Почему сомнения в себе побеждают?

Вы приняли решение. Всё обдумано, всё просчитано. Но через 10 минут в голове снова начинается: «А точно ли все правильно?», «А вдруг потом пожалею?», «А вдруг не справлюсь, что подумают?». Начинаем все взвешивать заново, додумывать, предполагать то, чего может даже не случится.

Бывало у вас такое?

Сомнения выматывают. Они заставляют нас стоять на месте, обесценивать уже сделанное, откладывать шаги.

В новом выпуске #ДмитрийБагинский рассказывает:

- Почему мы сомневаемся в себе даже когда знаем, что делать?
- Причем тут детство и как оно влияет на происходящее с нами сейчас?
- Что делать, чтобы выбраться из этого внутреннего тумана?

Смотрите на нашем YouTube канале или VK Видео

А потренировать навык правильной фокусировки на цели — можно на курсе «Подключение к себе»

Управляемость команды, в интересах не только руководителей, но и сотрудников

Почему сохранять управляемость команды — это не только про задачи руководителя, но и про интерес самого сотрудника?
Попробуйте честно ответить: почему вы как руководитель оказываете давление? Или, если вы подчинённый — что заставляет вашего руководителя давить на команду?

Если посмотреть непредвзято, то можно заметить, что в корне этого — не жажда власти и не вредность. В большинстве случаев это просто телесная автоматическая реакция человека на потерю управляемости. Как с банкой варенья: сначала пробуем открыть спокойно, потом крутим сильнее, потом ножом ковыряем. Дверь не открылась — наваливаемся. Человек не реагирует — голос повышается.
Наше тело не умеет иначе. Оно устроено так: если не получается добиться результата, запускается усилие. Простая эволюционная логика.

В этом смысле давление — это не осознанный выпад из ничего, а автоматический ответ. И если мы хотим быть адекватными Миру в котором мы живем, то имеет смысл менять свои действия, а не ответ на него от другого субъекта или объекта. То есть - смотреть куда идешь, а не пинать диван за то, что ударился об него мизинцем.

Теперь второй угол зрения. Бывает, что сотрудники сами целенаправленно снижают свою управляемость, как будто отвоёвывают себе свободу. Но парадокс в том, что свобода в команде появляется не там, где «меня не трогают», а там, где есть доверие. А доверие как раз и растёт из управляемости — из предсказуемости, прозрачности, договорённостей. Хотите свободы? Тогда имеет смысл не границы ставить, а быть в настоящем сотрудничестве.

Представьте себя на месте руководителя. Один сотрудник постоянно спорит, отвергает, «не согласен». Второй — если чего-то не понял, считает это своей задачей. Не обижается, не замыкается, а уточняет, проясняет. И потом берётся за дело по-настоящему. Вопрос: кому вы дадите больше свободы и ответственности?

Теперь по-сложнее. Как самому стать таким? Первое — сменить точку сборки. Я не прихожу на работу, чтобы реализовать себя, доказать свою уникальность или «чтобы всё было по-моему». Я прихожу помогать тем, кто меня нанял, достичь их замысла. Моя ценность — в этом. А самореализация — приятный гарнир к основному блюду.
Второе — взвесить весь результат который вы получаете на выходе, и ту цену которую вам приходится платить за то чтобы иметь этот самый результат. Чтобы принять взрослое решение оставаться и работать на все 100 или же искать другого лидера с другими ценностями и другими методами достижения результата. Ну или стать лидером самому.
Ну или можно еще третий вариант, как в анекдоте:
«Ну все! После такого - я тут работать больше не буду!» — «ты что, уволишься?!» — «А…, нет».
У некоторых за это бунтарство отвечает старая подростковая прошивка: «никому не подчиняюсь», «делаю по-своему». В юности она помогала — отстоять себя, выделиться, показать характер. И даже в начале карьеры это могло работать. Но со временем эта третья нога начинает мешать. Ни идти, ни стоять.
А убрать её как? Что, пойти против себя что-ли?! Внутри ведь всё кипит, хочется послать, хлопнуть дверью. Но нельзя. Потому что знаешь: потом будешь жалеть. Такую работу можно больше и не найти.

Я когда-то и сам через это проходил однажды, и это даже стоило мне карьеры. И помогло мне справиться с этим вот это. И со всей ответственностью человека, прожившего это, я приглашаю вас пройти через этот опыт и вам.

#ДмитрийБагинский

Как заставить провал служить на пользу

«Разбор полетов» - афоризм, который когда-то поднимал в небо самолеты, сегодня поднимает эффективность в жизни и на работе. Да, именно эффективность, если говорить простыми словами − это способ понять, что происходило в процессе работы, как это можно исправить или повторить.
Но в последнее время этот термин все чаще воспринимается как что-то негативное.

Бывало у вас такое: слышите на работе, что по какому-то из проектов надо разобраться и провести разбор полетов, то в голове скорее возникает «Ну, сейчас начнется», а не «Отлично! Разберем и поймем, что пошло так или не так».

Почему чаще всего разбор полетов превращается в самооборону или поиски виноватых? В каких случаях проводить ретроспективу и как внедрить культуру постоянного улучшения?

На эти и другие вопросы отвечает #ДмитрийБагинский в новом выпуске

Смотрите на нашем YouTube канале или VK Видео

В этом канале мы с тренерами по подключению делимся подсказками по управлению собой в личном и рабочем общении. Но этот навык гораздо шире, чем просто система лайфхаков по взаимодействию с другими людьми. С его помощью можно изменить буквально любую сферу жизни.

Сегодня я подобрал для вас пример того, как это может работать в неожиданной сфере — в хобби.

Я люблю играть в шахматы. В детстве занимался этим короткое время, а потом забросил. Пару лет назад мне попалось приложение, в котором можно поиграть с живым человеком, имеющим примерно такой же уровень игры, что и у тебя. За победу начисляются баллы, за поражения — снимаются. Так формируется рейтинг, по которому приложение подбирает тебе будущих соперников.

Пару месяцев назад в личном кабинете я наткнулся на статистику и удивился. Если взять мой рейтинг за последний год, то он движется по синусоиде: есть периоды, когда он вырастает до 1000, а затем падает до 700. Сперва все было понятно: чем выше уровень, тем сложнее играть. Но в фазах роста и падения я играю с соперниками равного уровня, однако в один период выигрываю, а в другой — терплю поражения.

Я заинтересовался этим, наложил синусоиду на календарь и начал вспоминать, что со мной происходило в эти моменты. Оказался очень интересный феномен: когда я переходил в фазу проигрышей, в моей жизни увеличивался уровень стресса. Болезнь, рождение ребенка, переезд из квартиры на время ремонта, очень крупный проект, который нужно сделать «завтра» — все это сопровождалось постоянными поражениями.

Хм, подумал я, здорово, что я это заметил! Это отличный кейс для управления собой.

Начал наблюдать. Пару недель назад выдался очень напряженный день, в финале которого стало понятно, что вся сделанная работа не принесла никакой пользы. И вот я открываю приложение и понимаю: тело в стрессе, и на самом деле я не хочу играть; я хочу выиграть и желательно сделать это быстро и эффектно. То есть мое намерение — самоутвердиться, получить дозу обезболивающего. Начинаю партию и буквально не могу остановить себя от рискованных и даже безрассудных ходов. Любой средний игрок скажет, что это неадекватная стратегия.

Я прервался, подышал и с интересом поразглядывал мысли, которые вызывают у меня желание обезболить себя через яркую убедительную победу. Я увидел много картинок, которые рождают стресс. Если их объединить, то вижу себя в роли неудачника, который вроде старается, но у него ничего не получается.

Такая картинка создает стресс на уровне тела. Миллионы лет эволюции как бы подсказывают: «Ты знаешь, что бывает с неудачниками. Это опасная роль! Ты что, просто намерен сидеть и терпеть это? Ну нет, давай докажем, что ты способен на многое и крутой!»

О!!! Так это инстинкты подбрасывают мне стратегию. И согласно ЭТОЙ стратегии мои действия выглядят вполне адекватно. Ведь самоутвердиться лучше всего, поставив быстрый и красивый мат. А если не получится — прекращаем партию и ищем нового соперника.

Я снова глубоко подышал и поддержал себя. Вспомнил, как в детстве ходил в секцию шахмат и как мы воровали фигуры у тренера с доски, когда он играл с нами вслепую... И как под наше хихиканье он удивлялся, что слона уже нет на доске. Вспомнил, что люблю эту игру и что совсем необязательно считать своих соперников недотепами, их можно просто уважать. Ведь мы делаем одно дело, хоть и просто помогаем друг другу «проветрить голову».

Настроился, запустил партию и заметил, что внутреннее давление растворилось, я буквально соединился с игрой. Очень крутое чувство! В этот момент пришла мысль: «Интересно, а это же работает не только с шахматами».

Я замечаю, что практика простых наблюдений за своим состоянием в моменты, когда что-то идет не по плану, дает огромное количество подсказок даже без сопровождающего коуча или психолога. Но если вы ощущаете, что такое сопровождение нужно, подробнее об этом тут

#АлександрКоторев

Интриги в команде: почему возникают и как создать среду, где они не нужны

Феномен интриг в рабочих коллективах — часто следствие не плохих «сотрудников», а системных условий: отсутствия доверия, размытых границ допустимого или запрета на открытое обсуждение сложностей. Когда прямые пути решения проблем кажутся рискованными, интриги становятся нездоровым, но естественным механизмом адаптации.

Этот механизм имеет четкие предпосылки и закономерные последствия: от ухода ошибок «в тень» до искажения информации и рассеивания ответственности. Борьба с симптомами (поиск «виноватых») неэффективна — ключ в изменении среды.

Как выстроить командную культуру, где открытый разговор о проблемах и конфликтах становится нормой, а интриги теряют почву? Какие конкретные шаги может предпринять руководитель?

Ответы и практические подходы разбирает #ДмитрийБагинский в новом выпуске.

Смотрите видео на нашем YouTube-канале и VK Видео.

С детства нас учили: «Стань экспертом!». Мы впитали это с молоком матери — быть умнее, знать больше, всегда держать планку. И это стремление естественно: хочется уважения, уверенности, востребованности.

Но есть одна тонкость. Чем больше мы заявляем о своей экспертности, тем меньше люди готовы её поддерживать. Так устроены инстинкты: никто не спешит подтверждать чужую важность. И в итоге именно это стремление «быть экспертом» стреляет в ногу тем, кто искренне хочет признания.

В новом выпуске #ДмитрийБагинский разбирает, что с этим делать: как перестать доказывать свою экспертность и как говорить и действовать так, чтобы к вам тянулись не из вежливости, а по-настоящему.

Смотрите видео на нашем YouTube-канале и VK Видео.

Мы запускаем новый проект #всемылюди

Это проект, где топ-менеджеры и лидеры делятся тем, о чём обычно ни где не услышишь. В каждом выпуске - не парадный портрет, а живая история руководителя. Из-за кулис больших проектов и огромной ответственности.

Только живой опыт, который почти никогда не попадает в учебники. Мы исправляем это.

Первый выпуск - уже в этот четверг, 11 сентября в 19:00.

Смотрите и слушайте на YouTube и VK Видео

Подключение к себе

Как хвалить, чтобы не перехвалить?

В ответе на этот вопрос часто встречаются два противоположных мнения. Одни говорят: людей нужно хвалить, чтобы они на этой энергии продолжали двигаться. Другие — что много хвалить нельзя, потому что от похвалы люди расслабляются и перестают стараться.

Оба мнения не так далеки от истины. Но мы посмотрим на это с другой стороны.

Нужна ли человеку обратная связь? Конечно, нужна. Базово их две - либо мы хотим подкрепить поведение человека, либо помочь ему скорректировать его, чтобы отношения или результат перестали страдать.

Проблема в том, что под позитивной обратной связью люди понимают что-то типа «ты молодец», или «ну ты настоящий профи».

Если мы хотим поддерживать в сотруднике фокус на задаче и высокую энергию, то комплименты и оценки его как человека в совокупности - двигают его в другом направлении, потому что незаметно подкармливают эго человека.

Если хотите попробовать, как это работает, скажите себе вслух и внимательно понаблюдайте за своим состоянием: «Какой же ты красавчик, настоящий профи! Как ты классно разбираешься во всем».

Я вспоминаю, как моя племянница в возрасте 4 лет подбежала ко мне с рисунком и спросила:
- Нравится?
Первое автоматическое желание было выпалить:
- «Молодец! Умничка!»
Но заметив этот порыв, я спросил:
- «А что тебе само так нравится в этом рисунке?»
И, ого, какое удивление меня ждало:
- «А я его нарисовала только один и фломастером, а остальные не засохнут теперь, и мне будет теперь чем еще рисовать - долго, они мне очень нравятся, но сохнут быстро.»

То есть, ребенок принял рациональные решения, решил сохранить важное для него, и это его вдохновляло. То есть принял ряд новых для себя решений и получил желаемый результат. А я, при этом оценил бы не весь этот набор умных (для ребенка) действий, а - ее, как человека.

Ровно то же самое и в нашей жизни. Замечали, что мы можем принимать решения и действовать так, что это либо приближает нас к желаемому, либо отдалять? Но как люди мы не меняемся - остаемся теми же.

И получается, что похвала человека как личности - ничего не изменит в нем, а лишь раздует его эго. А вот похвала того, чем он может управлять - действиями отношениями, поведением - поможет ему укрепиться в намерении продолжать их.

На сессиях обратной связи для команд, мы тренируем способность подкреплять и корректировать то ЧТО люди делают, и КАК они это делают, оставляя личности людей в покое.

Если хотите, поэкспериментируйте завтра с этим подходом и напишите, как у вас это получилось.

Подключение к себе