Работа над рукописью закончена - черновик опубликован

Рукопись передана издателю, поэтому запущена процедура снятия книги с публикации. Она занимает 2 недели

У всех, кто купил доступ, он сохранится. У тех, кто еще этого не сделал, есть 2 недели, потом только ждать выхода книги. По этой ссылке можно приобрести со скидкой 10%

Принимаю поздравления

8 мая Алматы, 17.00-20.00
Бизнес-клуб Деловар

Регистрация тут

Приходите знакомиться

Топовые публикации апреля

1. Почему мотивация без технологии - ничто

2. Как меняется чувствительность к цене и функциональности в процессе покупки (очень важный пост, чего уж)

3. Про гибридные продажи: реальность вместо иллюзий

Обнаружил, что свою книгу "Взлом продаж" начал писать аж 5 лет назад (ее первое рабочее название - "Выше чек").

За это время она прошла несколько пивотов (в смысле, кардинальные смены концепции), а я сам прожил профессиональный кризис в поиске новой методологии продаж

Первую книгу "Проактивные продажи" писал 3 года и думал, что это очень долго. Получается, побил свой рекорд

Классная история

Для меня она про умение прислушиваться к продавцам и клиентам. Мой опыт говорит, что самые крутые идеи и решения говорят самыми тихими голосами. Их или не слышат, или над ними смеются

Очень похоже на механику, которую я реализовал на одном из проектов в Молдове. В результате там случился лучший кейс 2024 года (по моей версии)

Как продавать первым лицам

Сериал "Миллиарды" - просто кладезь зарисовок, как продавать первым лицам компаний. Как, например, эта.

Она примечательна тем, что здесь сразу два варианта проведения коммерческой встречи с гендиром нефтяной компании - сначала неудачный, потом успешный.

На что рекомендую обратить внимание:

1. Сама встреча занимает очень мало времени. Я рекомендую закладываться на то, что будет не более 5 минут, но здесь в обоих случаях ушло меньше 2 минут

2. Нужно четко осознавать, какую Большую Идею ты продаешь - ради чего человеку что-то менять и идти на риски (в первой встрече риски и осторожность взяли верх). Ну и быть готовым подсветить риски на случай, если оставить все, как есть

3. Продавай рептильному мозгу (крокомозгу). Вторая встреча началась с захвата внимания ("Ты можешь потерять свою работу"), использовалось очень много образных сравнений (разгорячишься как М-60, торт с глазурью и вишенкой, Facebook 19 века, "отгринписим как младенца"), историй (про китобоев, которые остались не у дел после появления керосина)

4. Покажи, как будут удовлетворены не только бизнес, но личные интересы

5. Не ложись под клиента, будь на равных. Альфа не слушает бету, знаете ли

Как вам такой стиль продаж?

#кино

Так выглядит конец бизнеса с неактуальной бизнес-моделью

Вероятность успешной пересборки бизнеса на второй половине его жизненного цикла - всего 10%

Пересобираться нужно, когда все хорошо и есть ресурсы

Kodak - первым придумал цифровой фотоаппарат, но не захотел менять бизнес-модель. Fujifilm - была такая же бизнес-модель, как у Кодака, но CEO быстро оценил масштаб риска и пересобрал продукт компании.


💡 Как Fujifilm "пересобралась" и выжила, а Kodak - нет:

1. Исходная ситуация: обе компании были гигантами фотоиндустрии

Kodak (США) и Fujifilm (Япония) контролировали большую часть рынка пленки и фототоваров в 20 веке.
В 1990-х началась цифровая революция. Kodak игнорировала угрозу, надеясь на пленку. Fujifilm — нет.


2. Что сделала Fujifilm: стратегия "пересборки"

а) Признала угрозу заранее

В начале 2000-х Fujifilm поняла, что фотоплёнка умрёт, и начала готовиться.
Уже в 2003 году 50% прибыли компании было не связано с плёнкой.

б) Использовала свои технологии в других отраслях

Фотоплёнка = сложная химия, и эти компетенции пригодились в других сферах:

Косметика (бренд ASTALIFT) — на основе антиоксидантов из химии плёнки.
Медицинская диагностика — рентген, эндоскопия, системы визуализации.
Материалы для дисплеев — например, защитные плёнки и фильтры для LCD/OLED.
Лекарственные препараты — разработка биоактивных молекул.

в) Диверсифицировала производство
Инвестиции в принтеры, фотокниги, цифровые камеры (Fujifilm X-серии).
Перешла к B2B-сервисам: цифровые решения, архивирование, хранение данных.

г) Провела реструктуризацию

Уволила десятки тысяч сотрудников в 2000-х.
Закрыла или продала убыточные активы.
Активно инвестировала в R&D (более 500 млн долл в год).


3. Что сделал Kodak?

Слишком поздно признал угрозу.
Пробовал делать цифровые камеры, но без чёткой стратегии.
Упор на бренд и пленку → банкротство в 2012 году.


4. Результаты (2020-е):

Fujifilm
Доходы >20 млрд $/год
Бизнесы: медицина, материалы, печать, камеры
Статус: мировой лидер в медиа и здравоохранении

Kodak
Доходы: <1 млрд $/год
Бизнесы: печать, лицензии
Статус: остатки некогда гиганта

Про страх услышать отказ

В рейтинге страхов продавцов он делит первое место с опасением, что клиент вернется недовольным предложенным товаром. Вместо того, чтобы фокусироваться на успешных сделках, продавцы фокусируются на отказах.

Например, конверсия продавца - 20%. За счет апгрейда технологии продаж он может увеличить ее до 30%. С точки зрения результативности - рост в 1.5 раза! Но с точки зрения самого продавца ситуация выглядит иначе - он будет слышать примерно то же количество отказов (вместо восьми - семь). Так зачем же что-то менять?

Веду проект #Хакингпродаж - раскачиваем продажи диагностик в сети оптик. На первом этапе мы создали и протестировали технологию продаж. А прямо сейчас идет "Заруба" - внедряем технологию с использованием элементов соревновательности (ежедневная динамика - на фото).

Сегодня на встрече я предложил продавцам присвоить себе свои победы - отрефлексировать, что изменилось в их поведении и мышлении. Вместо этого они начали вспоминать отказы, с которыми столкнулись за эти дни - мол, что надо было сделать. Вдумайтесь, на том же дохлом трафике они показали рост в 2+ раза (он влечет за собой существенное увеличение числа заказов и среднего чека), но он для них не так важен, как услышанные отказы!

Кстати, желание продавцов подстелить соломку ("А что делать, если клиент скажет то-то, а что делать, если он скажет это?") понятно, но в итоге приводит к расфокусу и параличу - они вообще ничего не делают. Знакомо?

В общем, хотите увеличить продажи? Помогите своим продавцам справиться с какоррафиофобией (научное название страха услышать отказ).

1. Парадоксальное решение - попросите продавцов собирать отказы: "Ваша задача - получить за смену 10 отказов по покупке уходового средства". Это расслабляет, появляется флер легкой ебанцы непринужденности

2. Предложите продавцам отказать покупателям в покупке. Также предложение из серии парадоксальных. Позволяет продавцам вернуть чувство контроля и восстановить паритет в коммуникации: "Не только вы выбираете, у кого купить, но я выбираю, кому продать".

3. Фокусируйте продавцов на победах, учите их себе присваивать. Помогайте им осознать, какие изменения в поведении и мышлении помогли им прийти к новым результатам

4. Научите продавцов, как правильно реагировать на отказы. Например, на проекте в аптеке мы стали предлагать клиентам сфотографировать упаковку препарата: "Если лучше не станет, закажите онлайн"

5. Напоминайте, что отказы - неотъемлемая часть работы продавца. Если бы отказов не было, продавцы были бы не нужны. Нет смысла про них думать, лучше отслеживайте свои успехи

У вас есть свои лайфхаки? Самое время ими поделиться

Помните анекдот про инженера, который выставил счёт на $10 000 за 1 удар молотком, объяснив, что $1 стоит сам удар, а $9 999 — знание того, куда именно нужно ударить?

За этой историей стоит реальный человек.
Его звали Чарльз Протеус Штейнмец (1865–1923), и однажды он помог самому Генри Форду решить сложнейшую техническую проблему.

На заводе Ford в Ривер-Руж произошёл сбой в работе крупного генератора. Инженеры компании не могли разобраться в причине неисправности, и тогда Форд обратился за помощью к Штейнмецу.

Когда тот прибыл на завод, он отказался от помощи, попросил блокнот и ручку, и два дня внимательно наблюдал и изучал работу генератора, выполняя сложнейшие расчёты.

На третий день он внезапно потребовал лестницу, рулетку и мел. Поднявшись к генератору, он сделал маленькую отметку, указывая точное место неисправности. Затем он спустился и сообщил инженерам, что нужно снять боковую панель, разобрать катушку и удалить ровно 16 витков провода с отмеченного участка.
Когда инженеры выполнили указания, генератор заработал идеально.

Генри Форд был в восторге, пока не увидел счёт на $10 000.
Хотя он прекрасно понимал ценность работы, он всё же попросил предоставить расшифровку.

Штейнмец прислал исправленный счёт:
Меловая отметка на генераторе — $1
Знание, куда её поставить — $9 999
Итого к оплате: $10 000

Счёт был оплачен без возражений.
Эта история была опубликована 14 мая 1965 года в журнале Life.

Штейнмец, несмотря на рост всего 120 см, стал гигантом науки. Он дружил с Эйнштейном, Теслой и Эдисоном, а его открытия в области электротехники сделали его одним из самых узнаваемых и уважаемых инженеров своего времени.

Радикальное упрощение

«Простые, ясные цели и принципы порождают сложное разумное поведение. Сложные правила и предписания порождают простое, глупое поведение».

Ди Хок, основатель VISA

🔸 Срок жизни продавца в одной компании сегодня сократился, по некоторым оценкам, до 1 года. Это значит, что онбординг должен быть заметно короче. В моей картине мира он не должен занимать более 1 недели, даже если речь идет о продаже технически сложных устройств

🔸 Сложные программы обучения просто не усваиваются - стажеры не возвращаются уже с первого обеда

Выход - в радикальном упрощении стандартов продаж. Я исхожу из того, что в чек-листе должно быть 5±2 пунктов. И это не история про "давайте уберем все лишнее". Нужны тотальное переосмысление и пересборка существующей технологии продаж, чтобы упростить стандарты продаж без потери конверсии и среднего чека (а лучше, чтобы они приросли).

А теперь попробуйте вспомнить содержание чек-листа для ваших продавцов. Если вы не можете сходу это сделать, значит, он не рабочий, и продавцы вашу технологию продаж не соблюдают

#Сейлзхак для профилактики возражения "ДОРОГО"

Перед обсуждением цены задайте правильный контекст, спросив:

- У вас эта покупка по какой статье расходов проходит - как затраты или как инвестиции?

Если по статье "инвестиции":

- Значит, важнее не столько цена, сколько возврат на инвестиции, я правильно понимаю?

Дальше переходите на обсуждение ROI проекта. Будьте готовы подкрепить релевантными кейсами

Если приобретение проходит по статье затрат:

Попробуйте перевести в статью "инвестиции". Например, при продаже офисной мебели покажите, как она влияет на производительность труда. Или обсудите срок службы: "Когда в следующий раз планируете менять?", - и дальше переводите на разговор на обсуждение стоимости владения (часто более дорогая покупка оказывается более выгодной с точки зрения стоимости владения).
Либо предлагайте базовые, более экономичные версии своего продукта

Более актуально для b2b продаж

Про мыслетопливо

Раньше для меня неологизм "мыслетопливо" был какой-то абстракцией - колебания производительности умственного труда в течение дня были незначительными (ну или мне так казалось).

В последний год зато очень четко начал ловить себя на ощущении, что мыслетопливо закончилось. Будто лампочка внутри выключается. Достаточно высокая производительность максимум в течение 4-х часов. Причем утренних, а не вечерних, как было раньше. То ли последствия ковида, то ли еще что-то

Но на 4-хчасовой рабочий день еще не перестроился

#пятиминутка

Соискатель хакнул эту жизнь

Источник