Итальянцы – прикольные ребята
(субботнее)
Давным-давно, работал я на заводе по производству белой техники. Завод этот принадлежал итальянцам, и нам, как ключевым сотрудникам, надобно было разговаривать на итальянском языке. Чему, справедливости ради, сами же итальянцы за свой счёт нас и обучили.
В те времена перед иностранцами было, как бы это помягче сказать, некоторое преклонение. Их было не сказать, что много. Одеты они были всегда дорого-богато. И чувствовался от них сбивающий с ног вайб успеха (слова такого тогда даже не было ещё. Я про вайб, а не про успех. Хотя значение слова «успех» тогда было менее испоганенным, чем сейчас).
Ну я, понятное дело, тоже их побаивался и местами раболепствовал. Молодой был… Наивный.
Чего нельзя было сказать о моём дружбане.
Так сложилось, что совершенно разными путями, мы оказались в одной компании, но на двух разных заводах, которые стояли забор к забору. Он в АйТи, а я поближе к земле – в цеху. Он довольно прилично говорил на английском, я на итальянском. Но обоим нам по долгу службы приходилось общаться с экспатами (тогда их так называли).
Как уже было сказано, он общался с ними совершенно свободно, местами фривольно, с юмором и подколками. Я же – подчёркнуто уважительно и с позиции зависимости.
И вот однажды, оказался я на одном мероприятии с едой и алкоголем в большом доме, где проживали эти самые менеджеры из Италии. Было какое-то праздничное событие. Толи день рождения завода, толи выпуск стопятьсотмиллионной машинки, не помню уже.
Я там был, а друг нет. Он работал на холодильниках, а я на машинках. Понятно, что отмечать какую-то там миллионную стиралку его не позвали.
И вот стоим мы с коллегами, пьём пиво, ведём непринуждённую беседу на тогда уже свободном итальянском. И тут приезжает большой босс – начальник всего сбыта (как холодильников, так и машинок). Мы его знали плохо, как, впрочем, и он нас. Проходя мимо, последний останавливается и сообщает, что сейчас буквально 5 минут, он примет душ и спустится.
Причём делает он это, тряся рукой над головой (имитируя душ), выпучив глаза и повторяя одно слово: «доча, доча, доча». Что в переводе с итальянского означает «душ». Напомню, что к тому моменту мы на языке говорили довольно свободно, о чём могла свидетельствовать непринуждённая беседе с его земляками под пиво. Однако, он на это не обращал внимания и продолжал жестами объяснять,что мальчика зовут Хулио, что он должен пойти в душ.
Мы (русские) тогда просто переглянулись, пожали плечами и продолжили беседу.
На следующий день, я рассказал эту историю своему другу, в красках и с матерком передав абсурд ситуации и слегка неадекватное поведение начальника сбыта. Ну поржали и забыли.
А ещё через пару дней в коридоре АБК (административно-бытовой корпус) я услышал, как один итальянец зовёт того начальника сбыта из соседнего кабинета: «Доча, доча, бла-бла что-то там нужно сделать». И ржёт. Следом подключается ещё один. И они что-то там лопочут, обсуждают, жестикулируют.
Я быстро ретировался оттуда, поскольку понял, что этот хайп явно запустил мой друг с моей подачи. Ну и испугался, конечно. Подумал: «ну всё… заработал себе врага в высшем менеджменте»
Однако, спустя время, этот начальник сбыта (Маурицио, кажется) сам подошёл ко мне, познакомился, поржал и извинился за свою жестикуляцию. Мы даже подружились с ним потом – ездили пару раз в клубы. За его счёт, понятно.
Так я понял, что иностранцы – обычные люди, ничем от нас особо не отличающиеся. Это помогло мне потом работать в ещё нескольких иностранных компаниях. Это расширило мою картину мира, дав понимание, что помимо того, что они обычные люди, долбоёбов среди них как бы не больше, чем среди нас)))))
В общем, с годами от того раболепства не осталось и следа. Опыт. Куда ж без него))))?
(субботнее)
Давным-давно, работал я на заводе по производству белой техники. Завод этот принадлежал итальянцам, и нам, как ключевым сотрудникам, надобно было разговаривать на итальянском языке. Чему, справедливости ради, сами же итальянцы за свой счёт нас и обучили.
В те времена перед иностранцами было, как бы это помягче сказать, некоторое преклонение. Их было не сказать, что много. Одеты они были всегда дорого-богато. И чувствовался от них сбивающий с ног вайб успеха (слова такого тогда даже не было ещё. Я про вайб, а не про успех. Хотя значение слова «успех» тогда было менее испоганенным, чем сейчас).
Ну я, понятное дело, тоже их побаивался и местами раболепствовал. Молодой был… Наивный.
Чего нельзя было сказать о моём дружбане.
Так сложилось, что совершенно разными путями, мы оказались в одной компании, но на двух разных заводах, которые стояли забор к забору. Он в АйТи, а я поближе к земле – в цеху. Он довольно прилично говорил на английском, я на итальянском. Но обоим нам по долгу службы приходилось общаться с экспатами (тогда их так называли).
Как уже было сказано, он общался с ними совершенно свободно, местами фривольно, с юмором и подколками. Я же – подчёркнуто уважительно и с позиции зависимости.
И вот однажды, оказался я на одном мероприятии с едой и алкоголем в большом доме, где проживали эти самые менеджеры из Италии. Было какое-то праздничное событие. Толи день рождения завода, толи выпуск стопятьсотмиллионной машинки, не помню уже.
Я там был, а друг нет. Он работал на холодильниках, а я на машинках. Понятно, что отмечать какую-то там миллионную стиралку его не позвали.
И вот стоим мы с коллегами, пьём пиво, ведём непринуждённую беседу на тогда уже свободном итальянском. И тут приезжает большой босс – начальник всего сбыта (как холодильников, так и машинок). Мы его знали плохо, как, впрочем, и он нас. Проходя мимо, последний останавливается и сообщает, что сейчас буквально 5 минут, он примет душ и спустится.
Причём делает он это, тряся рукой над головой (имитируя душ), выпучив глаза и повторяя одно слово: «доча, доча, доча». Что в переводе с итальянского означает «душ». Напомню, что к тому моменту мы на языке говорили довольно свободно, о чём могла свидетельствовать непринуждённая беседе с его земляками под пиво. Однако, он на это не обращал внимания и продолжал жестами объяснять,
Мы (русские) тогда просто переглянулись, пожали плечами и продолжили беседу.
На следующий день, я рассказал эту историю своему другу, в красках и с матерком передав абсурд ситуации и слегка неадекватное поведение начальника сбыта. Ну поржали и забыли.
А ещё через пару дней в коридоре АБК (административно-бытовой корпус) я услышал, как один итальянец зовёт того начальника сбыта из соседнего кабинета: «Доча, доча, бла-бла что-то там нужно сделать». И ржёт. Следом подключается ещё один. И они что-то там лопочут, обсуждают, жестикулируют.
Я быстро ретировался оттуда, поскольку понял, что этот хайп явно запустил мой друг с моей подачи. Ну и испугался, конечно. Подумал: «ну всё… заработал себе врага в высшем менеджменте»
Однако, спустя время, этот начальник сбыта (Маурицио, кажется) сам подошёл ко мне, познакомился, поржал и извинился за свою жестикуляцию. Мы даже подружились с ним потом – ездили пару раз в клубы. За его счёт, понятно.
Так я понял, что иностранцы – обычные люди, ничем от нас особо не отличающиеся. Это помогло мне потом работать в ещё нескольких иностранных компаниях. Это расширило мою картину мира, дав понимание, что помимо того, что они обычные люди, долбоёбов среди них как бы не больше, чем среди нас)))))
В общем, с годами от того раболепства не осталось и следа. Опыт. Куда ж без него))))?
Пьяный МВА (ну или психология, хз…сами решайте)
1700 человек на канале. Наверное, нужно сказать несколько слов.
Ну во-первых, спасибо всем, кто здесь находится!
Очень люблю и уважаю своих подписчиков! Потому что я не потратил на рекламу этого канала ни копейки, а это значит, что все мы здесь думаем примерно одинаково. А это очень большого стоит. Спасибо!
Во-вторых, что мы здесь делаем? Разговариваем про менеджмент. Про управление в целом и про производство в частности.
Управление – это про людей. И не всегда твоё управление может быть на пользу. А чтобы грамотно управлять, нужно понимать, что у человека в голове. А иногда и нужно эту голову наполнить чем-то правильным. Что не всегда просто…
Жизнь довольно причудливо подводила меня к этой мысли.
Однажды мы с другом пили пиво в верхнем парке уездного города Л. Там были неработающие фонтаны с грязной водой и лягушками, олицетворяющие царивший в те времена в городе упадок и отсутствие перспективы. Фонтанов было несколько, и на их парапетах собиралась молодёжь, чтобы поговорить, потусоваться и попить пиво, которое можно было приобрести здесь же, в расположенном рядом супермаркете «Калинка».
Так вот, мы с другом уже достигли хрустальной чистоты разума и помыслов, когда к нашей высокоинтеллектуальной беседе пожелали присоединиться две совершенно обворожительные (впрочем, не в моём состоянии было об этом судить) девушки.
Разговоры с ними затянулись до поздней ночи и начали
приобретать глубоко философский смысл. И вот мой друг начинает развивать мысль, которая затрагивала очень личные и основополагающие темы бытия и нашего предназначения на земле.
Я конечно же не вспомню ни одного сколь-нибудь интересного посыла из этой тирады, но я очень хорошо помню её завершение.
Мой друг наклонился к одной из девушек, пристально посмотрел ей в глаза и произнёс тихим, жёстким голосом: «А знаешь, что после этого останется? ПУС-ТО-ТА…» Так внятно, трагично и с большими паузами.
После чего девушка почему-то повернулась ко мне, кинулась на шею, и мы начали долго и протяжно целоваться. Затем она отстранилась, схватила сумку, недопитое пиво и убежала, оставив с нами свою подругу.
С этого момента я совершенно уверился, что буду начальником. Почему? Да фиг его знает… Но жизнь давала мне немало уроков того, как правильно работать с людьми и как их понимать. Часто болезненных уроков.
Буду продолжать делиться с вами тем, что мне удалось узнать. Хотя, вероятно, это лишь маленькая толика из того, что на самом деле представляет из себя вселенная каждого человека.
Вот чего тогда эта девчонка убежала? И куда? Почему она ко мне кинулась, а не к другу? Не совсем производственные вопросы, но любопытные, согласитесь)))))
В общем, ещё раз спасибо, что вы здесь!!!
P.S. Роман про Саню в процессе. Медленно, но идёт.
P.S.S. Школа Начальника Производства работает вовсю.
❗❗❗Сейчас буду собирать группу по льготной стоимости.
Обычно курс на базовом тарифе вы проходите сами, а сейчас я буду вас сопровождать на всём пути.
Плюс, это будет такой прикольный производственный нетворкинг, когда мы собираемся всей группой каждую неделю, обсуждаем проблемы с оборудованием, с начальством, с людьми и т.д. и генерим решения, используя мой 20ти летний опыт и опыт участников группы.
Вы больше не будете один!
Дружеское плечо и поддержка теперь всегда с вами)))
За подробностями в личку: @RuslanRyslyaev
1700 человек на канале. Наверное, нужно сказать несколько слов.
Ну во-первых, спасибо всем, кто здесь находится!
Очень люблю и уважаю своих подписчиков! Потому что я не потратил на рекламу этого канала ни копейки, а это значит, что все мы здесь думаем примерно одинаково. А это очень большого стоит. Спасибо!
Во-вторых, что мы здесь делаем? Разговариваем про менеджмент. Про управление в целом и про производство в частности.
Управление – это про людей. И не всегда твоё управление может быть на пользу. А чтобы грамотно управлять, нужно понимать, что у человека в голове. А иногда и нужно эту голову наполнить чем-то правильным. Что не всегда просто…
Жизнь довольно причудливо подводила меня к этой мысли.
Однажды мы с другом пили пиво в верхнем парке уездного города Л. Там были неработающие фонтаны с грязной водой и лягушками, олицетворяющие царивший в те времена в городе упадок и отсутствие перспективы. Фонтанов было несколько, и на их парапетах собиралась молодёжь, чтобы поговорить, потусоваться и попить пиво, которое можно было приобрести здесь же, в расположенном рядом супермаркете «Калинка».
Так вот, мы с другом уже достигли хрустальной чистоты разума и помыслов, когда к нашей высокоинтеллектуальной беседе пожелали присоединиться две совершенно обворожительные (впрочем, не в моём состоянии было об этом судить) девушки.
Разговоры с ними затянулись до поздней ночи и начали
приобретать глубоко философский смысл. И вот мой друг начинает развивать мысль, которая затрагивала очень личные и основополагающие темы бытия и нашего предназначения на земле.
Я конечно же не вспомню ни одного сколь-нибудь интересного посыла из этой тирады, но я очень хорошо помню её завершение.
Мой друг наклонился к одной из девушек, пристально посмотрел ей в глаза и произнёс тихим, жёстким голосом: «А знаешь, что после этого останется? ПУС-ТО-ТА…» Так внятно, трагично и с большими паузами.
После чего девушка почему-то повернулась ко мне, кинулась на шею, и мы начали долго и протяжно целоваться. Затем она отстранилась, схватила сумку, недопитое пиво и убежала, оставив с нами свою подругу.
С этого момента я совершенно уверился, что буду начальником. Почему? Да фиг его знает… Но жизнь давала мне немало уроков того, как правильно работать с людьми и как их понимать. Часто болезненных уроков.
Буду продолжать делиться с вами тем, что мне удалось узнать. Хотя, вероятно, это лишь маленькая толика из того, что на самом деле представляет из себя вселенная каждого человека.
Вот чего тогда эта девчонка убежала? И куда? Почему она ко мне кинулась, а не к другу? Не совсем производственные вопросы, но любопытные, согласитесь)))))
В общем, ещё раз спасибо, что вы здесь!!!
P.S. Роман про Саню в процессе. Медленно, но идёт.
P.S.S. Школа Начальника Производства работает вовсю.
❗❗❗Сейчас буду собирать группу по льготной стоимости.
Обычно курс на базовом тарифе вы проходите сами, а сейчас я буду вас сопровождать на всём пути.
Плюс, это будет такой прикольный производственный нетворкинг, когда мы собираемся всей группой каждую неделю, обсуждаем проблемы с оборудованием, с начальством, с людьми и т.д. и генерим решения, используя мой 20ти летний опыт и опыт участников группы.
Вы больше не будете один!
Дружеское плечо и поддержка теперь всегда с вами)))
За подробностями в личку: @RuslanRyslyaev
sanya-davay.ru
Production manager school
Школа начальника производства
Ребят, что делаем дальше? Появилась идея собраться всем вместе для какого-то полезного и практичного интенсива. Хочу вас спросить - какие темы вам были бы наиболее интересны?
Anonymous Poll
30%
Экскурсия в систему управления производством (Кто такой начальник производства и что ему делать?)
25%
От авралов к эффективностиPRO (где брать время? Почему его не хватает? При чём здесь привычки людей)
34%
Вовлечённость и удержание персонала (конкретные практики из производства, культура производства)
23%
Техническое обслуживание оборудования (практики мирового уровня. Что такое подход двух ног?)
44%
Время действовать (Почему разговаривать легко, а менять что-то трудно? И как это делать?)
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
С праздником, милые наши девушки!!!
Весны в душе, солнца в глазах, любви в сердцах!
Обнимаю всех, кто не против, крепко-крепко.
Кто против, просто шлю лучи добра))))
С праздником! 🌷🌷🌷
Весны в душе, солнца в глазах, любви в сердцах!
Обнимаю всех, кто не против, крепко-крепко.
Кто против, просто шлю лучи добра))))
С праздником! 🌷🌷🌷
Роскошь
Прочитал тут, что настоящая роскошь – это свободный ежедневник, спокойный телефон, прогулка без цели и сон более 8 часов.
Хрень какая-то… А куда деть тревогу, что ты сейчас без работы, без денег и без семьи? Ведь только в этом случае доступна такая роскошь…
Ну ещё может быть такое возможно, когда ты не вырос никуда выше исполнителя. И то спокойный телефон в этом случае не гарантирован. Да и сон под вопросом.
А может быть это про предпринимателей, которые выросли настолько, что могут больше не следить за своим бизнесом? Хотя говорят, что век таких компаний недолог…
Или это про детей олигархов? Но у них других головняков хватает.
Так кому, блин, доступна такая роскошь? Пенсионерам что ли? Получается, всё самое хорошее ещё впереди))))?
Дожить бы…
Пара мыслей о том, как дожить)))) Ну или хоть чуть-чуть приблизиться к роскоши.
1. Искать энергию.
Без этого все остальные пункты работать не будут. Как искать энергию, каждый решает для себя сам. Обычно, она где-то там, отчего вы кайфуете. Много всяких техник, как погрузится в себя, в детство, в прошлое и найти там то, от чего вам очень и очень хорошо.
Я в этом не силён. Это лучше к психологу.
2. Стать руководителем и создать крутую команду.
100% рабочая история. Зачем вам куча дел в ежедневнике, если все проблемы решают другие))))?
Но есть нюанс… Не сказать, что это так уж и просто сделать.
3. Самый главный навык крутой команды
– это её способность фиксить проблемы так, чтобы они больше не повторялись. Сложность в том, что это умение почему-то не заложено в базовую комплектацию русского человека. Может образование нас подвело. Может гены… Но факт остаётся фактом - этому надо учиться. И учить своих бойцов придётся вам.
А для этого…
4. Придётся самому научиться въедливости и вниманию к деталям.
Чтобы находить коренные причины.
А это уже самодисциплина (в большей степени) и яйца (в меньшей). Вцепиться, как клещ, в вопрос и не отпускать, пока подчинённый не соберёт исчерпывающую информацию – это задача не для слабаков. И у женщин в этом вопросе яйца бывают и покрупнее, чем у многих мужчин)))))
Но через несколько таких подходов, мозги команды начинают поворачиваться в нужную сторону. И вскоре уже и контролировать не надо. Всё само будет работать.
5. Не бойтесь потерять кого-то по дороге.
Это неизбежно. Не все станут частью команды с новым типом мышления. И чем раньше произойдёт исход «клана спящих», тем лучше.
6. Будьте немного психологом.
Любой руководитель должен обладать этим навыком, чтобы чётко отслеживать 3 уровня состояния организации:
- когда стоит задача, чтобы люди хотя бы не разбегались,
- когда нужно, чтобы люди принимали изменения,
- и когда уже пора, чтобы сотрудники сами инициировали и реализовывали улучшения.
Под каждый из этих уровней существует ряд мероприятий, которые необходимо сделать, до перехода на следующий. Перепрыгнуть не получится.
В общем, удачи в достижении роскоши))))
Подробнее об этом хочу говорить на двухдневном интенсиве, который я сейчас буду делать по итогам ваших ответов на анкету выше.
Первый день посвятим людям, вовлечённости, мотивации, культуре (которая ест стратегию на завтрак) и ответу на вопрос – почему репрессивный менеджмент больше не работает?
Второй – экскурсии в систему управления производством.
На первый день хочу пригласить психолога (красивого и умного. Сейчас ведём с ней переговоры)))). Должно быть огненно! Кто участвует – дайте знать в реакциях и комментах.
Прочитал тут, что настоящая роскошь – это свободный ежедневник, спокойный телефон, прогулка без цели и сон более 8 часов.
Хрень какая-то… А куда деть тревогу, что ты сейчас без работы, без денег и без семьи? Ведь только в этом случае доступна такая роскошь…
Ну ещё может быть такое возможно, когда ты не вырос никуда выше исполнителя. И то спокойный телефон в этом случае не гарантирован. Да и сон под вопросом.
А может быть это про предпринимателей, которые выросли настолько, что могут больше не следить за своим бизнесом? Хотя говорят, что век таких компаний недолог…
Или это про детей олигархов? Но у них других головняков хватает.
Так кому, блин, доступна такая роскошь? Пенсионерам что ли? Получается, всё самое хорошее ещё впереди))))?
Дожить бы…
Пара мыслей о том, как дожить)))) Ну или хоть чуть-чуть приблизиться к роскоши.
1. Искать энергию.
Без этого все остальные пункты работать не будут. Как искать энергию, каждый решает для себя сам. Обычно, она где-то там, отчего вы кайфуете. Много всяких техник, как погрузится в себя, в детство, в прошлое и найти там то, от чего вам очень и очень хорошо.
Я в этом не силён. Это лучше к психологу.
2. Стать руководителем и создать крутую команду.
100% рабочая история. Зачем вам куча дел в ежедневнике, если все проблемы решают другие))))?
Но есть нюанс… Не сказать, что это так уж и просто сделать.
3. Самый главный навык крутой команды
– это её способность фиксить проблемы так, чтобы они больше не повторялись. Сложность в том, что это умение почему-то не заложено в базовую комплектацию русского человека. Может образование нас подвело. Может гены… Но факт остаётся фактом - этому надо учиться. И учить своих бойцов придётся вам.
А для этого…
4. Придётся самому научиться въедливости и вниманию к деталям.
Чтобы находить коренные причины.
А это уже самодисциплина (в большей степени) и яйца (в меньшей). Вцепиться, как клещ, в вопрос и не отпускать, пока подчинённый не соберёт исчерпывающую информацию – это задача не для слабаков. И у женщин в этом вопросе яйца бывают и покрупнее, чем у многих мужчин)))))
Но через несколько таких подходов, мозги команды начинают поворачиваться в нужную сторону. И вскоре уже и контролировать не надо. Всё само будет работать.
5. Не бойтесь потерять кого-то по дороге.
Это неизбежно. Не все станут частью команды с новым типом мышления. И чем раньше произойдёт исход «клана спящих», тем лучше.
6. Будьте немного психологом.
Любой руководитель должен обладать этим навыком, чтобы чётко отслеживать 3 уровня состояния организации:
- когда стоит задача, чтобы люди хотя бы не разбегались,
- когда нужно, чтобы люди принимали изменения,
- и когда уже пора, чтобы сотрудники сами инициировали и реализовывали улучшения.
Под каждый из этих уровней существует ряд мероприятий, которые необходимо сделать, до перехода на следующий. Перепрыгнуть не получится.
В общем, удачи в достижении роскоши))))
Подробнее об этом хочу говорить на двухдневном интенсиве, который я сейчас буду делать по итогам ваших ответов на анкету выше.
Первый день посвятим людям, вовлечённости, мотивации, культуре (которая ест стратегию на завтрак) и ответу на вопрос – почему репрессивный менеджмент больше не работает?
Второй – экскурсии в систему управления производством.
На первый день хочу пригласить психолога (красивого и умного. Сейчас ведём с ней переговоры)))). Должно быть огненно! Кто участвует – дайте знать в реакциях и комментах.
Две пропасти.
Случился у меня тут на днях инсайт.
Только вот вы его сейчас прочитаете и скажете: «Разве это инсайт? Так... Инсайтишко».
Я сейчас объясню почему.
Последнее время много читаю и смотрю про маркетинг, продажи, воронки и прочие, совершенно далёкие от моего опыта, темы. Ну разбираюсь, прокачиваюсь. В принципе – всё понял уже. И начал даже что-то делать. Но ничего не получается… Понятно же почему – хрень всякую пишут. Не работает это всё.
По счастью, есть у меня девушка-наставник, которая в этой теме собаку съела. И вот обсуждаем мы с ней все мои перипетии, и она мне комментирует - что и как не получается и почему. И в определённый момент (далеко не с первого раза) у меня как будто пелена с глаз падает, и я начинаю понимать.
Думаю: «Блин! Ну разве нельзя было вот так вот взять и написать?!»
Потом перечитываю то, что до этого читал: «Да твою же мать!!! Там ведь так и написано…»
То есть между моим «понял» и когда на самом деле ПОНЯЛ – огромная пропасть. И вроде как говорят, что преодолеть её можно с практикой, но это тоже не так. Не получается её преодолеть самому. Ну может и получится рано или поздно, но очень нескоро ((((.
Но это ещё пол беды.
Оказывается, даже когда ПОНЯЛ, результата всё равно не будет. Нужно ещё массу нюансов кожей прочувствовать, психикой, эмоциями. Опытом, другими словами. И здесь уже помощников нет. Только сам. Только практикой.
Но это уже не инсайт даже. Прописная истина, избитая до уровня пословицы.
А инсайт заключается в том, что пропасти у нас две: между «понял» и ПОНЯЛ. И между ПОНЯЛ и получил результат. Знание, оказывается, не сила))))
И что самое прикольное, что для многих из вас – это вообще не новость. Вы это поняли уже давно. Но ПОНЯЛИ ли))))?
Вот и с обучением управлению производством – такая же фигня (понял это со своими учениками).
В общем, под влияние этого инсайта, предлагаю собраться на онлайн событие, которое состоится в конце апреля (ну или сразу после майских).
- Как побороть бардак в головах и «пофигизм» на местах?
- Почему мы часто сталкиваемся с безынициативностью и инертностью персонала?
- Почему авралы - постоянные спутники нашей производственной жизни?
- Почему никак не получается запустить системный подход?
Будем искать ответы на все эти вопросы.
Идея в том, чтобы сначала обсудить мои практические кейсы – что и как я делал? А потом вы бы смогли рассказать про свою ситуацию, а я и остальные участники побудем вашими наставниками. Чтобы точно все смогли ПОНЯТЬ – как со всем этим работать?
Стоимость будет чисто символическая. Просто потому, что я ПОНЯЛ – наша психика совершенно не ценит бесплатное.
Ставьте плюсики в комментах, кто с нами.
Случился у меня тут на днях инсайт.
Только вот вы его сейчас прочитаете и скажете: «Разве это инсайт? Так... Инсайтишко».
Я сейчас объясню почему.
Последнее время много читаю и смотрю про маркетинг, продажи, воронки и прочие, совершенно далёкие от моего опыта, темы. Ну разбираюсь, прокачиваюсь. В принципе – всё понял уже. И начал даже что-то делать. Но ничего не получается… Понятно же почему – хрень всякую пишут. Не работает это всё.
По счастью, есть у меня девушка-наставник, которая в этой теме собаку съела. И вот обсуждаем мы с ней все мои перипетии, и она мне комментирует - что и как не получается и почему. И в определённый момент (далеко не с первого раза) у меня как будто пелена с глаз падает, и я начинаю понимать.
Думаю: «Блин! Ну разве нельзя было вот так вот взять и написать?!»
Потом перечитываю то, что до этого читал: «Да твою же мать!!! Там ведь так и написано…»
То есть между моим «понял» и когда на самом деле ПОНЯЛ – огромная пропасть. И вроде как говорят, что преодолеть её можно с практикой, но это тоже не так. Не получается её преодолеть самому. Ну может и получится рано или поздно, но очень нескоро ((((.
Но это ещё пол беды.
Оказывается, даже когда ПОНЯЛ, результата всё равно не будет. Нужно ещё массу нюансов кожей прочувствовать, психикой, эмоциями. Опытом, другими словами. И здесь уже помощников нет. Только сам. Только практикой.
Но это уже не инсайт даже. Прописная истина, избитая до уровня пословицы.
А инсайт заключается в том, что пропасти у нас две: между «понял» и ПОНЯЛ. И между ПОНЯЛ и получил результат. Знание, оказывается, не сила))))
И что самое прикольное, что для многих из вас – это вообще не новость. Вы это поняли уже давно. Но ПОНЯЛИ ли))))?
Вот и с обучением управлению производством – такая же фигня (понял это со своими учениками).
В общем, под влияние этого инсайта, предлагаю собраться на онлайн событие, которое состоится в конце апреля (ну или сразу после майских).
- Как побороть бардак в головах и «пофигизм» на местах?
- Почему мы часто сталкиваемся с безынициативностью и инертностью персонала?
- Почему авралы - постоянные спутники нашей производственной жизни?
- Почему никак не получается запустить системный подход?
Будем искать ответы на все эти вопросы.
Идея в том, чтобы сначала обсудить мои практические кейсы – что и как я делал? А потом вы бы смогли рассказать про свою ситуацию, а я и остальные участники побудем вашими наставниками. Чтобы точно все смогли ПОНЯТЬ – как со всем этим работать?
Стоимость будет чисто символическая. Просто потому, что я ПОНЯЛ – наша психика совершенно не ценит бесплатное.
Ставьте плюсики в комментах, кто с нами.
sanya-davay.ru
Production manager school
Школа начальника производства
Слова «а давай займёмся сексом» должны вызывать не большего восторга, чем «а давай займёмся планированием».
Нет, серьёзно. Планирование избавляет нас от такого количества стрессов и тревог, что по уровню эндорфинов могло бы сравниться с самой жаркой ночью. Нашему счастью ничего не мешало бы, даже при виде ослика Иа, угнетённого режимом Каддафи.
Но почему-то от этого слова становится так душно, что дышать нечем. Вот люди и не планируют… При этом от секса не отказываются, а планировать – попробуй заставь. (Если это не планирование секса, конечно. Хотя и его не планируют. Всё на случай полагаются. Эх, молодёжь…)
Так вот. К чему я это всё?
Услышал я тут недавно фразу: «Боюсь попасть в кассовый разрыв». Вполне понятный страх. Особенно, когда вероятность наступления этого нежелательного события 50 на 50 - или попаду, или не попаду.
А если вероятность 90 на 10, где 90%, что не попаду. Живётся же всяко легче, правильно?
А ведь такой расклад легко получить, если планировать ДДС (движение денежных средств). Казалось бы – отчёт простенький, а вот поди ж ты - не делают (((
Или другое - «Да у нас миллион проблем. Авралы каждый день. То чертежи не выдадут, то сроки горят, то материала нет, то людей…» - обычное дело для производства.
И правда – производственники обычно, как ужаленные, носятся по цеху на телефонах, с пачками чертежей и с равнодушным отчаянием в глазах. Все друг у друга что-то спрашивают, ругаются, выясняют.
И каждая новая проблема для них неожиданна, как лось в кустах.
Только лось этот вообще не новый. Хорошо знакомый лось. Много лет уже с ним вместе. Можно сказать, сидит в соседнем кабинете этот лось. Но почему-то каждая встреча, как в первый раз.
А всё потому, что кусты. Ни хрена же обычно не видно, что в производстве происходит. Все вроде работают, не сидят, бегают. И тут бах – из кустов лось. Пусть и знакомый. Но неприятно всё равно. И так каждый день.
Но время идёт, встречи с лосём уже становятся привычными и эмоций больше не вызывают. Глаза у людей всё равнодушнее и равнодушнее… А объёмы как не росли, так и не растут…
Это планирования нет, потому что. Или слабовато оно. А было бы – не было бы кустов. И сразу все лоси видны стали бы. И легко было бы их убивать. (Хоть и жалко животинку – хуёвый, но родной, как говориться).
Лосём этим может быть кривой процесс, а может быть и человек какой-то. Это вы уж сами определите. Но тянут они компанию вниз не хило – так можно и на дно уйти... И нужно, стало быть, нам всех этих лосей достать, по старшинству и званиям расставить и устранять потихоньку.
А чтобы вытащить и по порядку расставить – планирование нужно. Без него кустов не вырубить. (Это я сейчас так иносказательно план-фактный анализ описал).
Так что, планируйте, господа, как бы душно это не казалось. Иначе не видать нам счастья в нашей производственной жизни. (Секса, правда, будет много. Но не по обоюдному согласию))))
Нет, серьёзно. Планирование избавляет нас от такого количества стрессов и тревог, что по уровню эндорфинов могло бы сравниться с самой жаркой ночью. Нашему счастью ничего не мешало бы, даже при виде ослика Иа, угнетённого режимом Каддафи.
Но почему-то от этого слова становится так душно, что дышать нечем. Вот люди и не планируют… При этом от секса не отказываются, а планировать – попробуй заставь. (Если это не планирование секса, конечно. Хотя и его не планируют. Всё на случай полагаются. Эх, молодёжь…)
Так вот. К чему я это всё?
Услышал я тут недавно фразу: «Боюсь попасть в кассовый разрыв». Вполне понятный страх. Особенно, когда вероятность наступления этого нежелательного события 50 на 50 - или попаду, или не попаду.
А если вероятность 90 на 10, где 90%, что не попаду. Живётся же всяко легче, правильно?
А ведь такой расклад легко получить, если планировать ДДС (движение денежных средств). Казалось бы – отчёт простенький, а вот поди ж ты - не делают (((
Или другое - «Да у нас миллион проблем. Авралы каждый день. То чертежи не выдадут, то сроки горят, то материала нет, то людей…» - обычное дело для производства.
И правда – производственники обычно, как ужаленные, носятся по цеху на телефонах, с пачками чертежей и с равнодушным отчаянием в глазах. Все друг у друга что-то спрашивают, ругаются, выясняют.
И каждая новая проблема для них неожиданна, как лось в кустах.
Только лось этот вообще не новый. Хорошо знакомый лось. Много лет уже с ним вместе. Можно сказать, сидит в соседнем кабинете этот лось. Но почему-то каждая встреча, как в первый раз.
А всё потому, что кусты. Ни хрена же обычно не видно, что в производстве происходит. Все вроде работают, не сидят, бегают. И тут бах – из кустов лось. Пусть и знакомый. Но неприятно всё равно. И так каждый день.
Но время идёт, встречи с лосём уже становятся привычными и эмоций больше не вызывают. Глаза у людей всё равнодушнее и равнодушнее… А объёмы как не росли, так и не растут…
Это планирования нет, потому что. Или слабовато оно. А было бы – не было бы кустов. И сразу все лоси видны стали бы. И легко было бы их убивать. (Хоть и жалко животинку – хуёвый, но родной, как говориться).
Лосём этим может быть кривой процесс, а может быть и человек какой-то. Это вы уж сами определите. Но тянут они компанию вниз не хило – так можно и на дно уйти... И нужно, стало быть, нам всех этих лосей достать, по старшинству и званиям расставить и устранять потихоньку.
А чтобы вытащить и по порядку расставить – планирование нужно. Без него кустов не вырубить. (Это я сейчас так иносказательно план-фактный анализ описал).
Так что, планируйте, господа, как бы душно это не казалось. Иначе не видать нам счастья в нашей производственной жизни. (Секса, правда, будет много. Но не по обоюдному согласию))))
P.S. Пост выше – это такое шуточное выражение довольно нешуточных переосмыслений последних дней. Дело в том, что, когда я работал внутри компаний, планирование всегда у нас было поставлено очень неплохо (за исключением одного случая). Это позволяло нам выявлять проблемы ещё до того, как они появлялись. Ну или же чётко видеть отклонения и работать с ними, выстраивая вокруг них производственную систему.
Теперь, когда я всё больше и больше знакомлюсь с производствами со стороны внешнего помощника (сейчас говорю где-то о 10 или даже 15-ти последних контактов), я практически везде вижу отсутствие планирования даже в самых простых вещах. Это приводит к наличию такого количества лосей, которого я не видел никогда раньше.
И что самое прикольное, люди живут с ними в мире и согласии. Несмотря на то, что эти лоси тянут их бизнесы вниз.
Другими словами, отсутствует путеводная звезда. Маяк. Вектор развития производства. Люди бредут кто в лес, кто по дрова. Нет единой цели и ориентира. У руководителей не получается расставить приоритеты - люди занимаются тем, что создаёт больше шума.
Плюс, совершенно невозможно отличить разовые проблемы от системных. А даже если можно – никто системно системные проблемы не решает. Некогда! Нужно разгонять лосей с поляны, иначе всю траву (прибыль) сожрут. То есть, начинается массовая импровизация и тушение пожаров. А это приводит к полному отсутствию личной ответственности. Все борются со всем…
Разумеется, любые изменения (запуск нового оборудования, продуктов, найм нового персонала, рост объёмов) начинает генерить больше ошибок. Эти ошибки генерят ещё больше проблем системного характера (лосей). У людей появляется апатия и отсутствие веры, что это когда-нибудь изменится.
И вот уже никто даже не пытается думать в сторону системности. Круг замыкается. Дальше становится только хуже.
В этих условиях совершенно абсурдно смотрятся попытки некоторых консультантов заходить с инструментарием Бережливого производства. Это выглядит настолько несуразно, что становится страшно.
(Когда отсутствует скелет организации, накладывать гипс на палец не имеет никакого смысла. Но они почему-то продолжают эти заниматься.)
В общем, мне видится, что начинать нужно с совершенствования системы управления. Обучать этому людей. Создавать атмосферу доверия и взаимоуважения. Растить команду, которая умеет в системные решения. Это даст 80% успеха. Или даже 90. А может и все 100)
Но системе управления нужно на что-то опираться. А это как раз планирование. Для слепого каждое препятствие оказывается сюрпризом. Вот поэтому и родился этот пост))) Пишите свои мысли. Интересно, что вы думаете.
Теперь, когда я всё больше и больше знакомлюсь с производствами со стороны внешнего помощника (сейчас говорю где-то о 10 или даже 15-ти последних контактов), я практически везде вижу отсутствие планирования даже в самых простых вещах. Это приводит к наличию такого количества лосей, которого я не видел никогда раньше.
И что самое прикольное, люди живут с ними в мире и согласии. Несмотря на то, что эти лоси тянут их бизнесы вниз.
Другими словами, отсутствует путеводная звезда. Маяк. Вектор развития производства. Люди бредут кто в лес, кто по дрова. Нет единой цели и ориентира. У руководителей не получается расставить приоритеты - люди занимаются тем, что создаёт больше шума.
Плюс, совершенно невозможно отличить разовые проблемы от системных. А даже если можно – никто системно системные проблемы не решает. Некогда! Нужно разгонять лосей с поляны, иначе всю траву (прибыль) сожрут. То есть, начинается массовая импровизация и тушение пожаров. А это приводит к полному отсутствию личной ответственности. Все борются со всем…
Разумеется, любые изменения (запуск нового оборудования, продуктов, найм нового персонала, рост объёмов) начинает генерить больше ошибок. Эти ошибки генерят ещё больше проблем системного характера (лосей). У людей появляется апатия и отсутствие веры, что это когда-нибудь изменится.
И вот уже никто даже не пытается думать в сторону системности. Круг замыкается. Дальше становится только хуже.
В этих условиях совершенно абсурдно смотрятся попытки некоторых консультантов заходить с инструментарием Бережливого производства. Это выглядит настолько несуразно, что становится страшно.
(Когда отсутствует скелет организации, накладывать гипс на палец не имеет никакого смысла. Но они почему-то продолжают эти заниматься.)
В общем, мне видится, что начинать нужно с совершенствования системы управления. Обучать этому людей. Создавать атмосферу доверия и взаимоуважения. Растить команду, которая умеет в системные решения. Это даст 80% успеха. Или даже 90. А может и все 100)
Но системе управления нужно на что-то опираться. А это как раз планирование. Для слепого каждое препятствие оказывается сюрпризом. Вот поэтому и родился этот пост))) Пишите свои мысли. Интересно, что вы думаете.
Ребят, привет!
Продолжаю делиться с вами годнотой.
До этого уже кидал вам чаты производственников, а тут узнал, что парни создали чат по бережливому производству.
Теперь про управление и изменения.
Я вступил. И вы вступайте:
https://t.me/leanrussia
Встретимся там)
Продолжаю делиться с вами годнотой.
До этого уже кидал вам чаты производственников, а тут узнал, что парни создали чат по бережливому производству.
Теперь про управление и изменения.
Я вступил. И вы вступайте:
https://t.me/leanrussia
Встретимся там)
Ключ, яйца и мозги
Была у меня как-то в подчинении начальник производства. Хорошая женщина. Милая. Но не начальник совсем. Ща расскажу…
Вот был случай в самом начале моей работы с этим производством (нам его передали в подчинение, как более успешному подразделению). Пришёл большой заказ на изделия из металла и нужно было его сделать довольно оперативно (впрочем, как всегда). Я ещё ничего толком не понимал в специфики данного производства и только разбирался.
Тут нужно сказать ещё одну вещь - исторически там сложилась довольно странная система оплаты. Вроде как сделка, но с планом. То есть сварщику ставился план, при выполнении которого, его сделка будет соответствовать плюс-минус рыночной медиане зарплат сварщиков в регионе. Но всё, что сварщик делал сверху плана, оплачивалось ему в двойном размере. Вроде как считалось, что это он после работы остался и делал переработку.
Конечно же, никто никогда после работы не оставался. А бывало, что и уходили чуть после обеда. При этом переработок сверх плана был чёт многовато.
У меня тогда прям сразу красная лампочка тревоги в голове зажглась, но я ещё не представлял масштаб пиздеца, который создала эта система. Поэтому резких движений не делал, а решил понаблюдать.
Ну вернёмся к нашей истории. Сели мы обсуждать, как заказ этот делать будем. И эта начальник производства ответственно заявляет, что план на каждого сварщика 11 изделий в смену (очень хорошо эту цифру запомнил. Технологов там не было, тех.карт тоже, а даже примерных нормативов я не знал).
Я посчитал и понял, что мы ни при каких условиях с такой выработкой сроки не выполним. На что начальница меня успокоила: «Не переживайте. Сделаем! Ребята будут штук по 40-50 закрывать!»
Я: «Как по 40?! А почему план тогда 11?»
Она: «Ну это у нас всегда так было»
Я: «В этот раз давайте будет по-другому. Ставим план минимум 35 изделий».
Она: «Хорошо».
Я тогда ещё был не очень опытным менеджером, поэтому столь лёгкое согласие не вызвало у меня никаких подозрений, и красная лампочка в голове не загорелась. Ещё бы! Очевидная же вещь! Если сварщики, работая в пол ноги, могут делать за смену 40-45 штук, то план в 35 выглядит очень разумным и выгодным обеим сторонам: и ребятам есть возможность заработать, и компания лишних издержек не несёт. Понятно, что сварщикам это не очень понравится, но всё же можно объяснить.
Наивный…
Традиционно, в этой компании ТОП менеджменту не было особо дела до того, что происходит в производстве. Делают, работают и слава Богу. Анализ затрат и фин.реза тоже вёлся так себе. В результате, низкие показатели волновали только собственников (почему и были произведены организационные изменения, и данное производство оказалось в моём подчинении).
Мне бы оценить эти предпосылки и взять выдачу сменных заданий под контроль. Но я не оценил. И не взял.
Предсказуемо (теперь, но не тогда), заказ стартанул с планом в 11 штук в смену. Ярости моей не было предела, но менять что-то было уже совсем опасно.
Позже, выяснилась ещё одна деталь. Участок сборки находился в другом здании. Вся заготовка передавалась туда. Сварщики, понимая, что они делают этот заказ за зарплату в три-четыре раза выше рынка, очень хотели отхватить побольше такой халявы. Но оставаться после смены делать изделия или выходить в выходной никто не собирался. Вместо этого, они начали прятать заготовку в шкафах, в кустах возле цеха, в подсобках и так далее.
График у них был два-два. И чтобы после выходных у них было, что делать и чтобы не отдавать объём другим – размер этих схронов был приличный. Конечно же, новой смене заготовки не хватало. Искать было некогда. Никто не признавался, что и как. Учётные данные совершенно не шли с фактом, а сроки горели.
В результате, заготовка перезапускалась и….. снова пряталась. На этот раз уже другой сменой. Естественно, после выполнения объёма у нас оказалось «чуточку» лишней заготовки. А поскольку, изделия были «под заказ», то ничего не оставалось, как эти детали выкинуть в лом.
Короче, жесть, угар и выжженная земля.
Была у меня как-то в подчинении начальник производства. Хорошая женщина. Милая. Но не начальник совсем. Ща расскажу…
Вот был случай в самом начале моей работы с этим производством (нам его передали в подчинение, как более успешному подразделению). Пришёл большой заказ на изделия из металла и нужно было его сделать довольно оперативно (впрочем, как всегда). Я ещё ничего толком не понимал в специфики данного производства и только разбирался.
Тут нужно сказать ещё одну вещь - исторически там сложилась довольно странная система оплаты. Вроде как сделка, но с планом. То есть сварщику ставился план, при выполнении которого, его сделка будет соответствовать плюс-минус рыночной медиане зарплат сварщиков в регионе. Но всё, что сварщик делал сверху плана, оплачивалось ему в двойном размере. Вроде как считалось, что это он после работы остался и делал переработку.
Конечно же, никто никогда после работы не оставался. А бывало, что и уходили чуть после обеда. При этом переработок сверх плана был чёт многовато.
У меня тогда прям сразу красная лампочка тревоги в голове зажглась, но я ещё не представлял масштаб пиздеца, который создала эта система. Поэтому резких движений не делал, а решил понаблюдать.
Ну вернёмся к нашей истории. Сели мы обсуждать, как заказ этот делать будем. И эта начальник производства ответственно заявляет, что план на каждого сварщика 11 изделий в смену (очень хорошо эту цифру запомнил. Технологов там не было, тех.карт тоже, а даже примерных нормативов я не знал).
Я посчитал и понял, что мы ни при каких условиях с такой выработкой сроки не выполним. На что начальница меня успокоила: «Не переживайте. Сделаем! Ребята будут штук по 40-50 закрывать!»
Я: «Как по 40?! А почему план тогда 11?»
Она: «Ну это у нас всегда так было»
Я: «В этот раз давайте будет по-другому. Ставим план минимум 35 изделий».
Она: «Хорошо».
Я тогда ещё был не очень опытным менеджером, поэтому столь лёгкое согласие не вызвало у меня никаких подозрений, и красная лампочка в голове не загорелась. Ещё бы! Очевидная же вещь! Если сварщики, работая в пол ноги, могут делать за смену 40-45 штук, то план в 35 выглядит очень разумным и выгодным обеим сторонам: и ребятам есть возможность заработать, и компания лишних издержек не несёт. Понятно, что сварщикам это не очень понравится, но всё же можно объяснить.
Наивный…
Традиционно, в этой компании ТОП менеджменту не было особо дела до того, что происходит в производстве. Делают, работают и слава Богу. Анализ затрат и фин.реза тоже вёлся так себе. В результате, низкие показатели волновали только собственников (почему и были произведены организационные изменения, и данное производство оказалось в моём подчинении).
Мне бы оценить эти предпосылки и взять выдачу сменных заданий под контроль. Но я не оценил. И не взял.
Предсказуемо (теперь, но не тогда), заказ стартанул с планом в 11 штук в смену. Ярости моей не было предела, но менять что-то было уже совсем опасно.
Позже, выяснилась ещё одна деталь. Участок сборки находился в другом здании. Вся заготовка передавалась туда. Сварщики, понимая, что они делают этот заказ за зарплату в три-четыре раза выше рынка, очень хотели отхватить побольше такой халявы. Но оставаться после смены делать изделия или выходить в выходной никто не собирался. Вместо этого, они начали прятать заготовку в шкафах, в кустах возле цеха, в подсобках и так далее.
График у них был два-два. И чтобы после выходных у них было, что делать и чтобы не отдавать объём другим – размер этих схронов был приличный. Конечно же, новой смене заготовки не хватало. Искать было некогда. Никто не признавался, что и как. Учётные данные совершенно не шли с фактом, а сроки горели.
В результате, заготовка перезапускалась и….. снова пряталась. На этот раз уже другой сменой. Естественно, после выполнения объёма у нас оказалось «чуточку» лишней заготовки. А поскольку, изделия были «под заказ», то ничего не оставалось, как эти детали выкинуть в лом.
Короче, жесть, угар и выжженная земля.
Ключ, яйца и мозги (продолжение)
Понятно, что заказ мы выполнили с маржой, мягко говоря, ниже плановой.
Дело в том, что эта начальница была типичным представителем Социало Ответствиенс (от ХомоСапиенс, если кто не понял). То есть очень «социально ответственной» перед рабочими и не очень перед компанией. Что, наверное, не так уж и плохо, если бы компания в результате такого менеджмента не оказалась на грани банкротства.
Но это только лишь малая часть от того, что должен (или не должен) уметь начальник производства. Проблема здесь существенно глубже. Я назвал её «ключ, яйца и мозги». Расскажу тогда следующим постом. Может будет полезно кому-то.
Ну а что было дальше, думаю, более или менее понятно. В принципе, контр.меры довольно очевидны. Но вы напишите в комментах, что бы вы сделали))))). Чей вариант окажется наиболее близким к моему, проведу бесплатную консультацию. Ну или мемчик скину любимый. На ваш выбор))))
Понятно, что заказ мы выполнили с маржой, мягко говоря, ниже плановой.
Дело в том, что эта начальница была типичным представителем Социало Ответствиенс (от ХомоСапиенс, если кто не понял). То есть очень «социально ответственной» перед рабочими и не очень перед компанией. Что, наверное, не так уж и плохо, если бы компания в результате такого менеджмента не оказалась на грани банкротства.
Но это только лишь малая часть от того, что должен (или не должен) уметь начальник производства. Проблема здесь существенно глубже. Я назвал её «ключ, яйца и мозги». Расскажу тогда следующим постом. Может будет полезно кому-то.
Ну а что было дальше, думаю, более или менее понятно. В принципе, контр.меры довольно очевидны. Но вы напишите в комментах, что бы вы сделали))))). Чей вариант окажется наиболее близким к моему, проведу бесплатную консультацию. Ну или мемчик скину любимый. На ваш выбор))))
Привет, ребят!
1800 человек на канале! Рад приветствовать новых подписчиков. Давайте знакомится. В комментах пишите кто вы, где работаете и что большего всего волнует. Если хотите. Не хотите – не пишите. Тут принуждения нет. А я напишу))).
1. Зовут меня Руслан. Живу в славном городе Тула. Но родом аж из Хабаровского края. Всю свою жизнь (если не считать студенческих подработок: Ди-Джеем на радио, грузчиком на пивзаводе и продавцом домофонов) я проработал на производстве - вплоть до директора завода.
Кстати, если вернуться к студенчеству, то больше всего в те времена я зарабатывал на домофонах. Продажи рулят!
Спустя годы, я в этом убедился. Теперь, на извечный вопрос (конфликт) – кто важнее: продажи или производство, я точно знаю ответ - продажи. Как бы больно не было моему внутреннему производственнику, но продавать без производства можно, а производить без продаж – нет.
Однако, самый взрывной результат получается, когда продажи и производство работают в тандеме. Тогда у конкурентов просто нет шансов.
2. Но я отвлёкся. Вы на канале про производство, про управление, про факапы и победы. Основной тип контента – это тексты. Я свято верю, что текст творит чудеса. А мемчики и видосики – нет. Мы мало стали читать и писать. Поэтому я глубоко ценю тех, кто зашёл на канал, увидел кучу текста, почитал и… не ушёл, а подписался. В таких людях я вижу цвет нации. Спасибо, что вы здесь!
3. Продолжая тему текстов. Давным-давно я по приколу начал писать рассказ про Саню – руководителя производства и его наставника из Клана Растущих - Рыскаря. Неожиданно, этот формат многим зашёл, и очень медленно (но верно) эта история стала превращаться в книгу. Она в свободном доступе. Можно почитать здесь. Буду рад обратной связи.
4. Вообще писать не так уж и просто, как выяснилось. А писать интересно – это вообще вызов. Поэтому прошу прощения у старых и новых подписчиков, что новые главы выходят не очень регулярно. Я обязательно исправлюсь)))
5. Ещё одна причина нерегулярности – это мой нынешний вид деятельности. Я сопровождаю производственные предприятия на пути становления и оптимизации системы управления. Я свято верю, что нет никакого смысла внедрять какие бы то ни было Бережливые Производства, Канбаны, Сигмы и Кайдзены, пока на предприятии не преодолена инертность руководителей.
6. Инертность руководителей – это когда не менеджеры управляют производством, а производство ими. То есть все бегают, тушат «пожары», разгребают авралы, но не переходят в стадию созидания. Созидания СИСТЕМЫ. В этом случае неизбежна стагнация, а затем и откат.
7. Стагнация появляется тогда, когда мы день за днём решаем одни и те же проблемы. Дело в том, что проблемы – это нормально. Вся наша жизнь состоит из проблем. Проблемы есть у всех. Но согласитесь – когда ты решаешь проблемы на 10 000 рублей, это не те же самые проблемы, когда ты работаешь с вопросами на ярд.
8. Другими словами, рост производственного предприятия – это умение решать всё более и более сложные проблемы. Но чтобы перейти к проблемам нового уровня, нужно сначала пофиксить те, которые уровнем ниже. Иначе роста не будет. А это, в свою очередь, невозможно без построения системы. Что, собственно, и должен делать менеджмент. Вот этим я и занимаюсь – беру команду предприятия и учу их управлять. Но не только учу, но и в 100% случаев учусь сам. Видимо, этот процесс действительно не имеет конца)))
Кто хочет узнать подробнее – пишите @RuslanRyslyaev
9. И последнее – у меня есть он-лайн курс «Школа Начальника Производства». Посмотрите, кому интересно. Он состоит из 4х модулей. Но каждый модуль можно приобрести отдельно. Например, модуль про управление персоналом, вовлечённость, культуру производства, про увольнение людей (когда они против) – очень популярен. Пишите - @RuslanRyslyaev
Всех обнимаю! И спасибо, что вы здесь!
P.S. Смешные видосики на канале тоже есть. Завтра выложу один. Очень рассмешил))))
1800 человек на канале! Рад приветствовать новых подписчиков. Давайте знакомится. В комментах пишите кто вы, где работаете и что большего всего волнует. Если хотите. Не хотите – не пишите. Тут принуждения нет. А я напишу))).
1. Зовут меня Руслан. Живу в славном городе Тула. Но родом аж из Хабаровского края. Всю свою жизнь (если не считать студенческих подработок: Ди-Джеем на радио, грузчиком на пивзаводе и продавцом домофонов) я проработал на производстве - вплоть до директора завода.
Кстати, если вернуться к студенчеству, то больше всего в те времена я зарабатывал на домофонах. Продажи рулят!
Спустя годы, я в этом убедился. Теперь, на извечный вопрос (конфликт) – кто важнее: продажи или производство, я точно знаю ответ - продажи. Как бы больно не было моему внутреннему производственнику, но продавать без производства можно, а производить без продаж – нет.
Однако, самый взрывной результат получается, когда продажи и производство работают в тандеме. Тогда у конкурентов просто нет шансов.
2. Но я отвлёкся. Вы на канале про производство, про управление, про факапы и победы. Основной тип контента – это тексты. Я свято верю, что текст творит чудеса. А мемчики и видосики – нет. Мы мало стали читать и писать. Поэтому я глубоко ценю тех, кто зашёл на канал, увидел кучу текста, почитал и… не ушёл, а подписался. В таких людях я вижу цвет нации. Спасибо, что вы здесь!
3. Продолжая тему текстов. Давным-давно я по приколу начал писать рассказ про Саню – руководителя производства и его наставника из Клана Растущих - Рыскаря. Неожиданно, этот формат многим зашёл, и очень медленно (но верно) эта история стала превращаться в книгу. Она в свободном доступе. Можно почитать здесь. Буду рад обратной связи.
4. Вообще писать не так уж и просто, как выяснилось. А писать интересно – это вообще вызов. Поэтому прошу прощения у старых и новых подписчиков, что новые главы выходят не очень регулярно. Я обязательно исправлюсь)))
5. Ещё одна причина нерегулярности – это мой нынешний вид деятельности. Я сопровождаю производственные предприятия на пути становления и оптимизации системы управления. Я свято верю, что нет никакого смысла внедрять какие бы то ни было Бережливые Производства, Канбаны, Сигмы и Кайдзены, пока на предприятии не преодолена инертность руководителей.
6. Инертность руководителей – это когда не менеджеры управляют производством, а производство ими. То есть все бегают, тушат «пожары», разгребают авралы, но не переходят в стадию созидания. Созидания СИСТЕМЫ. В этом случае неизбежна стагнация, а затем и откат.
7. Стагнация появляется тогда, когда мы день за днём решаем одни и те же проблемы. Дело в том, что проблемы – это нормально. Вся наша жизнь состоит из проблем. Проблемы есть у всех. Но согласитесь – когда ты решаешь проблемы на 10 000 рублей, это не те же самые проблемы, когда ты работаешь с вопросами на ярд.
8. Другими словами, рост производственного предприятия – это умение решать всё более и более сложные проблемы. Но чтобы перейти к проблемам нового уровня, нужно сначала пофиксить те, которые уровнем ниже. Иначе роста не будет. А это, в свою очередь, невозможно без построения системы. Что, собственно, и должен делать менеджмент. Вот этим я и занимаюсь – беру команду предприятия и учу их управлять. Но не только учу, но и в 100% случаев учусь сам. Видимо, этот процесс действительно не имеет конца)))
Кто хочет узнать подробнее – пишите @RuslanRyslyaev
9. И последнее – у меня есть он-лайн курс «Школа Начальника Производства». Посмотрите, кому интересно. Он состоит из 4х модулей. Но каждый модуль можно приобрести отдельно. Например, модуль про управление персоналом, вовлечённость, культуру производства, про увольнение людей (когда они против) – очень популярен. Пишите - @RuslanRyslyaev
Всех обнимаю! И спасибо, что вы здесь!
P.S. Смешные видосики на канале тоже есть. Завтра выложу один. Очень рассмешил))))
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Как обещал-прикольный видосик))))
Ну и с Днём Космонавтики вас🥳
Ну и с Днём Космонавтики вас🥳
«Надо увольнять эту начальницу!» - такой посыл не был редкостью в комментариях к этой истории.
И согласен, и нет.
Спойлер – да, действительно, с этой начальницей нам пришлось
расстаться.
А теперь по порядку. Почему согласен?
Да потому что, блядь, русским языком сказали: «ставим план
35!». Нет – всё равно поставила 11. Хотя понимала, что это повлечёт за собой последствия.
А может быть не понимала. И это то, почему я хоть как-то её оправдываю.
Виноват в этой ситуации ТОП менеджмент. И правильно сделали
собственники, что разогнали его поганой метлой.
По сути, менеджмент – это находить такие слова и совершать
такие действия, чтобы другие люди делали то, что тебе нужно. И в этом, в общем-то, простом определении кроется большое количество препятствий.
Взять хотя бы меня. Я же не нашёл нужных слов и не сделал правильных действий, чтобы заказ выполнялся с планом 35 штук в смену. Это мой управленческий факап. Я не справился.
И таких ситуаций в жизни управленца тьма тьмущая. Особенно в начале, когда приходишь на выжженную землю. Практически все твои решения не будут давать результата. И да – в начале придётся лезть в детали, опускаясь порой до микро менеджмента. Объяснять, доказывать, убеждать, спорить. Но любыми путями добиваться своего. Как говориться, чтобы было проще дать, чем отказать))))
ТОП менеджмент той компании вообще не лез в детали. И люди
на производстве привыкли творить любую дичь, зная, что за это им ничего не будет.
Управленцы не создали в своё время правильную культуру. Не
объяснили – что такое хорошо, а что такое плохо. А вакуум, как известно, заполняется дерьмом. Вот люди сами для себя и определили границы хорошего и плохого. И совершенно очевидно, что этот водораздел проходил с перекосом в сторону, противоположную интересам компании.
Другая сложность кроется во второй части моего определения менеджмента – чтобы другие «делали то, что тебе нужно».
Это «нужно» - довольно коварное слово. Иногда граница между «нужно» компании и «хочется» тебе - очень зыбкая.
Например, компании нужно, чтобы производительность труда
была высокая. То есть 35 штук в смену, а не 11. Но это же сложно. Это сейчас сварщики начнут бунтовать и увольняться. Нужно разговаривать, объяснять, убеждать. А это всё равно не поможет на 100%. Придётся новых искать. Обучать. Заморачиваться. Планы срывать даже.
Совсем не хочется. Может какой-нибудь компромисс? Ну
пожалуйста… Не получается. Ну может тогда оставить всё как есть?
И всё. Ты уже в жопе. Ты проиграл, как менеджер. Дальше будет только хуже.
Это очень непросто. Это нервы, стресс, порой отчаяние. И
нужна стальная уверенность в том, что ты делаешь всё правильно. А это ещё один барьер.
Хорошо, когда ключевые действия понятны и очевидны. А если
нет? Если изменения не гарантируют результата? Если не известно, что из этого получится?
Управленец всегда находится в серой зоне.
(Когда-то давно я написал совершенно артхаусный текст по этому поводу. Сейчас даже немного стыдно его перечитывать. Но вы почитайте – может вам зайдёт))))
И хорошо, если рядом есть наставник, который подскажет. А если нет?
В своё время мне повезло. У меня появился наставник. Бельгиец Кай, который вёл меня за руку какое-то время. И это очень здорово мне помогло заложить правильные камни в фундамент управления. Может быть, напишу эту историю в одном из следующих постов.
Но если такого наставника нет, остаётся только зажать в руку
свои стальные яйца и делать. Делать что-то по-другому. Не так, как вчера. Ошибаться, исправляться и снова делать. Нарабатывая тем самым свой опыт и экспертизу.
На это способны не только лишь все. Поэтому я несколько оправдываю эту начальницу производства - у неё не было наставника. Чего уж – у неё не было даже менеджера, который бы её направил…
Но жизнь есть жизнь. А бизнес есть бизнес, ничего личного))))
Закончу историю следующим постом. Осталось только рассказать– что же я там в итоге понаделал))))
И согласен, и нет.
Спойлер – да, действительно, с этой начальницей нам пришлось
расстаться.
А теперь по порядку. Почему согласен?
Да потому что, блядь, русским языком сказали: «ставим план
35!». Нет – всё равно поставила 11. Хотя понимала, что это повлечёт за собой последствия.
А может быть не понимала. И это то, почему я хоть как-то её оправдываю.
Виноват в этой ситуации ТОП менеджмент. И правильно сделали
собственники, что разогнали его поганой метлой.
По сути, менеджмент – это находить такие слова и совершать
такие действия, чтобы другие люди делали то, что тебе нужно. И в этом, в общем-то, простом определении кроется большое количество препятствий.
Взять хотя бы меня. Я же не нашёл нужных слов и не сделал правильных действий, чтобы заказ выполнялся с планом 35 штук в смену. Это мой управленческий факап. Я не справился.
И таких ситуаций в жизни управленца тьма тьмущая. Особенно в начале, когда приходишь на выжженную землю. Практически все твои решения не будут давать результата. И да – в начале придётся лезть в детали, опускаясь порой до микро менеджмента. Объяснять, доказывать, убеждать, спорить. Но любыми путями добиваться своего. Как говориться, чтобы было проще дать, чем отказать))))
ТОП менеджмент той компании вообще не лез в детали. И люди
на производстве привыкли творить любую дичь, зная, что за это им ничего не будет.
Управленцы не создали в своё время правильную культуру. Не
объяснили – что такое хорошо, а что такое плохо. А вакуум, как известно, заполняется дерьмом. Вот люди сами для себя и определили границы хорошего и плохого. И совершенно очевидно, что этот водораздел проходил с перекосом в сторону, противоположную интересам компании.
Другая сложность кроется во второй части моего определения менеджмента – чтобы другие «делали то, что тебе нужно».
Это «нужно» - довольно коварное слово. Иногда граница между «нужно» компании и «хочется» тебе - очень зыбкая.
Например, компании нужно, чтобы производительность труда
была высокая. То есть 35 штук в смену, а не 11. Но это же сложно. Это сейчас сварщики начнут бунтовать и увольняться. Нужно разговаривать, объяснять, убеждать. А это всё равно не поможет на 100%. Придётся новых искать. Обучать. Заморачиваться. Планы срывать даже.
Совсем не хочется. Может какой-нибудь компромисс? Ну
пожалуйста… Не получается. Ну может тогда оставить всё как есть?
И всё. Ты уже в жопе. Ты проиграл, как менеджер. Дальше будет только хуже.
Это очень непросто. Это нервы, стресс, порой отчаяние. И
нужна стальная уверенность в том, что ты делаешь всё правильно. А это ещё один барьер.
Хорошо, когда ключевые действия понятны и очевидны. А если
нет? Если изменения не гарантируют результата? Если не известно, что из этого получится?
Управленец всегда находится в серой зоне.
(Когда-то давно я написал совершенно артхаусный текст по этому поводу. Сейчас даже немного стыдно его перечитывать. Но вы почитайте – может вам зайдёт))))
И хорошо, если рядом есть наставник, который подскажет. А если нет?
В своё время мне повезло. У меня появился наставник. Бельгиец Кай, который вёл меня за руку какое-то время. И это очень здорово мне помогло заложить правильные камни в фундамент управления. Может быть, напишу эту историю в одном из следующих постов.
Но если такого наставника нет, остаётся только зажать в руку
свои стальные яйца и делать. Делать что-то по-другому. Не так, как вчера. Ошибаться, исправляться и снова делать. Нарабатывая тем самым свой опыт и экспертизу.
На это способны не только лишь все. Поэтому я несколько оправдываю эту начальницу производства - у неё не было наставника. Чего уж – у неё не было даже менеджера, который бы её направил…
Но жизнь есть жизнь. А бизнес есть бизнес, ничего личного))))
Закончу историю следующим постом. Осталось только рассказать– что же я там в итоге понаделал))))
Ну наконец-то...
Публикую новую серию Сани. Спасибо всем, кто дождался!
Действительно, было несколько тяжёлое время. Но теперь весна, надежды и победы))). Буду рад вашим комментам и реакциям.
В ближайшее время закончу историю с начальницей, которую нужно было увольнять. Ну и с Саней постараюсь больше не тянуть)))
Плюс, скоро выпущу прикольную штуку, в которой вы сможете самостоятельно диагностировать своё производство и получить последовательные шаги для развития. Должно быть огненно.
Всех обнимаю и приятного чтения. Надеюсь вам понравится))))
https://telegra.ph/Konyak-remen-i-strategiya-04-24
Публикую новую серию Сани. Спасибо всем, кто дождался!
Действительно, было несколько тяжёлое время. Но теперь весна, надежды и победы))). Буду рад вашим комментам и реакциям.
В ближайшее время закончу историю с начальницей, которую нужно было увольнять. Ну и с Саней постараюсь больше не тянуть)))
Плюс, скоро выпущу прикольную штуку, в которой вы сможете самостоятельно диагностировать своё производство и получить последовательные шаги для развития. Должно быть огненно.
Всех обнимаю и приятного чтения. Надеюсь вам понравится))))
https://telegra.ph/Konyak-remen-i-strategiya-04-24
Telegraph
Коньяк, ремень и стратегия
Батый лениво потянулся, потом хмыкнул и расплылся в своей фирменной широкой улыбке. Узкие глаза искрились озорными огоньками. - А ты его тоже знаешь, что ли? - Да нет. Я как раз всё утро потратил, чтобы хоть на кого-то там выйти. Как же хорошо, что ты зашёл!!!…
Если вам в спину кричат:
— «Эффективный менеджер, блеать!»,
не вздрагивайте. Это не оскорбление. Это комплимент. Просто с акцентом на зависть.
Вы что-то начали менять — это и есть преступление века.
Кто посмел сунуть руку в священную корову под названием "Мы так всегда делали"?
Те, кто ещё вчера мило цокали по офису в шлёпанцах и бухтели про руководство, теперь кричат:
— «Серёга был человеком, а теперь гандон командующий!»
Особенно если последние 10 лет эти люди были уверены, что Excel — это название шампуня.
А вы всего лишь попытались сделать рабочий процесс чуть менее похожим на концерт по заявкам на радио «Сатанинская анархия FM».
Сопротивление будет:
Одни хлопнут дверью, как гусеница о бетон, и ускачут в закат.
другие останутся — но начнут дезертировать на планёрках,
третий сорт — просто уйдёт в отказ, как коробка «Лады» на первом морозе.
А вы — один. На поле боя. Вокруг обгорелые графики, разбросанные KPI и где-то в углу — бухгалтер, пересчитывающий души погибших.
Для вас — это рост. Для кого-то — катастрофа, сравнимая с отключением вай-фая в аэропорту.
Если получится сделать плавно — повезло.
Если нет — готовьтесь: "Ад не разочарует тебя, Сергей."
Берите план. Закатывайте рукава.
И не забудьте улыбаться. Иначе подумают, что вам не нравится.
Итак, что было дальше в той эпичной Санта-Барбаре с начальницей?
Сделать всё плавно не получилось. «Плавно, аккуратно и без жертв» — это только в мультике про Винни-Пуха (и то Иа там жизнь потрепала основательно). Земля там была выжжена настолько, что хоть навоз вози, хоть святой водой поливай — результат будет один: полный ахтунг.
Там даже тараканы уехали в Питер искать лучшей жизни.
Пришлось увольнять начальницу производства. С болью, но с песней.
На её место посадил заместителя генерального директора по производству. Чем занимался зам и сам генеральный на этом скромном заводике — хер его знает. Там такое дублирование было, что, казалось, собака с пятью ногами выглядит рациональнее.
Ну, чтобы вы понимали: на маленьком заводике зам гендира — это как вешать на лошадь два седла одновременно.
(К слову, через пару месяцев зам сам убежал искать счастье на другом фронте, оставив после себя только запах Chanel №5 и невыполненные KPI.)
Из сварщиков я выцепил одного толкового парня — голову светлую, руки из плеч, глаза не пьяные. Он тихо ненавидел бардак вокруг себя и мечтал о нормальной работе, а не о бесконечном курении у будки. Сделал его технологом. Так у меня в команде впервые появились нормы.
Нормы были, конечно, кривенькие, как забор после урагана, но свои, родные, хоть какие-то!
Начали аккуратно впихивать их в сменные задания. Маленькими дозами. Чтобы не загнать коллектив в анафилактический шок.
И что вы думаете?
Сварщики начали разбегаться, как тараканы при включении света.
Это было одновременно страшно и прекрасно. Сначала стресс, потом облегчение. Потому что на их место приходили новые ребята — с чистой памятью, без застарелого желания посидеть в курилке до второго пришествия.
Объёмы полезли вверх, как тесто на дрожжах.
Но тут начал взвывать слесарный участок. Парни, привыкшие, что "работа не волк — в курилку не убежит", внезапно столкнулись с тем, что их начали дёргать на реальные задачи. Когнитивный диссонанс наступил такой силы, что некоторые начали слегка охуевать. И увольняться.
Начался лёгкий местный апокалипсис.
Кто-то уходил сам.
Кого-то приходилось пинками отправлять в астрал.
Кто-то устраивал истерики в стиле: «Вы убили мой курильный дзен!»
Но! Шаг за шагом завод встал на ноги.
Объёмы выросли.
Компания стала зарабатывать.
А я начал верить в бизнес-реинкарнацию.
И вот мораль, детишки:
Чтобы построить новую жизнь, иногда надо поджечь старую. Причём вместе с сараем, трактором и любимой собачкой.
Жизнь — это не санаторий «Ласковый бриз».
Изменения — это всегда война.
Но если ты к ней готов — ты победишь.
И да: Всё получится. (Но это не точно.)
— «Эффективный менеджер, блеать!»,
не вздрагивайте. Это не оскорбление. Это комплимент. Просто с акцентом на зависть.
Вы что-то начали менять — это и есть преступление века.
Кто посмел сунуть руку в священную корову под названием "Мы так всегда делали"?
Те, кто ещё вчера мило цокали по офису в шлёпанцах и бухтели про руководство, теперь кричат:
— «Серёга был человеком, а теперь гандон командующий!»
Особенно если последние 10 лет эти люди были уверены, что Excel — это название шампуня.
А вы всего лишь попытались сделать рабочий процесс чуть менее похожим на концерт по заявкам на радио «Сатанинская анархия FM».
Сопротивление будет:
Одни хлопнут дверью, как гусеница о бетон, и ускачут в закат.
другие останутся — но начнут дезертировать на планёрках,
третий сорт — просто уйдёт в отказ, как коробка «Лады» на первом морозе.
А вы — один. На поле боя. Вокруг обгорелые графики, разбросанные KPI и где-то в углу — бухгалтер, пересчитывающий души погибших.
Для вас — это рост. Для кого-то — катастрофа, сравнимая с отключением вай-фая в аэропорту.
Если получится сделать плавно — повезло.
Если нет — готовьтесь: "Ад не разочарует тебя, Сергей."
Берите план. Закатывайте рукава.
И не забудьте улыбаться. Иначе подумают, что вам не нравится.
Итак, что было дальше в той эпичной Санта-Барбаре с начальницей?
Сделать всё плавно не получилось. «Плавно, аккуратно и без жертв» — это только в мультике про Винни-Пуха (и то Иа там жизнь потрепала основательно). Земля там была выжжена настолько, что хоть навоз вози, хоть святой водой поливай — результат будет один: полный ахтунг.
Там даже тараканы уехали в Питер искать лучшей жизни.
Пришлось увольнять начальницу производства. С болью, но с песней.
На её место посадил заместителя генерального директора по производству. Чем занимался зам и сам генеральный на этом скромном заводике — хер его знает. Там такое дублирование было, что, казалось, собака с пятью ногами выглядит рациональнее.
Ну, чтобы вы понимали: на маленьком заводике зам гендира — это как вешать на лошадь два седла одновременно.
(К слову, через пару месяцев зам сам убежал искать счастье на другом фронте, оставив после себя только запах Chanel №5 и невыполненные KPI.)
Из сварщиков я выцепил одного толкового парня — голову светлую, руки из плеч, глаза не пьяные. Он тихо ненавидел бардак вокруг себя и мечтал о нормальной работе, а не о бесконечном курении у будки. Сделал его технологом. Так у меня в команде впервые появились нормы.
Нормы были, конечно, кривенькие, как забор после урагана, но свои, родные, хоть какие-то!
Начали аккуратно впихивать их в сменные задания. Маленькими дозами. Чтобы не загнать коллектив в анафилактический шок.
И что вы думаете?
Сварщики начали разбегаться, как тараканы при включении света.
Это было одновременно страшно и прекрасно. Сначала стресс, потом облегчение. Потому что на их место приходили новые ребята — с чистой памятью, без застарелого желания посидеть в курилке до второго пришествия.
Объёмы полезли вверх, как тесто на дрожжах.
Но тут начал взвывать слесарный участок. Парни, привыкшие, что "работа не волк — в курилку не убежит", внезапно столкнулись с тем, что их начали дёргать на реальные задачи. Когнитивный диссонанс наступил такой силы, что некоторые начали слегка охуевать. И увольняться.
Начался лёгкий местный апокалипсис.
Кто-то уходил сам.
Кого-то приходилось пинками отправлять в астрал.
Кто-то устраивал истерики в стиле: «Вы убили мой курильный дзен!»
Но! Шаг за шагом завод встал на ноги.
Объёмы выросли.
Компания стала зарабатывать.
А я начал верить в бизнес-реинкарнацию.
И вот мораль, детишки:
Чтобы построить новую жизнь, иногда надо поджечь старую. Причём вместе с сараем, трактором и любимой собачкой.
Жизнь — это не санаторий «Ласковый бриз».
Изменения — это всегда война.
Но если ты к ней готов — ты победишь.
И да: Всё получится. (Но это не точно.)
Быть удобными или быть эффективным?
(Думал не писать этот загрузочный пост в понедельник, но потом вспомнил, что неделя короткая и решил написать всё-таки)
Итак, знаменитый закон Паркинсона гласит:
- Карьеру делают не самые эффективные и профессиональные,
- А те, кто показывает преданность системе и лояльность начальству,
- Важнее стать "удобным" для вышестоящего начальника, чем реально решать проблемы.
Почему так?
Потому что в больших организациях часто:
- Руководители боятся сильных подчинённых (которые могут "подсидеть"),
- Реальная эффективность сложно измерима,
- А "лояльность" легко заметна: видно, кто послушный, кто поддерживает начальника, кто «надёжен».
Поэтому в компаниях часто растут те, кто удобен, а не те, кто эффективен.
Я решил повспоминать свои прошлые места работы и попробовать объяснить различные ситуации через этот закон.
Что сказать?
Работает. Часто.
Но — не всегда.
Потому что жизнь устроена сложнее любой одной формулы.
Факторов гораздо больше: культура собственника, зрелость команды, цели бизнеса, рынок, да и просто человеческие ценности.
Как всегда – упрощения удобны, но не всегда справедливы.
Первое.
Да, людям свойственно заботиться о своей безопасности и выгоде.
Это нормально: мы так устроены.
Но есть и другое. У многих людей принципы и ценности оказываются важнее "тихой гавани".
И это иногда меняет всё.
Второе.
Бывает, что вся управленческая цепочка, начиная от собственника, ориентирована не на спокойствие любой ценой, а на результат и развитие.
Да, вышестоящему руководству по-прежнему будут нужны «удобные» люди, но тогда определение "удобства" меняется.
Удобство уже будет означать не сокрытие проблем до последнего, игнорирование аномалий развития, круговую поруку, подход «не гнать волну», а нахождение в области постоянного развития, изменений и роста.
И таких организаций много!
Третье
На разных уровнях, в разных отделах, в разных филиалах баланс между "эффективностью" и "удобством" может меняться. И варьировать между этими потоками будет очень сложно.
Да и очень затратно с точки зрения здоровья и нервов.
Где ориентир?
Когда внешний контур становится зыбким, нам потребуются наши ценности и принципы. Они и будут являться нашей путеводной звездой в океане корпоративных страстей. Именно на них нужно будет опираться.
И да, иногда они не будут идти в фарватере с общей культурой того места, в котором вы находитесь.
Вот тогда уже становится всё просто – у нас только две дороги:
- или вы ломаете реальность под себя, если достаточно сил и полномочий (на первых порах очень помогает наличие наставника),
- или ломают вас.
Вторая дорога имеет два исхода: плохой и хороший.
Хороший – вы уходите и находите новую работу.
Плохой – остаётесь и начинаете жить в разрез со своими ценностями. Это чревато последствиями для здоровья – как физического, так и психического.
Но выбор всегда за вами.
В следующих постах попробую набросать жизненные ситуации, в которых закон Паркинсона работал, не работал или работал частично.
Буду рад, если поделитесь своими в комментариях.
(Думал не писать этот загрузочный пост в понедельник, но потом вспомнил, что неделя короткая и решил написать всё-таки)
Итак, знаменитый закон Паркинсона гласит:
- Карьеру делают не самые эффективные и профессиональные,
- А те, кто показывает преданность системе и лояльность начальству,
- Важнее стать "удобным" для вышестоящего начальника, чем реально решать проблемы.
Почему так?
Потому что в больших организациях часто:
- Руководители боятся сильных подчинённых (которые могут "подсидеть"),
- Реальная эффективность сложно измерима,
- А "лояльность" легко заметна: видно, кто послушный, кто поддерживает начальника, кто «надёжен».
Поэтому в компаниях часто растут те, кто удобен, а не те, кто эффективен.
Я решил повспоминать свои прошлые места работы и попробовать объяснить различные ситуации через этот закон.
Что сказать?
Работает. Часто.
Но — не всегда.
Потому что жизнь устроена сложнее любой одной формулы.
Факторов гораздо больше: культура собственника, зрелость команды, цели бизнеса, рынок, да и просто человеческие ценности.
Как всегда – упрощения удобны, но не всегда справедливы.
Первое.
Да, людям свойственно заботиться о своей безопасности и выгоде.
Это нормально: мы так устроены.
Но есть и другое. У многих людей принципы и ценности оказываются важнее "тихой гавани".
И это иногда меняет всё.
Второе.
Бывает, что вся управленческая цепочка, начиная от собственника, ориентирована не на спокойствие любой ценой, а на результат и развитие.
Да, вышестоящему руководству по-прежнему будут нужны «удобные» люди, но тогда определение "удобства" меняется.
Удобство уже будет означать не сокрытие проблем до последнего, игнорирование аномалий развития, круговую поруку, подход «не гнать волну», а нахождение в области постоянного развития, изменений и роста.
И таких организаций много!
Третье
На разных уровнях, в разных отделах, в разных филиалах баланс между "эффективностью" и "удобством" может меняться. И варьировать между этими потоками будет очень сложно.
Да и очень затратно с точки зрения здоровья и нервов.
Где ориентир?
Когда внешний контур становится зыбким, нам потребуются наши ценности и принципы. Они и будут являться нашей путеводной звездой в океане корпоративных страстей. Именно на них нужно будет опираться.
И да, иногда они не будут идти в фарватере с общей культурой того места, в котором вы находитесь.
Вот тогда уже становится всё просто – у нас только две дороги:
- или вы ломаете реальность под себя, если достаточно сил и полномочий (на первых порах очень помогает наличие наставника),
- или ломают вас.
Вторая дорога имеет два исхода: плохой и хороший.
Хороший – вы уходите и находите новую работу.
Плохой – остаётесь и начинаете жить в разрез со своими ценностями. Это чревато последствиями для здоровья – как физического, так и психического.
Но выбор всегда за вами.
В следующих постах попробую набросать жизненные ситуации, в которых закон Паркинсона работал, не работал или работал частично.
Буду рад, если поделитесь своими в комментариях.
Коллеги, впереди майские праздники.
Предлагаю вернуться после них глубоко культурными и интеллигентными людьми. Даже, если вы работаете в производстве)))
Вот несколько фраз, когда надо поругаться, оставаясь культурным человеком.
Что-то от преподов, что-то от дирижёров, что-то из жизни))):
1. Коллеги, вы, конечно, молодцы… но в другой отрасли. Желательно далёкой. И необитаемой.
2. У вас очень красивые, сильные руки. Отложите чертёж и задушите себя ими, не глумитесь над конструкторской мыслью!!!
3. Я скажу вам сейчас, какие тут цифры, – вы очень удивитесь.
4. После каждого такого проекта вы должны идти в церковь и просить у Бога прощения. И на храм жертвовать не забывайте.
5. За такие результаты я вас бы поцеловал, жаль далеко сидите. Жду вас в 10 утра завтра у себя в кабинете.
6. То, что вы сейчас говорите — это сильно. Не по смыслу, а по уровню самоуверенности.
7. Выражение вашего лица даёт понять, что логика тут будет только мешать.
8. Хотел бы я оценить вашу идею, но берегу психику.
9. Идея спорная, как встреча выпускников на 45-летие выпуска.
10. Коллеги, я не настаиваю… но давайте сделаем по уму.
11. Прекратите притворяться, что у нас всё под контролем. Это уже даже не смешно.
12. Ваша смелость достойна романа. Желательно антиутопии.
13. У вас есть уникальный талант — сделать даже простое сложным и трагичным.
14. Коллеги, совещание — это не садомазо. Хотя у некоторых, похоже, есть иные воспоминания.
15. Мы с вами так давно работаем, что пора бы уже начать делать это хорошо.
Всем за выходные выучить. Приду - проверю.
В комментах подкиньте своих вариантов, если есть)
Предлагаю вернуться после них глубоко культурными и интеллигентными людьми. Даже, если вы работаете в производстве)))
Вот несколько фраз, когда надо поругаться, оставаясь культурным человеком.
Что-то от преподов, что-то от дирижёров, что-то из жизни))):
1. Коллеги, вы, конечно, молодцы… но в другой отрасли. Желательно далёкой. И необитаемой.
2. У вас очень красивые, сильные руки. Отложите чертёж и задушите себя ими, не глумитесь над конструкторской мыслью!!!
3. Я скажу вам сейчас, какие тут цифры, – вы очень удивитесь.
4. После каждого такого проекта вы должны идти в церковь и просить у Бога прощения. И на храм жертвовать не забывайте.
5. За такие результаты я вас бы поцеловал, жаль далеко сидите. Жду вас в 10 утра завтра у себя в кабинете.
6. То, что вы сейчас говорите — это сильно. Не по смыслу, а по уровню самоуверенности.
7. Выражение вашего лица даёт понять, что логика тут будет только мешать.
8. Хотел бы я оценить вашу идею, но берегу психику.
9. Идея спорная, как встреча выпускников на 45-летие выпуска.
10. Коллеги, я не настаиваю… но давайте сделаем по уму.
11. Прекратите притворяться, что у нас всё под контролем. Это уже даже не смешно.
12. Ваша смелость достойна романа. Желательно антиутопии.
13. У вас есть уникальный талант — сделать даже простое сложным и трагичным.
14. Коллеги, совещание — это не садомазо. Хотя у некоторых, похоже, есть иные воспоминания.
15. Мы с вами так давно работаем, что пора бы уже начать делать это хорошо.
Всем за выходные выучить. Приду - проверю.
В комментах подкиньте своих вариантов, если есть)
Когда закон Паркинсона работает.
История эта случилась в одной крупной европейской компании, где я оказался в команде по запуску нового завода. Сначала всё было как в фильме «Стажёр»: молодые, амбициозные, в глазах — огонь, в головах — Excel и вера в светлое производственное завтра.
Пятничные посиделки? Легенда! Правда, до студенческих не дотягивали — там было совсем месиво: гитара, плач, философия и подозрительно дешёвый алкоголь. Но не об этом сейчас.
Короче, сформировалась у нас боевая менеджерская десятка — почти как "Десять негритят", только с KPI. Жили дружно, иногда кусались, но с фокусом на результат. До поры до времени...
Потом началось. В управленческом болоте зашевелились лягушки. Причём не обычные, а прям гадюки в пиджаках. Начали формироваться группировки. Прям как в школе, только вместо курилки — скайп и кофе-поинт.
Во главе — директор. Харизматичный, как Путин на медведе, но с эмоциональным интеллектом Жириновского. Взрывался по поводу и без, а мнение о человеке формировал по принципу «Кто первый нажаловался — тот и прав». Особенно если жаловался один из приближённых. А быть приближённым — было, знаешь ли, почётно. Местами даже выгодно.
Я старался держаться нейтрально: ни туда, ни сюда, ни с шашкой, ни с флагом. Но, как говорили древние HR-волхвы, "долго ты не протянешь в болоте, если не умеешь квакать".
И вот наступил год, когда в компании затеяли реорганизацию финансовой службы. А на нашем заводе, как раз две начальницы, две подруги: бухгалтерия и фин.контроллинг. Дружили в десны: праздники, шашлыки, «бухи-бухи, я твой лучший друг» и совместные фотки из Египта в одинаковых шляпах.
Но настал момент, когда дружба упёрлась в штатное расписание. Как говорится, «вчера кент, сегодня мент, послезавтра конкурент».
Одна из дам (назовём её, допустим, Оля) вдруг почувствовала под собой стул без ножек и решила исповедаться мне. Ну, чисто по душам: «Руся, меня, кажется, выгоняют… Что делать?». Я, как человек сердобольный, поддержал, кивнул, послушал.
Но вторая подруга (пусть будет Маринка), явно начитавшись "Игры престолов", узнала про наш разговор и пошла стучать HR-ше. А HR — это не просто специалист по персоналу. Это Правая Рука. Главный дрон в улье. Цензор, карающий за мысли.
Маринка, как истинная Жанна д’Арк в пиджаке, сообщила: "Оля треплется! Порочит имидж корпорации! Рассказывает, что социальная ответственность — это миф, а оптимизация — это прикрытие для увольнений!". HR сразу подняла тревогу уровня DEFCON-2.
Меня вызвали «на ковёр». Не как «Ну заходи, чай попьём», а как: «Проходите, присядьте, скажите вслух, где вы закопали карьеру».
Сидим мы в переговорке. Напротив меня — люди с лицами, как у судей в "Танцах со звёздами", только без танцев и без звёзд.
Спрашивают:
— Был разговор с Ольгой? Про оптимизацию?
И я, как последний романтик, вспоминаю Серёгу Бодрова, тот который про «сила в правде» (сам то понимаю, что сейчас сила не в ней), и отвечаю:
— Нет. Не было.
Долго ещё меня кололи после этого, но не сдал я корешей.
Короче, может, я и не спас Олю тогда. Может, мне потом и прилетело (а оно прилетело). Но зато совесть не зудела. А зуд совести — это, поверьте, хуже корпоративного дресс-кода.
Конечно, вскоре меня сдули с этой компании, как неудачный баннер с сайта. Ненадёжным себя показал. Не лояльным. (закон Паркинсона в действии). Оля ушла чуть раньше. А Маринка?..
А Маринка пошла вверх по карьерной лестнице. Ожидаемо, в принципе…
Но прикол не в этом, прикол в другом. Позже узнал, что Маринка и Оля, по слухам, снова встречают Новый год вместе, с оливье, водкой и без угрызений совести. Дружба, оказывается, крепче инцидентов (особенно если один из друзей уверенно к успеху идёт).
Или — просто корпоративная амнезия вещь страшная.
В общем, мораль сей басни проста:
Иногда надо быть мудаком в глазах гадюк, чтобы оставаться человеком в своих.
Ну как-то так. Правильно я поступил или нет – каждый решит для себя сам. Я ни о чём не жалею. Сила должна быть в правде)))) (прости нас, Серёга)
P.S. Позже ещё напишу, про когда не работает закон этот злополучный. А у вас было что-то подобное?
История эта случилась в одной крупной европейской компании, где я оказался в команде по запуску нового завода. Сначала всё было как в фильме «Стажёр»: молодые, амбициозные, в глазах — огонь, в головах — Excel и вера в светлое производственное завтра.
Пятничные посиделки? Легенда! Правда, до студенческих не дотягивали — там было совсем месиво: гитара, плач, философия и подозрительно дешёвый алкоголь. Но не об этом сейчас.
Короче, сформировалась у нас боевая менеджерская десятка — почти как "Десять негритят", только с KPI. Жили дружно, иногда кусались, но с фокусом на результат. До поры до времени...
Потом началось. В управленческом болоте зашевелились лягушки. Причём не обычные, а прям гадюки в пиджаках. Начали формироваться группировки. Прям как в школе, только вместо курилки — скайп и кофе-поинт.
Во главе — директор. Харизматичный, как Путин на медведе, но с эмоциональным интеллектом Жириновского. Взрывался по поводу и без, а мнение о человеке формировал по принципу «Кто первый нажаловался — тот и прав». Особенно если жаловался один из приближённых. А быть приближённым — было, знаешь ли, почётно. Местами даже выгодно.
Я старался держаться нейтрально: ни туда, ни сюда, ни с шашкой, ни с флагом. Но, как говорили древние HR-волхвы, "долго ты не протянешь в болоте, если не умеешь квакать".
И вот наступил год, когда в компании затеяли реорганизацию финансовой службы. А на нашем заводе, как раз две начальницы, две подруги: бухгалтерия и фин.контроллинг. Дружили в десны: праздники, шашлыки, «бухи-бухи, я твой лучший друг» и совместные фотки из Египта в одинаковых шляпах.
Но настал момент, когда дружба упёрлась в штатное расписание. Как говорится, «вчера кент, сегодня мент, послезавтра конкурент».
Одна из дам (назовём её, допустим, Оля) вдруг почувствовала под собой стул без ножек и решила исповедаться мне. Ну, чисто по душам: «Руся, меня, кажется, выгоняют… Что делать?». Я, как человек сердобольный, поддержал, кивнул, послушал.
Но вторая подруга (пусть будет Маринка), явно начитавшись "Игры престолов", узнала про наш разговор и пошла стучать HR-ше. А HR — это не просто специалист по персоналу. Это Правая Рука. Главный дрон в улье. Цензор, карающий за мысли.
Маринка, как истинная Жанна д’Арк в пиджаке, сообщила: "Оля треплется! Порочит имидж корпорации! Рассказывает, что социальная ответственность — это миф, а оптимизация — это прикрытие для увольнений!". HR сразу подняла тревогу уровня DEFCON-2.
Меня вызвали «на ковёр». Не как «Ну заходи, чай попьём», а как: «Проходите, присядьте, скажите вслух, где вы закопали карьеру».
Сидим мы в переговорке. Напротив меня — люди с лицами, как у судей в "Танцах со звёздами", только без танцев и без звёзд.
Спрашивают:
— Был разговор с Ольгой? Про оптимизацию?
И я, как последний романтик, вспоминаю Серёгу Бодрова, тот который про «сила в правде» (сам то понимаю, что сейчас сила не в ней), и отвечаю:
— Нет. Не было.
Долго ещё меня кололи после этого, но не сдал я корешей.
Короче, может, я и не спас Олю тогда. Может, мне потом и прилетело (а оно прилетело). Но зато совесть не зудела. А зуд совести — это, поверьте, хуже корпоративного дресс-кода.
Конечно, вскоре меня сдули с этой компании, как неудачный баннер с сайта. Ненадёжным себя показал. Не лояльным. (закон Паркинсона в действии). Оля ушла чуть раньше. А Маринка?..
А Маринка пошла вверх по карьерной лестнице. Ожидаемо, в принципе…
Но прикол не в этом, прикол в другом. Позже узнал, что Маринка и Оля, по слухам, снова встречают Новый год вместе, с оливье, водкой и без угрызений совести. Дружба, оказывается, крепче инцидентов (особенно если один из друзей уверенно к успеху идёт).
Или — просто корпоративная амнезия вещь страшная.
В общем, мораль сей басни проста:
Иногда надо быть мудаком в глазах гадюк, чтобы оставаться человеком в своих.
Ну как-то так. Правильно я поступил или нет – каждый решит для себя сам. Я ни о чём не жалею. Сила должна быть в правде)))) (прости нас, Серёга)
P.S. Позже ещё напишу, про когда не работает закон этот злополучный. А у вас было что-то подобное?