На мою обратную связь обижаются.

Недавно состоялся интересный диалог с одной моей бывшей коллегой, которая руководит финансовым блоком в крупной компании:
— Наташ, что-то случилось? Выглядишь, как будто лягушку проглотила. ;)
— Да, ты знаешь, только что был сложный разговор с сотрудником. Хотела помочь ему подправить кое-какие моменты в работе, а вышло всё как-то не так… С обидой и раздражением. Меня такие «приколы» каждый раз выбивают. Иногда кажется, что обратная связь — это отдельная «ракетная» наука. Особенно когда говоришь, что человек не справляется. Вроде просто сказать: «Тут есть, что улучшить», а по факту — неприятная разборка.
— Да, представляю. Знаешь, я как-то наблюдала за собой, когда мне сказали: «Этот блок отчёта не информативен». И сразу — тело напряглось, особенно челюсть, мысли побежали: «Мою работу критикуют. Значит, и я не ок».
— Агааа… Ну надо же, куда унесло…
Фокус — только на том, какие они «наглецы», и как я «всё правильно делаю». Всё, что пытаются донести, ощущается как опасность. И внутри автоматически включается поток возмущения: «Это несправедливо!» или «Почему сейчас?» Спросила себя: «Лер, ты помнишь, в чём суть?» — и мгновенно: «Нет, и даже слушать не собираюсь». Словно разговор стал битвой за самооценку. Может, с твоим сотрудником было то же самое.
— Похоже на то… Чертовщина натуральная.
— У каждого же есть образ внутри себя — «классный Я», в котором хочется оставаться. А когда тебе говорят об ошибках, кажется, будто хотят разрушить этот образ. И тело тут же вступает в игру: защита, напряжение, агрессия. Фокус уходит с сути на охрану образа. Всё — и диалог превращается в противостояние.
— Это у всех так?
— Думаю, да. Когда нам говорят о недостатках, древние инстинкты воспринимают это как угрозу. Это зашито в автоматизмах. Тело не различает — тебе дают задачу или нападают. Для него ошибка = потеря статуса. Сердце бьётся быстрее, мышцы напрягаются — всё по классике: «бей, беги, замри…»
— Или понравься.
— Ага.))
— Прокручиваю весь «фарш» назад и понимаю: в моей обратной связи был посыл упрёка. Будто я тыкаю человека в его слабость. Вроде как с благой целью — чтобы он исправил, но дальше он уже ничего не слышит. Потому что включается тревога самооценки.
— Да, тут многого не нужно — щёлк, и обратная связь стала борьбой. Знаешь, я как делаю: когда говорю о действиях или результатах — без личной оценки. Например: «В этом проекте вижу трудности со сроками» вместо «Ты сорвал сроки». Это даёт пространство для диалога. Ещё помогает — предложить человеку самому увидеть затруднение и решение.
— Даа… Можно сказать: обратная связь без доверия и диалога — это совмещение бесполезного с болезненным.
— Получается так.)) И лучшее, что мы можем — наблюдать за собой в процессе. Не прыгать сразу в самозащиту, а быть наблюдателем: за телом, мыслями, чувствами. И тогда даже никаких супернавыков не нужно. Иногда достаточно просто не мешать себе услышать.

#ВалерияЕмельянцева

А вы боитесь ставить цели?

Бывает ли у вас такое, что когда вам нужно поставить цель - тело как будто парализует и сразу мысли: «у меня ничего не получится»?

В новом выпуске #ДмитрийБагинский рассказывает, что прячется за этим страхом и как настроить себя на то, чтобы сформулировать цель без страха и поддержать себя.

Смотрите полный выпуск на наших платформах:

•⁠ ⁠YouTube
•⁠ ⁠VK Видео

Опасность команды на удаленке

Первые годы после ковида казалось - найдена панацея - удалёнка! Она освободила от пробок, офисных кухонь и аренды на миллионы.

👉🏼Сотрудники вздохнули: можно работать из любой точки планеты, а не ездить в офис.

👉🏼Работодатели обрадовались: можно нанимать специалистов из других регионов и даже стран, платить меньше, сэкономить на релокации и инфраструктуре.

Казалось бы, идеальное решение. Гибкость, экономия, свобода. Все довольны.

Но вместе с бонусами незаметно подтянулись и последствия, которые не сразу бросаются в глаза — особенно если смотришь только на цифры, а не на то, что происходит с людьми.

Проблема не в самой удалёнке. Проблема в том, что человек в своей природе — глубоко социальное животное. На протяжении всей истории мы выживали, потому что жили и действовали вместе. Охотились вместе, собирали еду вместе, готовили, строили, решали трудности сообща. Тело привыкло чувствовать рядом других. Мы бессознательно ориентируемся на запахи, дыхание, микрожесты, взгляд. Это создаёт ощущение «я не один».

На удалёнке этого нет. Нет телесного ощущения команды. Нет мелких контактов, которые и формируют ту самую «химию». Вроде бы ты по-прежнему работаешь с теми же людьми. Но древний мозг не верит. Камеры выключены. Микрофоны выключены. На зуме вместо коллег — «чёрные квадраты Малевича». И ты не знаешь, слушают ли тебя, увлечены ли, реагируют ли вообще.

Появляется тревога, подозрительность, раздражение. А дальше — отстранённость. Уходит сопричастность. Уходит импульс поддержать, подменить, включиться вне своего участка. Каждый остаётся сам за себя.

Так включается так называемый «синдром фрилансера»: человек просто меняет свой навык на деньги, чтобы жить жизнью, которая вообще не связана с этой командой. Работа — как спуск в шахту: отработал, закрыл ноутбук, ушёл.
И это - катастрофа для задач, где важны нестандартные решения, скорость, доверие, энергия. Команда превращается в набор автономных исполнителей. Каждый держится за своё болото и защищает границы: «Я сделал. Всё, с меня хватит. Спросите с других».
Ответственность за общее растворяется. Конфликтность растёт.
Руководитель в такой ситуации становится сборщиком лоскутного одеяла: каждый элемент вроде бы сделан, а общий результат не складывается. Потому что нет «ткани» отношений, нет живой вовлечённости.

🎯Что с этим делать?
Решений может быть много, поделюсь теми, которые я вижу у команд, которые научились сохранять настоящее «мы» даже в удалёнке. Вот что у них получилось:
1️⃣На всех онлайн-встречах у всех включены камеры и микрофоны. Чёрный квадрат — это не рабочий инструмент. Это «пробоина» в доверии.
2️⃣Встречи проходят с модерацией, чтобы не скатиться в хаос. Чёткая структура, время, фокус.
3️⃣Минимум раз в квартал — живые командные сессии. Люди встречаются лично, обсуждают узкие места, планируют, тренируются договариваться.
4️⃣Два раза в год — командные выезды с физической активностью, не просто посиделки. Совместное движение, игры, взаимодействие. Всё это тоже возвращает физическое ощущение плеча.
5️⃣Регулярные отдельные сессии обратной связи: что помогло, что мешало, какие уроки берём в следующий спринт. Не просто поговорили — зафиксировали выводы и наблюдаем динамику.

Да, это требует усилий. Да, придётся потратиться на перелёты, площадки, модераторов. Но без этого команда начинает распадаться на винтики. А где винтики — там нет энергии. Там нет идей. Там нет людей, которые остаются «в бою» не потому что должны, а потому что вместе.

💭

Удалёнка работает. Но она не про свободу. Она про новую ответственность: за то, чтобы не разорвалась живая связь между людьми.

#ДмитрийБагинский

Инструкция по применению мата: в жизни и на работе.

Материться — плохо… Или материться — нормально. Сколько людей, столько и мнений. Чаще всего эти мнения складываются из реальности, которая нас окружает. Послать на х..й на кафедре культурологии МГУ и в ремзоне 15-го трамвайного депо — это как будто совсем разные вещи. Почему разные?

Первое, что приходит в голову, — формат и принятые нормы. Материться на кафедре нельзя, а в депо — можно. Думаю, найдутся люди, которые аргументированно поспорят и с первым, и со вторым утверждением. И будут, скорее всего, правы. Ведь все дело в том, что ситуации и там, и там могут быть абсолютно разными. Например, на кафедре культурологии может быть занятие по фольклору, и тут без мата не обойтись, а в депо может быть, например, комиссия из мэрии с телевидением и репортерами или экскурсия из ближайшей школы.

Когда на тренинге человек спрашивает нас что-то в стиле: «А правильно сейчас сделать вот так?», мы предлагаем на время отказаться от категорий «правильно/неправильно» и задавать другой вопрос: «Адекватно ли мое действие?»

Адекватность в этом случае — технический термин. Это лишь соответствие чего-то чему-то. И если мы хотим, чтобы наше действие принесло результат, то степень его адекватности — это соответствие двум параметрам:

1. Уместность;

2. Целесообразность.

Адекватно бить коллегу по щекам? Неадекватно, если мы, например, хотим просто пошутить или обратить на себя внимание. И адекватно, если он начал терять сознание от того, что в офисе очень душно и сломан кондиционер.

И даже тут всё не так однозначно, поскольку наши ситуативные цели меняются. Например, вот мы идем на встречу и хотим договориться с партнером. Но в момент нашего разговора собеседник всячески нас задевает и намекает на несостоятельность. И наша цель меняется с созидательной на защитную. И мы незаметно для себя начинаем наезжать в ответ или сворачиваем встречу.

С матом, кстати, бывает так же: «Еще утром Вася в моем представлении был отличным парнем, с которым мы вместе работали над проектом, а в районе обеда стал конченным мудаком, о чем я незамедлительно ему сообщил».

Если вы озадачены вопросом: стоит ли использовать мат, мы предлагаем сверяться с тремя вопросами:

1. Как я сейчас собой управляю или меня несёт? Чтобы не получилось как в ситуации с Васей, лучше в принципе воздержаться от действий и привести себя в порядок, если мы в стрессе. Выше много статей и видео, которые помогут вам вернуть руки на руль.

2. Уместно ли использовать мат сейчас? Понятно, что ответ будет скорее субъективным, поскольку опирается на НАШУ систему этических норм, но лучше свериться с этой системой, в том числе для проверки первого пункта.

3. Использование мата сейчас приближает меня к моим целям или отдаляет от них? Например, если я чувствую, что крепкое выражение сейчас поможет снять напряжение или создаст близость с собеседником или ускорит его понимание — почему нет? Тогда мы просто проверяем гипотезу и наблюдаем за результатом. Если результат тот, на который я рассчитывал — прекрасно. Если нет, то это сигнал к тому, чтобы снова проверить себя по трём пунктам и изменить поведение.

#АлександрКоторев

Почему сомнения в себе побеждают?

Вы приняли решение. Всё обдумано, всё просчитано. Но через 10 минут в голове снова начинается: «А точно ли все правильно?», «А вдруг потом пожалею?», «А вдруг не справлюсь, что подумают?». Начинаем все взвешивать заново, додумывать, предполагать то, чего может даже не случится.

Бывало у вас такое?

Сомнения выматывают. Они заставляют нас стоять на месте, обесценивать уже сделанное, откладывать шаги.

В новом выпуске #ДмитрийБагинский рассказывает:

- Почему мы сомневаемся в себе даже когда знаем, что делать?
- Причем тут детство и как оно влияет на происходящее с нами сейчас?
- Что делать, чтобы выбраться из этого внутреннего тумана?

Смотрите на нашем YouTube канале или VK Видео

А потренировать навык правильной фокусировки на цели — можно на курсе «Подключение к себе»

Управляемость команды, в интересах не только руководителей, но и сотрудников

Почему сохранять управляемость команды — это не только про задачи руководителя, но и про интерес самого сотрудника?
Попробуйте честно ответить: почему вы как руководитель оказываете давление? Или, если вы подчинённый — что заставляет вашего руководителя давить на команду?

Если посмотреть непредвзято, то можно заметить, что в корне этого — не жажда власти и не вредность. В большинстве случаев это просто телесная автоматическая реакция человека на потерю управляемости. Как с банкой варенья: сначала пробуем открыть спокойно, потом крутим сильнее, потом ножом ковыряем. Дверь не открылась — наваливаемся. Человек не реагирует — голос повышается.
Наше тело не умеет иначе. Оно устроено так: если не получается добиться результата, запускается усилие. Простая эволюционная логика.

В этом смысле давление — это не осознанный выпад из ничего, а автоматический ответ. И если мы хотим быть адекватными Миру в котором мы живем, то имеет смысл менять свои действия, а не ответ на него от другого субъекта или объекта. То есть - смотреть куда идешь, а не пинать диван за то, что ударился об него мизинцем.

Теперь второй угол зрения. Бывает, что сотрудники сами целенаправленно снижают свою управляемость, как будто отвоёвывают себе свободу. Но парадокс в том, что свобода в команде появляется не там, где «меня не трогают», а там, где есть доверие. А доверие как раз и растёт из управляемости — из предсказуемости, прозрачности, договорённостей. Хотите свободы? Тогда имеет смысл не границы ставить, а быть в настоящем сотрудничестве.

Представьте себя на месте руководителя. Один сотрудник постоянно спорит, отвергает, «не согласен». Второй — если чего-то не понял, считает это своей задачей. Не обижается, не замыкается, а уточняет, проясняет. И потом берётся за дело по-настоящему. Вопрос: кому вы дадите больше свободы и ответственности?

Теперь по-сложнее. Как самому стать таким? Первое — сменить точку сборки. Я не прихожу на работу, чтобы реализовать себя, доказать свою уникальность или «чтобы всё было по-моему». Я прихожу помогать тем, кто меня нанял, достичь их замысла. Моя ценность — в этом. А самореализация — приятный гарнир к основному блюду.
Второе — взвесить весь результат который вы получаете на выходе, и ту цену которую вам приходится платить за то чтобы иметь этот самый результат. Чтобы принять взрослое решение оставаться и работать на все 100 или же искать другого лидера с другими ценностями и другими методами достижения результата. Ну или стать лидером самому.
Ну или можно еще третий вариант, как в анекдоте:
«Ну все! После такого - я тут работать больше не буду!» — «ты что, уволишься?!» — «А…, нет».
У некоторых за это бунтарство отвечает старая подростковая прошивка: «никому не подчиняюсь», «делаю по-своему». В юности она помогала — отстоять себя, выделиться, показать характер. И даже в начале карьеры это могло работать. Но со временем эта третья нога начинает мешать. Ни идти, ни стоять.
А убрать её как? Что, пойти против себя что-ли?! Внутри ведь всё кипит, хочется послать, хлопнуть дверью. Но нельзя. Потому что знаешь: потом будешь жалеть. Такую работу можно больше и не найти.

Я когда-то и сам через это проходил однажды, и это даже стоило мне карьеры. И помогло мне справиться с этим вот это. И со всей ответственностью человека, прожившего это, я приглашаю вас пройти через этот опыт и вам.

#ДмитрийБагинский

Как заставить провал служить на пользу

«Разбор полетов» - афоризм, который когда-то поднимал в небо самолеты, сегодня поднимает эффективность в жизни и на работе. Да, именно эффективность, если говорить простыми словами − это способ понять, что происходило в процессе работы, как это можно исправить или повторить.
Но в последнее время этот термин все чаще воспринимается как что-то негативное.

Бывало у вас такое: слышите на работе, что по какому-то из проектов надо разобраться и провести разбор полетов, то в голове скорее возникает «Ну, сейчас начнется», а не «Отлично! Разберем и поймем, что пошло так или не так».

Почему чаще всего разбор полетов превращается в самооборону или поиски виноватых? В каких случаях проводить ретроспективу и как внедрить культуру постоянного улучшения?

На эти и другие вопросы отвечает #ДмитрийБагинский в новом выпуске

Смотрите на нашем YouTube канале или VK Видео

В этом канале мы с тренерами по подключению делимся подсказками по управлению собой в личном и рабочем общении. Но этот навык гораздо шире, чем просто система лайфхаков по взаимодействию с другими людьми. С его помощью можно изменить буквально любую сферу жизни.

Сегодня я подобрал для вас пример того, как это может работать в неожиданной сфере — в хобби.

Я люблю играть в шахматы. В детстве занимался этим короткое время, а потом забросил. Пару лет назад мне попалось приложение, в котором можно поиграть с живым человеком, имеющим примерно такой же уровень игры, что и у тебя. За победу начисляются баллы, за поражения — снимаются. Так формируется рейтинг, по которому приложение подбирает тебе будущих соперников.

Пару месяцев назад в личном кабинете я наткнулся на статистику и удивился. Если взять мой рейтинг за последний год, то он движется по синусоиде: есть периоды, когда он вырастает до 1000, а затем падает до 700. Сперва все было понятно: чем выше уровень, тем сложнее играть. Но в фазах роста и падения я играю с соперниками равного уровня, однако в один период выигрываю, а в другой — терплю поражения.

Я заинтересовался этим, наложил синусоиду на календарь и начал вспоминать, что со мной происходило в эти моменты. Оказался очень интересный феномен: когда я переходил в фазу проигрышей, в моей жизни увеличивался уровень стресса. Болезнь, рождение ребенка, переезд из квартиры на время ремонта, очень крупный проект, который нужно сделать «завтра» — все это сопровождалось постоянными поражениями.

Хм, подумал я, здорово, что я это заметил! Это отличный кейс для управления собой.

Начал наблюдать. Пару недель назад выдался очень напряженный день, в финале которого стало понятно, что вся сделанная работа не принесла никакой пользы. И вот я открываю приложение и понимаю: тело в стрессе, и на самом деле я не хочу играть; я хочу выиграть и желательно сделать это быстро и эффектно. То есть мое намерение — самоутвердиться, получить дозу обезболивающего. Начинаю партию и буквально не могу остановить себя от рискованных и даже безрассудных ходов. Любой средний игрок скажет, что это неадекватная стратегия.

Я прервался, подышал и с интересом поразглядывал мысли, которые вызывают у меня желание обезболить себя через яркую убедительную победу. Я увидел много картинок, которые рождают стресс. Если их объединить, то вижу себя в роли неудачника, который вроде старается, но у него ничего не получается.

Такая картинка создает стресс на уровне тела. Миллионы лет эволюции как бы подсказывают: «Ты знаешь, что бывает с неудачниками. Это опасная роль! Ты что, просто намерен сидеть и терпеть это? Ну нет, давай докажем, что ты способен на многое и крутой!»

О!!! Так это инстинкты подбрасывают мне стратегию. И согласно ЭТОЙ стратегии мои действия выглядят вполне адекватно. Ведь самоутвердиться лучше всего, поставив быстрый и красивый мат. А если не получится — прекращаем партию и ищем нового соперника.

Я снова глубоко подышал и поддержал себя. Вспомнил, как в детстве ходил в секцию шахмат и как мы воровали фигуры у тренера с доски, когда он играл с нами вслепую... И как под наше хихиканье он удивлялся, что слона уже нет на доске. Вспомнил, что люблю эту игру и что совсем необязательно считать своих соперников недотепами, их можно просто уважать. Ведь мы делаем одно дело, хоть и просто помогаем друг другу «проветрить голову».

Настроился, запустил партию и заметил, что внутреннее давление растворилось, я буквально соединился с игрой. Очень крутое чувство! В этот момент пришла мысль: «Интересно, а это же работает не только с шахматами».

Я замечаю, что практика простых наблюдений за своим состоянием в моменты, когда что-то идет не по плану, дает огромное количество подсказок даже без сопровождающего коуча или психолога. Но если вы ощущаете, что такое сопровождение нужно, подробнее об этом тут

#АлександрКоторев

Интриги в команде: почему возникают и как создать среду, где они не нужны

Феномен интриг в рабочих коллективах — часто следствие не плохих «сотрудников», а системных условий: отсутствия доверия, размытых границ допустимого или запрета на открытое обсуждение сложностей. Когда прямые пути решения проблем кажутся рискованными, интриги становятся нездоровым, но естественным механизмом адаптации.

Этот механизм имеет четкие предпосылки и закономерные последствия: от ухода ошибок «в тень» до искажения информации и рассеивания ответственности. Борьба с симптомами (поиск «виноватых») неэффективна — ключ в изменении среды.

Как выстроить командную культуру, где открытый разговор о проблемах и конфликтах становится нормой, а интриги теряют почву? Какие конкретные шаги может предпринять руководитель?

Ответы и практические подходы разбирает #ДмитрийБагинский в новом выпуске.

Смотрите видео на нашем YouTube-канале и VK Видео.

С детства нас учили: «Стань экспертом!». Мы впитали это с молоком матери — быть умнее, знать больше, всегда держать планку. И это стремление естественно: хочется уважения, уверенности, востребованности.

Но есть одна тонкость. Чем больше мы заявляем о своей экспертности, тем меньше люди готовы её поддерживать. Так устроены инстинкты: никто не спешит подтверждать чужую важность. И в итоге именно это стремление «быть экспертом» стреляет в ногу тем, кто искренне хочет признания.

В новом выпуске #ДмитрийБагинский разбирает, что с этим делать: как перестать доказывать свою экспертность и как говорить и действовать так, чтобы к вам тянулись не из вежливости, а по-настоящему.

Смотрите видео на нашем YouTube-канале и VK Видео.

Мы запускаем новый проект #всемылюди

Это проект, где топ-менеджеры и лидеры делятся тем, о чём обычно ни где не услышишь. В каждом выпуске - не парадный портрет, а живая история руководителя. Из-за кулис больших проектов и огромной ответственности.

Только живой опыт, который почти никогда не попадает в учебники. Мы исправляем это.

Первый выпуск - уже в этот четверг, 11 сентября в 19:00.

Смотрите и слушайте на YouTube и VK Видео

Подключение к себе

Как хвалить, чтобы не перехвалить?

В ответе на этот вопрос часто встречаются два противоположных мнения. Одни говорят: людей нужно хвалить, чтобы они на этой энергии продолжали двигаться. Другие — что много хвалить нельзя, потому что от похвалы люди расслабляются и перестают стараться.

Оба мнения не так далеки от истины. Но мы посмотрим на это с другой стороны.

Нужна ли человеку обратная связь? Конечно, нужна. Базово их две - либо мы хотим подкрепить поведение человека, либо помочь ему скорректировать его, чтобы отношения или результат перестали страдать.

Проблема в том, что под позитивной обратной связью люди понимают что-то типа «ты молодец», или «ну ты настоящий профи».

Если мы хотим поддерживать в сотруднике фокус на задаче и высокую энергию, то комплименты и оценки его как человека в совокупности - двигают его в другом направлении, потому что незаметно подкармливают эго человека.

Если хотите попробовать, как это работает, скажите себе вслух и внимательно понаблюдайте за своим состоянием: «Какой же ты красавчик, настоящий профи! Как ты классно разбираешься во всем».

Я вспоминаю, как моя племянница в возрасте 4 лет подбежала ко мне с рисунком и спросила:
- Нравится?
Первое автоматическое желание было выпалить:
- «Молодец! Умничка!»
Но заметив этот порыв, я спросил:
- «А что тебе само так нравится в этом рисунке?»
И, ого, какое удивление меня ждало:
- «А я его нарисовала только один и фломастером, а остальные не засохнут теперь, и мне будет теперь чем еще рисовать - долго, они мне очень нравятся, но сохнут быстро.»

То есть, ребенок принял рациональные решения, решил сохранить важное для него, и это его вдохновляло. То есть принял ряд новых для себя решений и получил желаемый результат. А я, при этом оценил бы не весь этот набор умных (для ребенка) действий, а - ее, как человека.

Ровно то же самое и в нашей жизни. Замечали, что мы можем принимать решения и действовать так, что это либо приближает нас к желаемому, либо отдалять? Но как люди мы не меняемся - остаемся теми же.

И получается, что похвала человека как личности - ничего не изменит в нем, а лишь раздует его эго. А вот похвала того, чем он может управлять - действиями отношениями, поведением - поможет ему укрепиться в намерении продолжать их.

На сессиях обратной связи для команд, мы тренируем способность подкреплять и корректировать то ЧТО люди делают, и КАК они это делают, оставляя личности людей в покое.

Если хотите, поэкспериментируйте завтра с этим подходом и напишите, как у вас это получилось.

Подключение к себе