заключается в том, чтобы первым проявить доверие, и в Serenity мы строим работу на доверии и уважении. Ребятам не обязательно включать камеры на встречах, они могут работать по своему расписанию и уделять время личным делам, когда это необходимо. Лучше контролировать результаты, а не процесс.
#лидерство
Важные качества лидера, #2
Продолжаем разбирать важные качества лидера. В этот раз поговорим об умении строить отношения взаимного доверия и уважения.
Команда не может стать по-настоящему продуктивной и эффективной, если между ее участниками нет взаимного доверия и уважения. Чтобы создать такую атмосферу, лидеру необходимо уметь строить такие отношения самому и учить этому других. Исследования показывают, что команды, основанные на доверии, демонстрируют лучшую производительность и креативность.
Один в поле не воин
Уважение означает признание интеллекта, креативности и опыта других людей. Лидеры, не обладающие этим умением, часто считают, что их мнение единственно правильное, и отвергают идеи других. Дирижер не может играть на всех инструментах сам, он обязан доверять таланту своего оркестра. Когда-то и я думал, что лучше всех понимаю бизнес и мои идеи самые лучшие. Я не умел доверять, и казалось, что вся ответственность лежит на мне. В результате я ощущал одиночество и был узким горлышком для масштабирования агентства.
Постепенно я учился доверять и уважать — делегировать все больше ответственности команде.
Когда случился COVID-19, многим компаниям было страшно переходить на удаленку именно по причине желания руководителей контролировать сотрудников, ведь в офисе они у тебя в поле зрения, и нет сомнений, что они заняты нерабочими делами. Обязанность присутствия в офисе — это про контроль, а не про доверие. А наша команда уже со сформированной атмосферой доверия и уважения легко перешла на полностью удаленной формат работы. Это позволило нам вырасти с 50 до 150 человек.
Отсутствие доверия мешает организации масштабироваться
Очень часто масштаб организации ограничен лидером — его физической возможностью все контролировать и самому принимать все ключевые решения. Чтобы пробить этот потолок, нужно чтобы большая часть решений принимались другими людьми, а не лидером. Но это невозможно, если лидер не будет доверять и уважать окружающих.
Почему важно именно взаимное доверие и уважение?
Потому что никто не будет доверять и уважать человека, который не доверяет и не уважает их. Задача лидера заключается в том, чтобы первым проявить доверие, и в Serenity мы строим работу на доверии и уважении. Ребятам не обязательно включать камеры на встречах, они могут работать по своему расписанию и уделять время личным делам, когда это необходимо. Лучше контролировать результаты, а не процесс.
#лидерство
🔥12❤10👍5