Фишка №33. Строить отдел продаж самому или нанять РОПа?
В трех прошлых фишках мы с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Сегодня в рубрике #hh_фишка мы будем делать выводы. Передаем ему слово.
Вывод первый:
Вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам рабочую и эффективную модель продаж, стремится к нулю. Исключения бывают, но крайне редки.
Вывод второй:
Без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий:
Без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить хоть сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит, отдел неуправляем.
Вывод четвёртый:
Вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый:
Когда вы все-таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий:
Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делегируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продавцу нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, напоследок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
В трех прошлых фишках мы с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Сегодня в рубрике #hh_фишка мы будем делать выводы. Передаем ему слово.
Вывод первый:
Вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам рабочую и эффективную модель продаж, стремится к нулю. Исключения бывают, но крайне редки.
Вывод второй:
Без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий:
Без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить хоть сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит, отдел неуправляем.
Вывод четвёртый:
Вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый:
Когда вы все-таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий:
Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делегируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продавцу нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, напоследок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Фишка №33.1. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??». Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.
Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??». Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.
Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.
Фишка №33.2. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».
Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.
Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.
И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».
Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.
Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.
И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Причины.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 1.
Для многих из Вас, тема текучки удаленных сотрудников оказалась актуальной. Поэтому мы попросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка дать Вам развернутый ответ о решениях данной проблемы. И он подготовил для Вас серию таких фишек.
В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучки удалённых сотрудников. Теперь разберём решения для каждой из них.
Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника:
Чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например, у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно кто, чем живёт – и всё это в рамках одной компании.
Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!
Создать конкурсы, персональные соревнования, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику, и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков.
А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)
Для многих из Вас, тема текучки удаленных сотрудников оказалась актуальной. Поэтому мы попросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка дать Вам развернутый ответ о решениях данной проблемы. И он подготовил для Вас серию таких фишек.
В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучки удалённых сотрудников. Теперь разберём решения для каждой из них.
Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника:
Чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например, у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно кто, чем живёт – и всё это в рамках одной компании.
Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!
Создать конкурсы, персональные соревнования, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику, и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков.
А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 2.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 3.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 4 – итог.
Итак, сегодня у нас в рубрике #hh_фишка заключительный пост от Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) на тему решения проблем с текучкой удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.
Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.
Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.
Надеемся, серия постов про то, как победить текучку в удаленном отделе продаж поможет вам разобраться с этой проблемой.
Итак, сегодня у нас в рубрике #hh_фишка заключительный пост от Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) на тему решения проблем с текучкой удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.
Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.
Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.
Надеемся, серия постов про то, как победить текучку в удаленном отделе продаж поможет вам разобраться с этой проблемой.
Фишка №35. 5. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел
В нашей традиционной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет о том, как контролировать удаленный отдел продаж и в принципе всех удаленных сотрудников. Передаем слово.
Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».
На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – сейчас разберёмся.
При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.
Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?
Измерять мы можем:
1. Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2. Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3. Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4. Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)
Как мы это всё можем измерять и проверять?
Глобально есть 3 способа:
1. Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2. CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3. Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)
Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль, и капитализацию бизнеса.
Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.
В нашей традиционной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет о том, как контролировать удаленный отдел продаж и в принципе всех удаленных сотрудников. Передаем слово.
Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».
На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – сейчас разберёмся.
При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.
Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?
Измерять мы можем:
1. Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2. Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3. Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4. Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)
Как мы это всё можем измерять и проверять?
Глобально есть 3 способа:
1. Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2. CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3. Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)
Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль, и капитализацию бизнеса.
Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.
Фишка №35. 5. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел. Часть 2. Отдел контроля качества.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка продолжит тему контроля удаленных сотрудников. Сегодняшняя фишка посвящена отделу контроля качества. Передаем слово.
В прошлой фишке мы разобрали методы контроля удалённых отделов, коснувшись темы ОКК (отдел контроля качества). И сейчас мы разберём эту тему подробно.
Что представляет собой отдел контроля качества?
Это, прежде всего, набор инструкций, регламентов и стандартов. А ещё 0.5 – 1 человек на удалёнке, который слушает звонки, смотрит камеры, проверяет СРМ на предмет полноты заполнения – и главное – выставляет ДА или НЕТ напротив каждого пункта в чек-листах для каждой из должностей.
Таким образом, создав простые и понятные правила для каждой должности, а под них сделав чек-листы, вы просто нанимаете удалённого сотрудника на отдел качества (стоит это порядка 7-12 т.р./мес. на полный день), и с этого момента можете чётко отслеживать каждый показатель (kpi).
Кстати, тема ОКК применима не только для удалённых отделов.
Приведём пример чек-листа для отдела продаж – чтобы вы понимали, как можно считать KPI удалёнщика по соблюдению скриптов и повышать эффективность каждого сотрудника в автоматическом режиме.
Для отдела продаж в чек-листе выставляются такие показатели как:
• Корпоративное приветствие – 0.03
• Выявление потребности (вопросы по теме запроса клиента) – 0.35
• Предложение следующего шага – 0.37
• Обработка возражений – 0.25
Где цифры справа – это коэффициенты, обозначающие вес каждого действия (их может быть до 20), и теперь мы можем чётко посчитать выработку сотрудника по скрипту, где он, например, выполнил пункты 1, 3 и 4 и получается, что выработка по показателю «соблюдение скрипта» – 65%.
Вес коэффициентов выставляется в соответствии с уровнем влияния на конечный результат.
Таким образом, вы создаёте системный интерес у сотрудника обязательно выполнять самые весомые части скрипта (даже скорее алгоритма, что куда лучше для продаж), иногда пренебрегая более мелкими и не такими значительными для продаж частями скрипта.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка продолжит тему контроля удаленных сотрудников. Сегодняшняя фишка посвящена отделу контроля качества. Передаем слово.
В прошлой фишке мы разобрали методы контроля удалённых отделов, коснувшись темы ОКК (отдел контроля качества). И сейчас мы разберём эту тему подробно.
Что представляет собой отдел контроля качества?
Это, прежде всего, набор инструкций, регламентов и стандартов. А ещё 0.5 – 1 человек на удалёнке, который слушает звонки, смотрит камеры, проверяет СРМ на предмет полноты заполнения – и главное – выставляет ДА или НЕТ напротив каждого пункта в чек-листах для каждой из должностей.
Таким образом, создав простые и понятные правила для каждой должности, а под них сделав чек-листы, вы просто нанимаете удалённого сотрудника на отдел качества (стоит это порядка 7-12 т.р./мес. на полный день), и с этого момента можете чётко отслеживать каждый показатель (kpi).
Кстати, тема ОКК применима не только для удалённых отделов.
Приведём пример чек-листа для отдела продаж – чтобы вы понимали, как можно считать KPI удалёнщика по соблюдению скриптов и повышать эффективность каждого сотрудника в автоматическом режиме.
Для отдела продаж в чек-листе выставляются такие показатели как:
• Корпоративное приветствие – 0.03
• Выявление потребности (вопросы по теме запроса клиента) – 0.35
• Предложение следующего шага – 0.37
• Обработка возражений – 0.25
Где цифры справа – это коэффициенты, обозначающие вес каждого действия (их может быть до 20), и теперь мы можем чётко посчитать выработку сотрудника по скрипту, где он, например, выполнил пункты 1, 3 и 4 и получается, что выработка по показателю «соблюдение скрипта» – 65%.
Вес коэффициентов выставляется в соответствии с уровнем влияния на конечный результат.
Таким образом, вы создаёте системный интерес у сотрудника обязательно выполнять самые весомые части скрипта (даже скорее алгоритма, что куда лучше для продаж), иногда пренебрегая более мелкими и не такими значительными для продаж частями скрипта.
Фишка №36. Особенности обучения удалённых сотрудников (фишки, мысли, соль)
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка даст решение проблемы долгого входа сотрудников в курс дела, вследствие чего компания теряет и время и деньги.
А так же это касается уровня текучести в удалённых отделах.
Удалённые сотрудники имеют ряд особенностей, среди которых – нетерпимость к длинному обучению. На новой работе (да и на старой тоже) им важно !работать!, т.к. они в 99% случаев получают з/п за результат, и у них нет окладов.
Поэтому для них каждая минута, потраченная на обучение – потеря, т.к. в это время они не работали, а, получается, теряли деньги. Обучение = потеря денег, хотя и ведёт потенциально к заработку.
Исходя из этого, мы приходим к необходимости квантового ускорения обучения сотрудников, особенно новых, т.к. 75-85% из них «отваливается» на этапе длинного обучения (когда сложный продукт и/или непродуманная система обучения). И это крайне удорожает как подбор, так и ухудшает показатели отдела/компании в целом.
Итак, ключевые мысли/идеи:
• Обучение должно длиться максимум 3 дня, а лучше, если уже через 1 день сотрудник начинает работать, выполняя хотя бы простые задачи. А значит - уже начинает зарабатывать.
• Это можно сделать, разбив рабочий процесс на несколько разделов/этапов (например в продажах это было бы а) квалификация лидов; б) обзвон с обходом секретаря и в) полноценные продажи), и создав небольшое отдельное обучение для каждого раздела. Обучения проводятся каждую неделю, где повышается квалификация сотрудника и, соответственно, оплата труда (таким образом, он будет заинтересован в прохождении обучалок).
• К сотруднику обязательно приставляется Наставник и Супервайзер. Наставник отвечает на вопросы и помогает (добрый коп :D), а супервайзер даёт обратную связь и контролирует (злой коп :D).
• Система обучения должна состоять из: красочных блок-схем по рабочим процессам сотрудника (быстро и хорошо запоминающиеся этапы), из видеоматериалов, аудиоматериалов и немного из непосредственно, текстов.
• Тексты – наихудший носитель, но при этом самый точный, поэтому текстами оформляем самый минимум, и вкладываем туда точную информацию, необходимую к запоминанию.
• ½ всей системы обучения – это вопросы, которые выдаются сотруднику в начале обучения, на которые он отвечает письменно в процессе обучения. То есть он не просто изучает ваши непонятные материалы, а он Ищет Ответы и Записывает их!
• В конце каждого этапа проверяются его а) записи б) он проходит небольшое тестирование на предмет усвоения знаний.
Внедрение описанного сократит время обучения не на проценты, а на порядок.
Один из последних примеров такого внедрения – сократили обучение Администраторов в школу танцев с 2х дней до 20 минут. А так же, автоматизировали его стажировку, так что теперь стажёры никому не мешают, не отнимают ни чьего времени, а только помогают. (раньше на них уходила 1/3 рабочего времени руководителя и сотрудников, т.к. их много и должность "текучая")
Времени на внедрение – 5,5 часов. Годовая экономия ~250 рабочих часов (1.5 месяца работы 1 сотрудника).
В среднем, глубокая переработка системы обучения ускоряет этот процесс в 4-7 раз.
Как такое ускорение скажется на показателях бизнеса на длинной дистанции?
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка даст решение проблемы долгого входа сотрудников в курс дела, вследствие чего компания теряет и время и деньги.
А так же это касается уровня текучести в удалённых отделах.
Удалённые сотрудники имеют ряд особенностей, среди которых – нетерпимость к длинному обучению. На новой работе (да и на старой тоже) им важно !работать!, т.к. они в 99% случаев получают з/п за результат, и у них нет окладов.
Поэтому для них каждая минута, потраченная на обучение – потеря, т.к. в это время они не работали, а, получается, теряли деньги. Обучение = потеря денег, хотя и ведёт потенциально к заработку.
Исходя из этого, мы приходим к необходимости квантового ускорения обучения сотрудников, особенно новых, т.к. 75-85% из них «отваливается» на этапе длинного обучения (когда сложный продукт и/или непродуманная система обучения). И это крайне удорожает как подбор, так и ухудшает показатели отдела/компании в целом.
Итак, ключевые мысли/идеи:
• Обучение должно длиться максимум 3 дня, а лучше, если уже через 1 день сотрудник начинает работать, выполняя хотя бы простые задачи. А значит - уже начинает зарабатывать.
• Это можно сделать, разбив рабочий процесс на несколько разделов/этапов (например в продажах это было бы а) квалификация лидов; б) обзвон с обходом секретаря и в) полноценные продажи), и создав небольшое отдельное обучение для каждого раздела. Обучения проводятся каждую неделю, где повышается квалификация сотрудника и, соответственно, оплата труда (таким образом, он будет заинтересован в прохождении обучалок).
• К сотруднику обязательно приставляется Наставник и Супервайзер. Наставник отвечает на вопросы и помогает (добрый коп :D), а супервайзер даёт обратную связь и контролирует (злой коп :D).
• Система обучения должна состоять из: красочных блок-схем по рабочим процессам сотрудника (быстро и хорошо запоминающиеся этапы), из видеоматериалов, аудиоматериалов и немного из непосредственно, текстов.
• Тексты – наихудший носитель, но при этом самый точный, поэтому текстами оформляем самый минимум, и вкладываем туда точную информацию, необходимую к запоминанию.
• ½ всей системы обучения – это вопросы, которые выдаются сотруднику в начале обучения, на которые он отвечает письменно в процессе обучения. То есть он не просто изучает ваши непонятные материалы, а он Ищет Ответы и Записывает их!
• В конце каждого этапа проверяются его а) записи б) он проходит небольшое тестирование на предмет усвоения знаний.
Внедрение описанного сократит время обучения не на проценты, а на порядок.
Один из последних примеров такого внедрения – сократили обучение Администраторов в школу танцев с 2х дней до 20 минут. А так же, автоматизировали его стажировку, так что теперь стажёры никому не мешают, не отнимают ни чьего времени, а только помогают. (раньше на них уходила 1/3 рабочего времени руководителя и сотрудников, т.к. их много и должность "текучая")
Времени на внедрение – 5,5 часов. Годовая экономия ~250 рабочих часов (1.5 месяца работы 1 сотрудника).
В среднем, глубокая переработка системы обучения ускоряет этот процесс в 4-7 раз.
Как такое ускорение скажется на показателях бизнеса на длинной дистанции?
Фишка №37. Что дать человеку вместо зарплаты? Или что делать, когда денег мало, а хочется оч классного сотрудника:)
Сегодня в нашей постоянной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о том, как привлечь хорошего сотрудника, если у вас ограниченный бюджет. Ему слово.
Зачастую ко мне приходят вопросы от собственников и руководителей о том, что им нужен специалист экстра-класса широкого профиля, который кроме работы, ещё и готовит, убирает и вообще – хороший человек.
Но денег на такого есть – 15 т.р./мес., человек нужен, а бюджет ограничен.
Так что же делать в этом случае?
Выход есть, рассмотрим варианты. Прежде всего, важно понимать, что мы вообще можем дать сотруднику кроме денег, а это:
• Обучение разным общим полезным штукам (типа англ. языка и ораторского искусства)
• Повышение профессиональной квалификации
• Повышение его цены на рынке (комплекс мер)
• Обеспечение более высокого уровня жизни (переезд в др место, предоставление жилья…)
• Предоставление возможности реально расти
• Реально нестандартный подход к работе (пример – MirusDesk)
• И пр. – ваши индивидуальные супер-бонусы для сотрудника.
Для своих сотрудников я выделил:
• Имиджмейкер в свободном доступе (а значит, экономия на одежде и при этом очень классный стиль и полный комфорт)
• Лучшие и очень крутые коучи для прорабоки личного роста и развития
• Возможность работать в любое время суток, когда удобно
• Бесплатный доступ к лучшим онлайн тренингам по бизнесу и саморазвитию
• Серьёзный личностный и профессиональный рост в результате работы со мной
• Любая помощь от меня по жизненным всяким вопросам и ситуациям
Так же рекомендую очень внимательно ознакомиться с методами, которые применяются в MirusDesk. Компания за счёт её корпоративной культуры в первый месяц платит сотрудникам з/п, которая в 2(!) раза ниже, чем они получали ДО этого.
Наступило такое время, когда люди готовы работать не только и не столько за голую зарплату, сколько за ценности и всякие разные штуки, аналоги которых я описал выше.
И если вы не можете платить много или даже средне – сделайте богатую компенсацию, и тогда к вам придут такие люди, о которых вы мечтаете.
Сегодня в нашей постоянной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о том, как привлечь хорошего сотрудника, если у вас ограниченный бюджет. Ему слово.
Зачастую ко мне приходят вопросы от собственников и руководителей о том, что им нужен специалист экстра-класса широкого профиля, который кроме работы, ещё и готовит, убирает и вообще – хороший человек.
Но денег на такого есть – 15 т.р./мес., человек нужен, а бюджет ограничен.
Так что же делать в этом случае?
Выход есть, рассмотрим варианты. Прежде всего, важно понимать, что мы вообще можем дать сотруднику кроме денег, а это:
• Обучение разным общим полезным штукам (типа англ. языка и ораторского искусства)
• Повышение профессиональной квалификации
• Повышение его цены на рынке (комплекс мер)
• Обеспечение более высокого уровня жизни (переезд в др место, предоставление жилья…)
• Предоставление возможности реально расти
• Реально нестандартный подход к работе (пример – MirusDesk)
• И пр. – ваши индивидуальные супер-бонусы для сотрудника.
Для своих сотрудников я выделил:
• Имиджмейкер в свободном доступе (а значит, экономия на одежде и при этом очень классный стиль и полный комфорт)
• Лучшие и очень крутые коучи для прорабоки личного роста и развития
• Возможность работать в любое время суток, когда удобно
• Бесплатный доступ к лучшим онлайн тренингам по бизнесу и саморазвитию
• Серьёзный личностный и профессиональный рост в результате работы со мной
• Любая помощь от меня по жизненным всяким вопросам и ситуациям
Так же рекомендую очень внимательно ознакомиться с методами, которые применяются в MirusDesk. Компания за счёт её корпоративной культуры в первый месяц платит сотрудникам з/п, которая в 2(!) раза ниже, чем они получали ДО этого.
Наступило такое время, когда люди готовы работать не только и не столько за голую зарплату, сколько за ценности и всякие разные штуки, аналоги которых я описал выше.
И если вы не можете платить много или даже средне – сделайте богатую компенсацию, и тогда к вам придут такие люди, о которых вы мечтаете.
Фишка №38. Проверка на адекватность: как один простой вопрос вскрывает руководителя и показывает его силу или слабость.
Сегодня мы подняли такой вопрос: «как еще до собеседования оценить наличие сильных и слабых сторон будущего руководителя?». Ответ нам даст Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей рубрике #hh_фишка .
Недавно, оптимизируя систему подбора для одного кадрового агентства, подбирающего ТОП-менеджеров, я наткнулся на одну очень интересную мысль, которую развил и внедрил.
И вот что мне пришло в голову:
Давайте подумаем, чем отличается очень осознанный и адекватный руководитель от всех остальных?
Как он относится к своим неудачам и к тому, что сделать не удалось?
Ключевое слово в этом вопросе: адекватность. Адекватный руководитель, добившийся хороших результатов, будучи полностью уверенным в себе и своих компетенциях, может спокойно говорить о том, что ему сделать НЕ удалось, о своих НЕ успехах, т.к. его успехи весьма и весьма перевешивают на этой чаше весов.
Руководитель (или специалист), чьи неудачи и неуспехи перевешивают его успехи и победы никогда не будет рассказывать о том, что ему сделать не удалось и что не получилось.
Напротив, он всеми силами будет доказывать, что у него всё всегда получалось и было просто супер, подсознательно нивелируя свою слабость в своих же глазах. Так уж устроена наша психика
Таким образом, задав любому руководителю (лучше письменно) вопрос о неудачах в числе ещё двух необходимых вопросов:
1. Каковы результаты работы
2. Что, напротив, сделать не удалось – рассказать о НЕуспехах
3. Кто всё это может подтвердить
Мы получаем довольно полную картину, по которой можем многое сказать о соискателе, даже не смотря резюме. А совмещение этой информации с его резюме может вас и вовсе освободить от необходимости проведения первичного собеседования.
Но о том, как освободить себя от необходимости проведения первичного собеседования расскажем в одном из следующих выпусков.
Сегодня мы подняли такой вопрос: «как еще до собеседования оценить наличие сильных и слабых сторон будущего руководителя?». Ответ нам даст Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей рубрике #hh_фишка .
Недавно, оптимизируя систему подбора для одного кадрового агентства, подбирающего ТОП-менеджеров, я наткнулся на одну очень интересную мысль, которую развил и внедрил.
И вот что мне пришло в голову:
Давайте подумаем, чем отличается очень осознанный и адекватный руководитель от всех остальных?
Как он относится к своим неудачам и к тому, что сделать не удалось?
Ключевое слово в этом вопросе: адекватность. Адекватный руководитель, добившийся хороших результатов, будучи полностью уверенным в себе и своих компетенциях, может спокойно говорить о том, что ему сделать НЕ удалось, о своих НЕ успехах, т.к. его успехи весьма и весьма перевешивают на этой чаше весов.
Руководитель (или специалист), чьи неудачи и неуспехи перевешивают его успехи и победы никогда не будет рассказывать о том, что ему сделать не удалось и что не получилось.
Напротив, он всеми силами будет доказывать, что у него всё всегда получалось и было просто супер, подсознательно нивелируя свою слабость в своих же глазах. Так уж устроена наша психика
Таким образом, задав любому руководителю (лучше письменно) вопрос о неудачах в числе ещё двух необходимых вопросов:
1. Каковы результаты работы
2. Что, напротив, сделать не удалось – рассказать о НЕуспехах
3. Кто всё это может подтвердить
Мы получаем довольно полную картину, по которой можем многое сказать о соискателе, даже не смотря резюме. А совмещение этой информации с его резюме может вас и вовсе освободить от необходимости проведения первичного собеседования.
Но о том, как освободить себя от необходимости проведения первичного собеседования расскажем в одном из следующих выпусков.
Фишка №39. Почему ушёл из HR. И куда именно я ушёл.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) поделился в нашей рубрике #hh_фишка причинами своего ухода из HR, а так же рассказал, куда именно он ушел. Передаем слово.
В какой-то момент, подведя статистику всех своих проектов в HR, я обнаружил, что непосредственно подбор сотрудников сильно уступает по конверсии в Успех Системам Подбора.
Что я понимаю под системой подбора: я подразумеваю ряд заранее описанных алгоритмов оценки и отсева (а так же скриптов приглашения на собеседование, алгоритма самого собеседования и пр.), которые настолько просты и критериально легко оценимы, что подбор по такой системе можно доверить ребёнку.
Если вы до сих пор думаете, что такое невозможно, я вам скажу – это уже работает в немалом количестве компаний, где мы это успешно внедрили.
Хочу рассказать о том, как формируются такие системы, как для отдельных сложных должностей/вакансий, так и для широкого профиля.
1. Вникаем в специфику должности, в детали, которые играют важную роль в подборе. Например, для службы доставки дорогой техники – наличие семьи, прописки в Москве и готовности к полиграфу.
2. Определяем список отсеивающих критериев и разбиваем их на этапы. Например, часть из них мы вшиваем уже в текст вакансии, например: Назови кодовое слово или начни сопроводительное письмо со слов: «…», это отсеивает невнимательных. Часть зашиваем в скрипт первичной обработки соискателя.
3. Пишем продающие вакансии, увеличивающие поток целевых соискателей (максимум увеличили в 11 раз), на основании психологического и профессионального профилей идеального кандидата – применяя психо-нейро-лингвистику, чтобы наш идеальный кандидат, читая вакансию, просто визжал от восторга, т.к. она кажется ему идеальной. Это глубокая маркетинговая работа, но проделывается она всего 1 раз.
Следующие этапы могут быть очень разными – от онлайн спец. анкетирования, куда мы включаем наши «хитрые» вопросы, составленные на основе критериев отсева, до непростого тестового задания, которое кандидат выполняет ещё ДО собеседования (и да, они выполняют).
Каждый отсеивающий метод, каждый «хитрый» вопрос имеют 2 варианта – подходящий и не подходящий нам. Как в процессоре компьютера – 1 или 0.
Таким образом, мы, собирая системы подбора сотрудников, как конструктор Лего, получаем результат, при котором можем делегировать закрытие даже сложных вакансий ШКОЛЬНИКУ, и этот школьник вполне справится с задачей.
Мы настолько технологизировали подбор и другие части HR, что он перестал быть уделом «избранных». Теперь это просто технология, конструктор.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) поделился в нашей рубрике #hh_фишка причинами своего ухода из HR, а так же рассказал, куда именно он ушел. Передаем слово.
В какой-то момент, подведя статистику всех своих проектов в HR, я обнаружил, что непосредственно подбор сотрудников сильно уступает по конверсии в Успех Системам Подбора.
Что я понимаю под системой подбора: я подразумеваю ряд заранее описанных алгоритмов оценки и отсева (а так же скриптов приглашения на собеседование, алгоритма самого собеседования и пр.), которые настолько просты и критериально легко оценимы, что подбор по такой системе можно доверить ребёнку.
Если вы до сих пор думаете, что такое невозможно, я вам скажу – это уже работает в немалом количестве компаний, где мы это успешно внедрили.
Хочу рассказать о том, как формируются такие системы, как для отдельных сложных должностей/вакансий, так и для широкого профиля.
1. Вникаем в специфику должности, в детали, которые играют важную роль в подборе. Например, для службы доставки дорогой техники – наличие семьи, прописки в Москве и готовности к полиграфу.
2. Определяем список отсеивающих критериев и разбиваем их на этапы. Например, часть из них мы вшиваем уже в текст вакансии, например: Назови кодовое слово или начни сопроводительное письмо со слов: «…», это отсеивает невнимательных. Часть зашиваем в скрипт первичной обработки соискателя.
3. Пишем продающие вакансии, увеличивающие поток целевых соискателей (максимум увеличили в 11 раз), на основании психологического и профессионального профилей идеального кандидата – применяя психо-нейро-лингвистику, чтобы наш идеальный кандидат, читая вакансию, просто визжал от восторга, т.к. она кажется ему идеальной. Это глубокая маркетинговая работа, но проделывается она всего 1 раз.
Следующие этапы могут быть очень разными – от онлайн спец. анкетирования, куда мы включаем наши «хитрые» вопросы, составленные на основе критериев отсева, до непростого тестового задания, которое кандидат выполняет ещё ДО собеседования (и да, они выполняют).
Каждый отсеивающий метод, каждый «хитрый» вопрос имеют 2 варианта – подходящий и не подходящий нам. Как в процессоре компьютера – 1 или 0.
Таким образом, мы, собирая системы подбора сотрудников, как конструктор Лего, получаем результат, при котором можем делегировать закрытие даже сложных вакансий ШКОЛЬНИКУ, и этот школьник вполне справится с задачей.
Мы настолько технологизировали подбор и другие части HR, что он перестал быть уделом «избранных». Теперь это просто технология, конструктор.
Фишка №40. Почему отдельные мотивационные схемы не приносят ожидаемого результата. И что нужно внедрить в отдел продаж, чтобы он качал долгие годы?
Сегодняшний пост в рубрике #hh_фишка с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) будет посвящен комплексной мотивации сотрудников. Передаем ему слово.
Когда-то работая в маркетинге, я отметил, что действительно хорошо работают только комплексные меры, любые отдельные даже очень хорошие инструменты дают лишь небольшую прибавку к общему результату. А целостный комплексный подход даёт результат на порядок выше.
Как оказалось, это применимо не только в маркетинге, но и в HR и в любой области бизнеса, особенно в тех из них, которые непосредственно влияют на результат компании. Поэтому сегодня мы рассмотрим комплексные меры мотивации отдела продаж.
Говоря о мотивации, важно вспомнить все те фишки, которые я уже писал, и о коучинге и о 4 разделах мотивации, и о стимулирующих мероприятиях. И сложить это воедино. Давайте же сделаем это в данной фишке:
1. Человеком движет 4 вектора мотивации (долг, убеждения, личн. выгоды и деньги) – выясняем по каждому из сотрудников, насколько сильно у него проявлен каждый из векторов. Чтобы далее понимать, как воздействовать.
2. Коучинг и ведение сотрудников к их целям – данный метод действительно очень мощный и реально долгосрочный, но с ним нужно делать передышки, отдыхать каждые 3-4 месяца.
3. Соревнования и игровая мотивация. Это короткий метод, с которым можно быстро зажечь народ делать что-то целевое. Призом ни в коем случае не должны быть деньги, а лучше всего что-то нематериальное и очень приятное.
4. Гонг в отделе продаж (в который бьют каждый раз, когда совершена сделка), или шарики с гелием (и деньгами внутри), которые лопает сотрудник, достигший определенной цели и прочее – применяемое месяц через месяц в отделе продаж – так же держит людей в тонусе, даже когда у них немного ослабла мотивация по достижению хотелок.
5. Применение основного закона мотивации (вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете) – необходимо внедрить на постоянной основе правила, чтобы поощрялось любым способом только позитивные проявления (об этом писали отдельно).
6. Возможность получения нематериальных «плюшек» за достижение каких-либо целевых показателей. Например, благодарственное письмо родителям с букетом цветов и коробкой конфет.
7. Игровая валюта. Это валюта, которую сотрудники зарабатывают за внутренние достижения в компании и могут потратить её во внутреннем «магазине» компании. А положить в этот магазин можно, как материальные ценности, так и вовсе нематериальные – например, благотворительность от имени данного сотрудника, отгул или возможность опоздания.
Внедрив все эти и ещё с десяток инструментов, миксуя и сочетая их в разных пропорциях в разное время, вы получите долгосрочную и высокую мотивацию в вашем отделе продаж. Применяя же только отдельные инструменты, вы всегда будете получать краткосрочный угасающий эффект.
Сегодняшний пост в рубрике #hh_фишка с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) будет посвящен комплексной мотивации сотрудников. Передаем ему слово.
Когда-то работая в маркетинге, я отметил, что действительно хорошо работают только комплексные меры, любые отдельные даже очень хорошие инструменты дают лишь небольшую прибавку к общему результату. А целостный комплексный подход даёт результат на порядок выше.
Как оказалось, это применимо не только в маркетинге, но и в HR и в любой области бизнеса, особенно в тех из них, которые непосредственно влияют на результат компании. Поэтому сегодня мы рассмотрим комплексные меры мотивации отдела продаж.
Говоря о мотивации, важно вспомнить все те фишки, которые я уже писал, и о коучинге и о 4 разделах мотивации, и о стимулирующих мероприятиях. И сложить это воедино. Давайте же сделаем это в данной фишке:
1. Человеком движет 4 вектора мотивации (долг, убеждения, личн. выгоды и деньги) – выясняем по каждому из сотрудников, насколько сильно у него проявлен каждый из векторов. Чтобы далее понимать, как воздействовать.
2. Коучинг и ведение сотрудников к их целям – данный метод действительно очень мощный и реально долгосрочный, но с ним нужно делать передышки, отдыхать каждые 3-4 месяца.
3. Соревнования и игровая мотивация. Это короткий метод, с которым можно быстро зажечь народ делать что-то целевое. Призом ни в коем случае не должны быть деньги, а лучше всего что-то нематериальное и очень приятное.
4. Гонг в отделе продаж (в который бьют каждый раз, когда совершена сделка), или шарики с гелием (и деньгами внутри), которые лопает сотрудник, достигший определенной цели и прочее – применяемое месяц через месяц в отделе продаж – так же держит людей в тонусе, даже когда у них немного ослабла мотивация по достижению хотелок.
5. Применение основного закона мотивации (вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете) – необходимо внедрить на постоянной основе правила, чтобы поощрялось любым способом только позитивные проявления (об этом писали отдельно).
6. Возможность получения нематериальных «плюшек» за достижение каких-либо целевых показателей. Например, благодарственное письмо родителям с букетом цветов и коробкой конфет.
7. Игровая валюта. Это валюта, которую сотрудники зарабатывают за внутренние достижения в компании и могут потратить её во внутреннем «магазине» компании. А положить в этот магазин можно, как материальные ценности, так и вовсе нематериальные – например, благотворительность от имени данного сотрудника, отгул или возможность опоздания.
Внедрив все эти и ещё с десяток инструментов, миксуя и сочетая их в разных пропорциях в разное время, вы получите долгосрочную и высокую мотивацию в вашем отделе продаж. Применяя же только отдельные инструменты, вы всегда будете получать краткосрочный угасающий эффект.
Фишка №41. Игровые валюты в качестве доп мотивации, или в качестве прикрепления к kpi, когда нет возможности убрать оклад
Как внедрить KPI, когда нет возможности убрать оклад и как использовать игровую валюту в компании, сегодня в рубрике #hh_фишка нам расскажет наш уже постоянный гость Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin). Передаем слово.
Когда речь заходит о внедрении KPI в компаниях, в которых люди получают оклад по «белой» схеме, возникает ряд останавливающих факторов в виде невозможности урезания оклада ниже минимума, а значит, внедрение оплаты за KPI невозможно, т.к. часть KPI должна составлять 25-40% от всей суммы оплаты сотрудника.
В связи с этим было выработано компромиссное решение, позволяющее обойти ограничения и ввести KPI, не урезая оклад. Решением этим стало внедрение Игровой Валюты.
Игродоллары сотрудники получают за выполнение тех или иных задач и за достижение тех или иных показателей (KPI), а так же (это важно) вся информация о количестве игродолларов и выполнении показателей должна находиться в компании на видном месте, чтобы был общий рейтинг (это тоже мотивационная мера).
Аутсайдеры теперь будут всегда на виду и внизу рейтинга, с наименьшим количеством игродолларов, а лидеры – всегда наверху. А ведь на позицию лидера могут претендовать несколько человек, что порождает игровую конкуренцию, т.к. не затрагивает условий жизни каждого из участников. А значит, люди будут играючи достигать высоких показателей, что явно скажется на производительности компании.
Теперь о том, для чего сотрудникам эта игровая валюта. На неё они могут купить то, чего нельзя купить за деньги, или можно, но им тратить свои деньги не очень бы хотелось.
Например: один рабочий день за директорским местом/креслом, возможность уйти пораньше, отгул, возможность опоздания, дополнительный день к отпуску, новый рабочий монитор/кресло/мышку/инструмент/…, букет цветов и благодарственное письмо родителям от имени компании, возможность без последствий сказать директору/руководителю всё, что хочется сказать; а так же, например, планшет, телефон, сертификат в СПА и пр.
Таким образом, KPI можно внедрить и в тех компаниях/отделах, где вся зарплата платится белым окладом, и достичь повышения выработки без больших инвестиций и реформ.
Как внедрить KPI, когда нет возможности убрать оклад и как использовать игровую валюту в компании, сегодня в рубрике #hh_фишка нам расскажет наш уже постоянный гость Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin). Передаем слово.
Когда речь заходит о внедрении KPI в компаниях, в которых люди получают оклад по «белой» схеме, возникает ряд останавливающих факторов в виде невозможности урезания оклада ниже минимума, а значит, внедрение оплаты за KPI невозможно, т.к. часть KPI должна составлять 25-40% от всей суммы оплаты сотрудника.
В связи с этим было выработано компромиссное решение, позволяющее обойти ограничения и ввести KPI, не урезая оклад. Решением этим стало внедрение Игровой Валюты.
Игродоллары сотрудники получают за выполнение тех или иных задач и за достижение тех или иных показателей (KPI), а так же (это важно) вся информация о количестве игродолларов и выполнении показателей должна находиться в компании на видном месте, чтобы был общий рейтинг (это тоже мотивационная мера).
Аутсайдеры теперь будут всегда на виду и внизу рейтинга, с наименьшим количеством игродолларов, а лидеры – всегда наверху. А ведь на позицию лидера могут претендовать несколько человек, что порождает игровую конкуренцию, т.к. не затрагивает условий жизни каждого из участников. А значит, люди будут играючи достигать высоких показателей, что явно скажется на производительности компании.
Теперь о том, для чего сотрудникам эта игровая валюта. На неё они могут купить то, чего нельзя купить за деньги, или можно, но им тратить свои деньги не очень бы хотелось.
Например: один рабочий день за директорским местом/креслом, возможность уйти пораньше, отгул, возможность опоздания, дополнительный день к отпуску, новый рабочий монитор/кресло/мышку/инструмент/…, букет цветов и благодарственное письмо родителям от имени компании, возможность без последствий сказать директору/руководителю всё, что хочется сказать; а так же, например, планшет, телефон, сертификат в СПА и пр.
Таким образом, KPI можно внедрить и в тех компаниях/отделах, где вся зарплата платится белым окладом, и достичь повышения выработки без больших инвестиций и реформ.
Фишка №42. Как я провожу собеседование, и для чего мне оно вообще нужно?
Сегодня мы спросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin): «Какую цель он ставит перед собеседованием и как он вообще его проводит?». Ответ на этот вопрос он дал нам в нашей рубрике #hh_фишка.
Что есть собеседование для Вас? Это знакомство с человеком, связанное с попыткой выяснить его сильные и слабые стороны, а так же необходимые компетенции. Насколько удаётся это вам в собеседовании?
Как правило, бОльшая часть сотрудников раскрывается уже в работе, и раскрывается совсем иначе, чем они были на собеседовании. Тогда встаёт вопрос, а зачем вообще было проводить собеседование?
А те, кого вы отсеяли – были ли они так плохи? Или может быть вы выбрали именно плохого, опираясь на внешние факторы и принимая эмоционально обусловленные решения?
Исследования показали, что точность собеседования опытного рекрутёра – 50-55%. А значит, что опытный рекрутер ошибается каждый 2й раз.
В связи с этим, обнаруживается потребность иных методов проверки соискателей на соответствие заданному нами профилю, а так же личностным и прочим его качествам.
Такой проверкой, конечно же, могут быть как психологические тесты, так и тестовые задания. Но в моей практике очень хорошо себя зарекомендовала техника «3х предварительных вопросов», когда мы ещё ДО собеседования спрашиваем соискателя о его результатах, улучшениях и о том, кто эти слова может подтвердить.
Как правило, после этой проверки остаётся всего 3-7% соискателей, с которыми интересно встретиться и пообщаться.
И о чём же это собеседование?) О Чём я говорю с ними?
Я говорю с ними о жизни, о целях, о желаниях. Я просто говорю с ними, знакомлюсь, как с людьми, а не соискателями. Потому что их компетенции и результаты уже превосходят 90% остальных людей, и здесь мне важно понять, насколько комфортно нам будет работать вместе.
Совпадают ли наши взгляды и убеждения.
Потому что, если человек продуктивен и это подтверждаемо – обучить его мне не составит труда (особенно если обучение упаковано в автоматическую систему), а вот убеждения и взгляды будут нашим цементом на следующие месяцы и годы.
Сегодня мы спросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin): «Какую цель он ставит перед собеседованием и как он вообще его проводит?». Ответ на этот вопрос он дал нам в нашей рубрике #hh_фишка.
Что есть собеседование для Вас? Это знакомство с человеком, связанное с попыткой выяснить его сильные и слабые стороны, а так же необходимые компетенции. Насколько удаётся это вам в собеседовании?
Как правило, бОльшая часть сотрудников раскрывается уже в работе, и раскрывается совсем иначе, чем они были на собеседовании. Тогда встаёт вопрос, а зачем вообще было проводить собеседование?
А те, кого вы отсеяли – были ли они так плохи? Или может быть вы выбрали именно плохого, опираясь на внешние факторы и принимая эмоционально обусловленные решения?
Исследования показали, что точность собеседования опытного рекрутёра – 50-55%. А значит, что опытный рекрутер ошибается каждый 2й раз.
В связи с этим, обнаруживается потребность иных методов проверки соискателей на соответствие заданному нами профилю, а так же личностным и прочим его качествам.
Такой проверкой, конечно же, могут быть как психологические тесты, так и тестовые задания. Но в моей практике очень хорошо себя зарекомендовала техника «3х предварительных вопросов», когда мы ещё ДО собеседования спрашиваем соискателя о его результатах, улучшениях и о том, кто эти слова может подтвердить.
Как правило, после этой проверки остаётся всего 3-7% соискателей, с которыми интересно встретиться и пообщаться.
И о чём же это собеседование?) О Чём я говорю с ними?
Я говорю с ними о жизни, о целях, о желаниях. Я просто говорю с ними, знакомлюсь, как с людьми, а не соискателями. Потому что их компетенции и результаты уже превосходят 90% остальных людей, и здесь мне важно понять, насколько комфортно нам будет работать вместе.
Совпадают ли наши взгляды и убеждения.
Потому что, если человек продуктивен и это подтверждаемо – обучить его мне не составит труда (особенно если обучение упаковано в автоматическую систему), а вот убеждения и взгляды будут нашим цементом на следующие месяцы и годы.
И снова в рубрике #hh_фишка Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin).
Фишка №19 – как за 1 вопрос проверить порядочность человека?
Сегодня речь пойдёт об одном очень тонком и важном вопросе - проверка порядочности. Передаём слово.
Мы зачастую сталкиваемся с людьми, по которым вообще не понятно, порядочны ли они в делах, или способны не сдержать слово и для них это норма. Есть всего 1 простой вопрос, который показывает то, насколько перед вами порядочный человек.
Вопрос: Как вы считаете, почему люди отдают кредиты?
Существует всего 2 варианта ответов:
1. Потому что должны, потому что обязательство, нужно отдавать, и пр. – чувство долга
2. Потому что коллекторы, чтобы взять следующий, штрафы, уголовная ответственность – чувство страха
Как вы уже поняли, людям из второй группы не стоит доверять «наслово» и с ними лучше заранее огородить себя от рисков всевозможными договорами и соглашениями с печатями и нотариальным заверением (для твёрдости).
Моя практика уже не раз подтвердила, что людям 2 группы не стоит верить просто так (в делах). Но при этом, не нужно думать, что первая группа не способна на обман и предательство. В определённых условиях (при плохом отношении) вам с любым из групп стоит ждать ответной реакции, просто первым нужно больше времени на «разогрев», но и мстить они могут жестче.
Фишка №19 – как за 1 вопрос проверить порядочность человека?
Сегодня речь пойдёт об одном очень тонком и важном вопросе - проверка порядочности. Передаём слово.
Мы зачастую сталкиваемся с людьми, по которым вообще не понятно, порядочны ли они в делах, или способны не сдержать слово и для них это норма. Есть всего 1 простой вопрос, который показывает то, насколько перед вами порядочный человек.
Вопрос: Как вы считаете, почему люди отдают кредиты?
Существует всего 2 варианта ответов:
1. Потому что должны, потому что обязательство, нужно отдавать, и пр. – чувство долга
2. Потому что коллекторы, чтобы взять следующий, штрафы, уголовная ответственность – чувство страха
Как вы уже поняли, людям из второй группы не стоит доверять «наслово» и с ними лучше заранее огородить себя от рисков всевозможными договорами и соглашениями с печатями и нотариальным заверением (для твёрдости).
Моя практика уже не раз подтвердила, что людям 2 группы не стоит верить просто так (в делах). Но при этом, не нужно думать, что первая группа не способна на обман и предательство. В определённых условиях (при плохом отношении) вам с любым из групп стоит ждать ответной реакции, просто первым нужно больше времени на «разогрев», но и мстить они могут жестче.
В рубрике #hh_фишка Артур Потемкин и его
Фишка №30. Подбор удалённых сотрудников - простые и работающие методики и площадки.
Сегодня всё больше людей и компаний прибегают к удалённой работе, а в связи с этим обостряется и вопрос технологий и механик подбора, о которых сегодняшняя фишка.
Вопрос 1: где размещать вакансии?
Нами были протестированы украинские порталы: rabota.ua, work.ua, hh.ua на протяжении 6 месяцев, и мы измеряли продуктивность вышедших сотрудников и отслеживали кто откуда. Так вот, 90% продуктивных сотрудников пришли с work.ua (на продажников). Есть ещё rabota.ru и множество работных сайтов второго эшелона, которые охвачены сервисом jcat.ru – с него можно и размещаться, всего 500р за 50 работных сайтов.
Вопрос 2: как обрабатывать отклики?
Если вы читали мою фишку про «3 секретных вопроса», то вам будет проще понять. А если вы ещё и применяли эту методику, то данный раздел вас обрадует.
Для того, чтобы аккумулировать все отклики в 1 месте, да ещё и отсеять всех «левых», мы создаём гугл-форму с 5-7-10 вопросами (не больше), среди которых и вопрос про кредиты, и 3 секретных вопроса на победителя и пр.
И на выходе получаем единый список соискателей, ответивших на главные вопросы, которые нас интересуют, среди которых мы уже можем выбрать лучших.
Теперь остаётся их только прособеседовать, обучить и протестировать на тестовой 3х дневке. Все технологии те же самые, что и при обычном подборе, о них я уже писал в наших фишках.
Фишка №30. Подбор удалённых сотрудников - простые и работающие методики и площадки.
Сегодня всё больше людей и компаний прибегают к удалённой работе, а в связи с этим обостряется и вопрос технологий и механик подбора, о которых сегодняшняя фишка.
Вопрос 1: где размещать вакансии?
Нами были протестированы украинские порталы: rabota.ua, work.ua, hh.ua на протяжении 6 месяцев, и мы измеряли продуктивность вышедших сотрудников и отслеживали кто откуда. Так вот, 90% продуктивных сотрудников пришли с work.ua (на продажников). Есть ещё rabota.ru и множество работных сайтов второго эшелона, которые охвачены сервисом jcat.ru – с него можно и размещаться, всего 500р за 50 работных сайтов.
Вопрос 2: как обрабатывать отклики?
Если вы читали мою фишку про «3 секретных вопроса», то вам будет проще понять. А если вы ещё и применяли эту методику, то данный раздел вас обрадует.
Для того, чтобы аккумулировать все отклики в 1 месте, да ещё и отсеять всех «левых», мы создаём гугл-форму с 5-7-10 вопросами (не больше), среди которых и вопрос про кредиты, и 3 секретных вопроса на победителя и пр.
И на выходе получаем единый список соискателей, ответивших на главные вопросы, которые нас интересуют, среди которых мы уже можем выбрать лучших.
Теперь остаётся их только прособеседовать, обучить и протестировать на тестовой 3х дневке. Все технологии те же самые, что и при обычном подборе, о них я уже писал в наших фишках.
Сегодня в рубрике #hh_фишка небольшой сюрприз: бизнес-тренер Филипп Гузенюк, который недавно стал гостем подкаста «Будет сделано!» от Никиты Маклахова, рассказал, как входить в поток и работать в удовольствие. Послушайте: vk.cc/5ZIow8.
Оказывается, человек, увлечённый своим делом, на 500% результативнее, чем тот, кто работает из-под палки. Поток творит чудеса! Это самое продуктивное состояние человека, и в него можно попасть по собственному желанию.
Вот что для этого нужно делать, по мнению Филиппа.
1. Правильно выбрать задачу. Она должна вызывать у вас интерес и бросать вызов вашим навыкам. Сложная, но реализуемая.
2. Определить первый шаг. Чтобы не сталкиваться с внутренним сопротивлением и не впадать в прокрастинацию, следует обозначить очень простой, конкретный и понятный первый шаг. Какое первое действие позволит запустить рабочий процесс?
3. Сохранять концентрацию. Поток не появляется мгновенно. Надо втянуться в работу и не отвлекаться хотя бы 10-15 минут.
4. Собрать коллекцию потоковых состояний. Эта техника позволит вам входить в поток при любых условиях. Как собирать эту коллекцию и что с ней делать – вы узнаете из подкаста!
Друзья, а ведь на канале Никиты Маклахова @willbedone еще много подобной ценной информации - предлагаю подписаться. Там вы найдёте полезные материалы и авторские находки по личной эффективности, что поможет и жить проще и успевать больше!
Оказывается, человек, увлечённый своим делом, на 500% результативнее, чем тот, кто работает из-под палки. Поток творит чудеса! Это самое продуктивное состояние человека, и в него можно попасть по собственному желанию.
Вот что для этого нужно делать, по мнению Филиппа.
1. Правильно выбрать задачу. Она должна вызывать у вас интерес и бросать вызов вашим навыкам. Сложная, но реализуемая.
2. Определить первый шаг. Чтобы не сталкиваться с внутренним сопротивлением и не впадать в прокрастинацию, следует обозначить очень простой, конкретный и понятный первый шаг. Какое первое действие позволит запустить рабочий процесс?
3. Сохранять концентрацию. Поток не появляется мгновенно. Надо втянуться в работу и не отвлекаться хотя бы 10-15 минут.
4. Собрать коллекцию потоковых состояний. Эта техника позволит вам входить в поток при любых условиях. Как собирать эту коллекцию и что с ней делать – вы узнаете из подкаста!
Друзья, а ведь на канале Никиты Маклахова @willbedone еще много подобной ценной информации - предлагаю подписаться. Там вы найдёте полезные материалы и авторские находки по личной эффективности, что поможет и жить проще и успевать больше!