Как не сгореть в первом квартале

Планирование в январе частенько создаётся из состояния «я в ресурсе», а жить потом приходится в состоянии «я в аврале».

90 % года мы люди с перегруженным графиком, десятком горящих задач и хроническим дефицитом ресурсов.

Именно поэтому цели чаще всего проваливаются к концу первого квартала.

Но профессиональный рост — не прямая дорога из пункта А в пункт Б. Это цикл непрерывных тестов: вы пробуете гипотезы, измеряете результаты и корректируете курс, как навигатор, который перестраивает маршрут.

Мозг эффективнее усваивает регулярные изменения, чем глобальные скачки. Поэтому эксперименты…

• снижают стресс — вы фокусируетесь на процессе, а не на идеальном результате

• дают быструю обратную связь — уже через несколько недель видно, работает ли

• обеспечивают гибкость — если гипотеза не подтвердилась, можно извлечь урок и двигаться дальше

Как внедрить?

1. Выберите один навык из плана развития.
→ Например: не «стать более эффективным», а «улучшить навык тайм‑менеджмента».

2. Сформулируйте гипотезу и метрику успеха:
→ Если я буду 12 недель каждое утро в понедельник, среду и пятницу тратить по 10 минут на планирование дня, то сокращу количество просроченных задач на 40 % и высвобожу 1 час в неделю для сложных проектов

3. Зафиксируйте в календаре регулярное время для работы над гипотезой
→ Например, каждый пн, ср и пт с 9:00 до 9:15 планирование дня. Каждая последняя пятница месяца — ретроспектива.

Подытожу: цели должны быть. Они как маяк в темном царстве помогают нам ориентироваться и отсеивать ненужное. Но не всегда путь к маяку лежит по прямой, чаще маршрут извилистый. Эксперименты помогают нащупывать этот маршрут и двигаться с оптимальной скоростью.

🤍
Поделитесь, какие типичные препятствия возникают на пути к достижению целей в первом квартале? Что помогает не сдуться?

Какие показатели считаете наиболее важными для отслеживания прогресса?

Пора ускоряться

В 2025 году в отчете Future of Jobs Report четко прослеживался фокус на ИИ: навыки, новые профессии, тренды (например, 86% работодателей ожидают, что ИИ и обработка информации преобразуют их бизнес).

Если бы меня спросили про топ-навыков для сотрудников в найме, то я бы выделила три must have.

1. Умение сверх-быстро принимать решения, особенно при дефиците данных.

Раньше было время на «собрать, проанализировать, предложить». Сейчас это роскошь. Нужно учиться работать в условиях дефицита данных и принимать обратимые решения — те, которые можно скорректировать с минимальными потерями.

2. Умение сверх-быстро тестировать гипотезы и идеи.

Пилот на 3 месяца? Забудьте. Современный темп требует проверки за пару недель и движение короткими итерациями. Отчасти потому, что недостаток информации, отчасти потому, что цена ошибки может стоить больших денег бизнесу.

3. Умение мыслить ИИ-решениями.

Просто знать ИИ-инструменты и точечно применять их под задачи недостаточно. Нужно учиться встраивать ИИ в архитектуру рабочих процессов, видеть не отдельные задачи, а целые цепочки, которые ИИ может взять на себя. Это работа со своим мышлением, подходом к работе и разрыв привычных паттернов.

Все эти навыки объединяет кое-что общее. Это скорость - главная компонента, про которую забываем и которая может свести на «нет» все усилия.

В качестве примеров:

- Хотим нанять ИИ-спецов. Но при этом команды неделями не могут принять решение и месяцами тестируют гипотезы.

- Хотим сделать ИИ-ассистентов для ускорения работы. Но при этом каждое изменение в процессе требует согласования с 5 отделами и 2 недели ожидания.

Так что пора действительно ускоряться, чтобы наше желанное будущее случилось.

🤍

Ну а вы как, держитесь или ускоряетесь?

Эффект группового эгоизма: когда соседняя команда становится врагом

Кейс случился со мной на одной из работ, где ко мне обратился коллега за фасилитацией для кросс-команд.

Максим (имя героя изменено) был продактом, его команда работала над новым продуктом шесть месяцев. Сроки поджимали, нужно было активно сотрудничать с маркетингом, но конструктива не получалось. Любые разговоры заканчивались фразами: «нам нужно подумать, в этом месяце не сможем взять вас в продвижение, у вас нет утп и плохой портрет ца».

Запрос звучал логично: «Как нам провести переговоры с маркетингом, чтобы они наконец включились в продукт и помогли его вывести?»

Мы начали разматывать этот клубок недовольств. По мере распутывания, я четко замечала один и тот же паттерн поведения, что в продуктовой команде, что в маркетинговой: это склонность к фаворитизму. Оказалось, что не только маркетинг воспринимал в штыки предложения продуктовой команды, но и наоборот.

«Эффект группового фаворитизма» — феномен, когда мы начинаем делить мир на своих (наша команда, наш отдел) и чужих (все остальные). Своим мы доверяем, их идеи кажутся ценнее. Чужих мы подсознательно воспринимаем как угрозу, их предложения как атаку или покушение.

А когда добавляется конкуренция за ресурсы (в моем примере маркетинг работал на десяток продуктовых команд и их ресурс, конечно же, был на вес золота), фаворитизм перерастает в групповой эгоизм. В таком состоянии целью команды становится непреодолимое желание «откреститься от чего-нибудь».

Что мы сделали с Максимом:

1. Нашли общего врага и перенаправили фокус на него. Максим предложил маркетингу совместно проанализировать реального конкурента, который наступал на пятки и грозился отжать солидную долю рынка. Несколько встреч он повторял это и акцентировал внимание, прежде чем коллеги реально переключились.

2. Дальше мы перевели коммуникацию в бизнес-поле. Бизнес любит цифры, но в этом кейсе у двух команд итак уже были цифры в KPI. Поэтому пришлось схитрить - мы посчитали, сколько человеко-часов и нервов ежемесячно уходит на внутренние противостояния и перевели это в деньги. Простой оказался впечатляющим. А потом представили несколько сценариев, когда эти часы списываются не на вражду, а на сотрудничество. Это тоже впечатлило.

3. Внедрили ритуал «мокасины коллеги». По аналогии инструмента исследования опыта клиентов в дизайн-мышлении «мокасины клиента», что буквально значит прожить каждое взаимодействие с продуктом в роли клиента. Максим договорился, что на еженедельные синки его команды приходит один маркетолог с правом голоса, а в ответ его аналитик ходит на встречи маркетологов. Это действие неожиданно растопило лед, потому что обе команды в своей сути решали одну и ту же проблему, но разными инструментами и асинхронно.

Что из этого вышло?

➡️ Напряженность не исчезла за день, но она перестала быть итогом встреч.
➡️ Постепенно получилось перевести диалог в конструктивное поле, где 1) можно высказать свое мнение и 2) быть услышанным.

Эта работа заняла 1,5 месяца.

Мой главный вывод из этого кейса: нельзя разрушить эффект группового эгоизма только словами и призывами одуматься, вдохновленные речи о движении в совместное светлое будущее тоже не работают.

Нужно конструировать реальность - менять ландшафт так, чтобы сотрудничество стало выгоднее, чем конфликт.

🤍

❤️ — если было полезно
⚡️ — если сталкивались с групповым эгоизмом

Разбираемся с Андреем, который на все соглашается

Думаю, у каждого из нас был такой бесящий коллега. Он либо чрезмерно открыт новым возможностям по жизни, либо просто жутко в себе уверен. В любом случае, его профессиональные навыки не дотягивают до некого эталона, чтобы переваривать задачи в определенном объеме.

🔥 Поэтому он постоянно слабое звено в командной работе, из-за которого любой супер-план или супер-процесс теряет смысл

🔥 Обратную связь такие люди часто воспринимают «да-да, конечно, ты прав», но на завтра все начинается сначала.

🔥 Самый улет, если он душа команды, просто хороший парень или хорошая девчонка — где надо пошутит, где надо уступит, где надо поддержит одобрительным кивком.

Давайте пробежимся по вариантам:

1. Формально блокировать задачи
➡️ хорошая идея, если надо руководителю принести факты и показать, где на самом деле сбой. Но так можно вырыть себе яму и стать формалистом, который не сгибается и вместо понимания и желания пойти навстречу, сидит душнит. А следовательно работа буксует вовсе не из-за Андрея.

2. Заранее предусмотреть косяки
➡️ хорошее решение, чтобы сберечь свою последнюю нервную клетку и хоть как-то вывезти весь треш. Но не дальнозорко, вы лечите симптомы и по сути поощряете косяки Андрея. Если делать так системно, то можно выйти в окно никуда с этой работы.

3. Просто забить на качество работы Андрея и делать свою работу
➡️ стремный вариант. Вы сознательно вредите общему результату проекта, чтобы доказать свою правоту. В 99% случаев это удар не по Андрею, а по собственной репутации.

4. Позвать на 1:1 и…
➡️ Поговорить по-человечески с фокусом «я хочу понять, как тебе помочь» — супер. Это по-взрослому.
➡️ Сделать разнос, но тогда можно потерять доверие и получить звание «м.дак», потому что Андрей старается, а вы…

5. Напроситься в менторы
➡️ хороший вариант, если руководитель видит проблему и готов ее решать так. Если он согласится, вы получаете рычаги влияния. И ещё горстку ответственности. Но зато все в ваших руках 🙃

Если вы хотели мне сказать спасибо за этот канал, контент или мысли — сейчас самое время.

Моему каналу 3 года, последние 1,5 вела без перерывов. Не решила, стоит ли куда-то переезжать. Надо ли начинать с начала. Стоит ли это продолжать.

Поэтому просто сохраните мой контакт @y_bogdanova. Мне можно написать по вашему карьерному вопросу, вопросу из T&D и даже просто так.

Сейчас я больше всего нуждаюсь в том, чтобы услышать чье-то «спасибо» - тут или в личных сообщениях. Чтобы знать, что это всё было не зря. Что это было нужно.

Пока листала свои посты и пускала слезу ностальгии, решила оставить здесь своих любимчиков:

🤍 Гало-эффект в команде

🧡 Когда третий не лишний - аудиозаметка про медиацию

🤍 Как мы их звездочек превращаемся в мертвые души

🤍 «Токсичная звезда»: почему команда готова терпеть хама

🤍 Эффект ореола: когда выбирают не тебя

🤍 Эффект группового эгоизма: когда соседняя команда становится врагом

🧡 И… легендарный, почти самый популярный пост моей дочери.

(Пустила еще раз ностальгическую слезу)
❤️