Жизнь стала похожа на трехэтажное уравнение с кучей переменных

А изменение даже самой незначительной переменной меняет в корне все решение.

Примерно так я описываю состояние знакомых, коллег и себя последние месяцы.

Гибкость — это уже не про карьерный рост, а про выживание. И в этой мясорубке первыми ломаются не те, у кого мало сил, а те, кто с упертостью продолжает таранить стену, которую не сломать.

Что сейчас поможет удержаться на плаву:

Хорошо делать свою работу, продолжать оттачивать на терминал, нарабатывать опыт.

Пока весь мир в броуновском движении, позвольте работе быть островком стабильности

Перестать обижаться и сжигать мосты.

Никогда не знаешь с кем и где пересечешься, а ведь деловой мир еще более тесный, чем 5 рукопожатий

Отсутствие роста, экспансии, денежных рек принять как данность.

Появилась возможность поднять голову и оглядеться.

- Что я на самом деле умею?
- Что приносит мне удовлетворение, а не только деньги?
- Что мне нравится?

Когда мы бежим, мы не задаем этих вопросов. Сейчас — идеальное время.

Не расстраиваться, если карьерные высоты отдаляются

Может, сейчас не время для них? Погоня часто заставляет нас карабкаться на ту вершину, которая навязана. А сейчас обстоятельства заставляют остановиться и спросить: а мне туда точно надо? Возможно, ваше нынешнее положение — точка сборки нового маршрута.

Сейчас самое время быть не супергероем, а умелым и спокойным капитаном у руля, на которого можно положиться.

Гонка остановилась и есть время отдохнуть. Но она возобновится, обязательно возобновится.

🤍
❤️ — если в таком же состоянии.

А если нет…
Поделитесь, что у вас сейчас происходит — гонка или пауза? Какая из переменных в «вашем уравнении» самая нестабильная?

Наше родное болотце

Вы когда-нибудь задумывались, в какой момент стирается граница между сотрудником и компанией, и рождается «мы»?

Когда говоришь о компании с местоимением «мы» и это звучит гордо? Когда это же «мы» мешает попросить повышение или посмотреть на другие вакансии?

Когда наступает момент токсичного слияния?

➡️ Обсуждая успешный проект, произносится «мы сделали», хотя 90% работы тащили именно вы
➡️ Неловко или некомфортно при мысли о поиске работы, как будто это предательство команды
➡️ Критика в адрес компании (даже обоснованная) воспринимается лично, как удар по вашей репутации
➡️ Личные планы на год как-то сами собой превратились в список KPI с работы
➡️ Оправдываете внутреннюю стагнацию или выгорание фразами «ну, здесь так у всех» или «зато стабильно».

И раз за разом это превращается в родное болотце. А оно затягивает. Кого-то даже на долгие годы.

Вывод? Их 2.

1. С работой должны быть здоровые отношения. Компания — это хорошо, но временно. Карьеру делаете именно вы. Не забывайте хвалить себя, отмечать свои победы и вклад. Это нормально.

2. Осознанный выбор между «мы» и «я» — это и есть профессиональная зрелость. Лучший сотрудник сохраняет свою ценность и трезвый взгляд, принося пользу и себе, и бизнесу.

🤍

По вашему опыту — «мы» больше помогает или мешает карьере? Как разграничиваете себя и компанию, чтобы не оказаться в болотце?

Качели мотивации

Психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон в 1908 году доказали, что наша продуктивность и мотивация связаны. Закон гласит, что наилучшие результаты достигаются при среднем уровне мотивации. А супер-высокая мотивация не всегда залог высокой продуктивности.

Оптимальный уровень мотивации и продуктивности — это когда вы делаете задачу, она в меру сложная, в меру драйвовая, но вы можете ее выполнить на одном дыхании, или отвлечься на кофе или разговор у кулера и потом вернуться ее доделать без какого-то бешеного огонька достигаторства в глазах.

Но поскольку мы человеки обыкновенные, мотивация и продуктивность у нас меняется: кто-то катается туда-сюда по этой кривой, а кто-то может застрять в одном из крайних состояний.

Если застрять в начале кривой, тут все понятно: задачи скучные, делаешь их безразлично и через пень-колоду, роста нет, возможностей тоже. Болото, которое потом заражает токсичностью и деморализацией. Надолго застрявшие тут - мертвые души, от которых на всех тренингах рекомендуют быстрее избавляться.

Вторая крайность - это другой конец, зона паники и высокого стресса. Когда с выпученными глазами и дрожью в руках боишься пойти на обед или отлучиться от компа, потому что это время - упущенная выгода и возможность. Это токсичная продуктивность, овер-загрузка. Долгая работа в таком режиме ушатывает нервную систему и испепеляет все живое. На выходе мы имеем выгоревшего человечка. С такими тоже сложно работать, практически невозможно.

Полагаю, что вы уже догадались о главной морали: качели катают абсолютно всех вокруг, но важно научиться сознательно раскачивать их, не давая себе надолго застрять в скуке или панике. А для этого…

1. Диагностировать, на каком вы отрезке кривой?

2. Если вы недозагружены: попросите более сложный проект; возьмите проект развития; начните изучать смежную область. Встряхнитесь.

3. Если перегружены — не геройствуйте. Делегируйте, откажитесь от непрофильных задач, перенесите дедлайны.

🤍

🔥 — если вы управляете этими качелями
💯 — если просто пассажир

Прошлый успех не гарантирует будущего. Опыт может быть и суперсилой, и слепым пятном.

Я отношусь к тем дотошным людям, которые при повторении чего-то на основе прошлого опыта будут закидывать вопросами и уточнениями до потери пульса.

Потому что я действительно верю, что прошлый успех не гарантирует будущего. Да и дважды в одну реку не зайти.

Когда мы принимаем решения и выбираем, как поступить, мы опираемся на две составляющие: 1) опыт и 2) анализ контекста.

И если анализ — это факты, то опыт — это призма. У каждого из нас эта призма своя: она пропитана личными оценками, стереотипами, воспоминаниями об ошибках и сложившимися представлениями.

Опыт становится ловушкой, когда мы начинаем действовать на автопилоте по формуле «раньше же сработало», откидывая или пренебрегая анализом контекста, вводных и фактов.

Чем опасна слепая опора на прошлый успех:

➡️ Не видим изменений. Правила игры меняются каждый день, вводные тоже могут отличаться.
➡️ Игнорируем сигналы, которые не вписываются в нашу картину мира.
➡️ Мозг обожает шаблоны. Он выдергивает из памяти самый яркий прошлый успех и подсовывает его как готовое решение.

Поэтому для меня ценность опыта не в том, чтобы давать готовые ответы, а в том, чтобы помогать задавать более точные вопросы.

Как-то так.

• ДАЙДЖЕСТ ОКТЯБРЯ •

Лучшее на канале:

🍃 От чего сейчас устают?

🍁 Денег нет, но ты работай - кейс про рост внутри компании и красные флаги

🌿 Корпоративный алтарь: чем жертвуют руководители

#дайджестмесяца

«Токсичная звезда»: почему команда готова терпеть хама

Оправдывание токсичного и неприятного поведения — это реальность, с которой сталкиваются многие команды. Особенно когда есть так называемые «звезды».

На консультациях я регулярно встречаюсь с ситуациями, когда сотрудникам (и даже руководителям) приходится заново «калибровать» границы допустимого — буквально возвращать себе способность видеть, где норма, а где нет.

Любой из нас может в моменте под коллективным давлением оправдывать ужасное поведение босса или коллеги: «Ну, он просто прямолинейный», «Она всегда так говорит, это ее стиль», «Он же эксперт, ему можно». У этого явления есть название — феномен Цахеса.

Для справки: это когда группа людей склонна принимать негативные качества одного человека как норму, если он активно участвует в жизни команды и обладает определенными положительными качествами, такими как активность, лидерские способности или умение приносить пользу продукту, бизнесу или команде.

Из жизненных ситуаций и наблюдений — это распространенная история про токсичного звездного сотрудника.

Когда есть эксперт — лучший из лучших, настоящий профи, но настолько токсичный и отвратительный, что руководитель нередко стоит перед выбором: уволить или потерять его и экспертизу. Иногда это очень уникальный и редкий опыт человека, которого не так просто заменить. И без него продукту или бизнесу будет непросто.

Руководитель сначала убеждает себя, что в поведении токсичной «звезды» «ничего такого», потом — команду. И вот спустя время токсичность распространяется на других, формируя новую «нормальность».

Команда начинает находить объяснения негативному поведению «звезды», оправдывая его ошибки и неудачи внешними обстоятельствами или недостатками других людей. При этом игнорируются возникающие конфликты и проблемы, вызванные его поведением.

Что делать?

Если вы руководитель — быть готовым к жестким решениям.

Если поведение не меняется, а ущерб растет, увольнение может быть единственным выходом. Иначе разбежится вся остальная команда. И тогда уже будет непонятно, с кем и для чего работать.

Если вы сотрудник — лучше бежать. Поменять эту ситуацию, скорее всего, не получится. А биться головой и доказывать свою правоту — ради чего? Да и менталку жалко, у вас же нет запасной.

🤍

Замечали подобный эффект в командах? Встречали звезд или, может, работали с ними?

Конец года близится со скоростью света, как и перфоманс ревью, встречи с руководителями и новые цели.

Для HRPROSVET в свеженьком номере написала, как проводить карьерный диалог с сотрудником по модели GROW.

➡️ Читать журнал

А еще горячо рекомендую статьи коллег:

▫️Обзор фестиваля ПиР и кейс HR‑команды, которую хотели уволить
▫️Мат на работе: стрем или норм?
▫️Как с помощью HRPROSVET я нашла HR своей мечты
▫️Вся правда о вовлеченности
▫️Встречи 1:1: роли сотрудника и руководителя ▫️Интервью с Екатериной Лежневой — тренером по ИИ

Залетайте!

📌 Читать предыдущие выпуски

Профессиональные шоры

Недавно я писала, что придерживаюсь мнения, что наличие опыта не гарантирует будущего успеха. Потому что нельзя войти в одну реку дважды, среда и контекст всегда меняются.

Опыт коварная штука со всех сторон. С одной - это ценная информация, накопленная и полученная на практике. С другой - это шоры, которые со временем закрывают весь обзор.

Чем опытнее мы становимся, тем сильнее зашоренность.

И очень важно по мере своего становления, как профессионала, не забывать:

• делать встряску, брать новые задачи и нестандартные проекты, чтобы учиться смотреть на них под новым углом. В зоне комфорта комфортно, но она быстро превращается в болото.

• не засиживаться в контуре компании, а выходить в люди: на конференции, нетворкинг-встречи и подобный движ для кросс-опыления. Да даже общаться со смежниками - это тоже приток новой информации

• сохранять в себе интерес и любознательность, чтобы смотреть на все глазами новичка и не навешивать преждевременно ярлыки, не думать с первых слов «да все тут понятно»

• слушать не для ответа, а для понимания. Отлавливать рефлекс: пока собеседник говорит, мы уже мысленно формулируем контраргумент, основанный на прошлом опыте.

• позволить себе быть учеником: задавать вопросы, не стесняться не знать ответов, не выдавать готовые решения.

Быть профессионалом - это про умение управлять опытом: вовремя доставать из копилки нужное знание и так же вовремя откладывать его в сторону, чтобы увидеть мир за пределами привычной картины.

🤍

Замечали за собой зашоренность? Если да, то как от нее избавлялись?

Фиктивная вовлеченность

Вчерашний опрос навеян трендом в обучении руководителей, где активно пропагандируются коучинговый подход и демократия в команде, подразумевающие привлечение сотрудников к обсуждению задач и принятию решений.

Давайте намеренно опустим контекст, что важна сама задача, сроки, глубина экспертизы и тд, а сфокусируемся на том, готов ли вообще руководитель учитывать мнения и факты, которые противоречат его собственным?

Это первый вопрос, где есть очевидная развилка.

1️⃣ Готов учитывать чужое мнение и менять свое.

В этом случае возникает настоящий конструктив, диалог и синергия. Подразумевается, что если ты выносишь вопрос на обсуждение, то по умолчанию соглашаешься с тем, что первоначальное видение (скорее всего) будет меняться.

2️⃣ Не готов учитывать чужое мнение и менять свое.

Тогда весь процесс превращается в фикцию, где благая цель подменяется скрытыми мотивами самого руководителя:

🔻 Уход от ответственности. Собирает мнения в поисках самого безопасного для себя решения. А в случае провала приходит к команде с претензией: «вы так предложили!».

🔻 Самоутверждение. Объявляет готовое решение и просит дать обратную связь, но начинает спорить и оправдываться, яростно отстаивая и защищая свой выбор. По сути, вынуждает команду согласиться с его правотой.

А ещё, это может быть маркером отсутствия гибкости и внутренней неуверенности.

В общем, если не готов ничего менять — не спрашивай.

Следующий вопрос: «зачем привлекать к решению сотрудников?»

Это уже про ожидания. Что хочешь услышать? Обратную связь, критику, идеи, предложения, неочевидные точки зрения? Как будешь дальше с этим работать?

Последний вопрос: «кого именно стоит привлечь?»

Ведь если привлечь человека с неподходящей экспертизой или недостаточной компетенцией, он, конечно, даст комментарии. Но с высокой вероятностью они окажутся нерелевантными или неглубокими. Такие замечания захочется проигнорировать, а сотрудника триггернет: я сделал работу впустую; моё мнение не ценят и тд.

Так что возвращаясь к вопросу, я уверена, что условия, контекст и все остальное - это второстепенное. Первостепенно же - это честный ответ на вопрос: готов ли я в данный момент поменять свое решение/мнение или нет? От этого и пляшем.

🔯

Попадали в ситуации, когда вас вовлекали, но выхлопа не было? Что ощущали?

И наоборот, если есть успешный опыт со-участия в принятии командных решений, что испытывали?

• ДАЙДЖЕСТ НОЯБРЯ •

Лучшее на канале:

❄️ Тайм-менеджмент больше не работает

❤️ Фиктивная вовлеченность

❄️ «Токсичная звезда»: почему команда готова терпеть хама

🚗 Конфликт интересов и NDA: как совмещать карьеры, не нарушая правила компании

#дайджестмесяца