Для решения задач управления персоналом необходимо периодически проводить оценку сотрудников. Применительно к ней часто используется понятие «оценка компетенций». В #hh_оценка подробно о компетенции рассказал Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev), эксперт в сфере подбора и управления персоналом.
"Компетенции — деловые и личные качества, знания и навыки, необходимые сотрудникам для успешного выполнения своей работы.
Соответственно, оценка компетенций – это сравнение имеющихся у сотрудника деловых и личностных качеств, знаний и навыков с тем уровнем, который определен для эффективного выполнения сотрудником должностных обязанностей .
Корпоративные компетенции — деловые и личные качества/способности, которыми должен обладать каждый сотрудник компании вне зависимости от должности и деятельности.
Позиционные компетенции - компетенции, которыми должен обладать сотрудник в зависимости от его статуса его должности в организационной иерархии.
Позиционные компетенции делятся на:
управленческие компетенции — способности и личностные качества, которые необходимы руководителям;
компетенции специалиста — способности и личностные качества, которые необходимы рядовым сотрудникам.
Профессиональные компетенции — специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Отличаются от корпоративных и позиционных тем, что затрагивают область специальных знаний и умений, а не личные качества и способности."
"Компетенции — деловые и личные качества, знания и навыки, необходимые сотрудникам для успешного выполнения своей работы.
Соответственно, оценка компетенций – это сравнение имеющихся у сотрудника деловых и личностных качеств, знаний и навыков с тем уровнем, который определен для эффективного выполнения сотрудником должностных обязанностей .
Корпоративные компетенции — деловые и личные качества/способности, которыми должен обладать каждый сотрудник компании вне зависимости от должности и деятельности.
Позиционные компетенции - компетенции, которыми должен обладать сотрудник в зависимости от его статуса его должности в организационной иерархии.
Позиционные компетенции делятся на:
управленческие компетенции — способности и личностные качества, которые необходимы руководителям;
компетенции специалиста — способности и личностные качества, которые необходимы рядовым сотрудникам.
Профессиональные компетенции — специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Отличаются от корпоративных и позиционных тем, что затрагивают область специальных знаний и умений, а не личные качества и способности."
И вновь я хочу вернуться к рубрике #hh_фишка №3. На этот раз HR-эксперт и бизнес-консультант - Артур Потёмкин (@hr_sniper) рассказал о том, как получить крутого бизнес-ассистента всего за 40 т. р.
“Можно пригласить человека на явно небольшую з/п с реальной возможностью роста и развития в течение 1 года. То есть он начинает с 40 т.р. и личных поручений и через год-полтора получает уже под 70 - 80 т.р. и управляет бизнес-проектами.
При этом важно: вы весь год его обучаете и подтягиваете по всем фронтам, вкладываясь в него капитально.
После чего, через 1.5 - 2 года вы можете преспокойно сделать его операционным или генеральным директором своей компании, зная, что всё будет в порядке, и что у этого человека всё ещё не раздутое эго, чтобы принести вам чай или купить в магазине книжку. Это одни из самых лучших и самых преданных топ-менеджеров.
Ещё 1 фишка: пообещать в качестве kpi – опцион от того бизнеса, который помощник будет помогать развивать. Это снизит еще на 10 - 20% его возможную з/п на 6 - 8 месяцев. Вопрос только в том, что потом придётся дать обещанный опцион.”
“Можно пригласить человека на явно небольшую з/п с реальной возможностью роста и развития в течение 1 года. То есть он начинает с 40 т.р. и личных поручений и через год-полтора получает уже под 70 - 80 т.р. и управляет бизнес-проектами.
При этом важно: вы весь год его обучаете и подтягиваете по всем фронтам, вкладываясь в него капитально.
После чего, через 1.5 - 2 года вы можете преспокойно сделать его операционным или генеральным директором своей компании, зная, что всё будет в порядке, и что у этого человека всё ещё не раздутое эго, чтобы принести вам чай или купить в магазине книжку. Это одни из самых лучших и самых преданных топ-менеджеров.
Ещё 1 фишка: пообещать в качестве kpi – опцион от того бизнеса, который помощник будет помогать развивать. Это снизит еще на 10 - 20% его возможную з/п на 6 - 8 месяцев. Вопрос только в том, что потом придётся дать обещанный опцион.”
Потребность в талантах с каждым годом только возрастает и логично, что работодатель стремиться сохранить ценные кадры. Что же можно сделать, чтобы удержать сотрудников? Важную информацию мне удалось узнать для рубрики #hh_в_гостях от специалистов hr-portal.ru.
"Беседуя с потенциальными сотрудниками, убедитесь, что они подходят вашей компании в долгосрочной перспективе.
Если вы хотите, чтобы сотрудник работал у вас достаточно долго, необходимо узнать о нем как можно больше. Беседуя с соискателем, определите:
-его долгосрочные и краткосрочные цели;
-аспекты, которые ему хотелось бы изменить в предыдущей работе;
-наличие талантов, которые ему хотелось бы использовать в карьере (помните, что резюме отражает прошлое и нынешнее положение вещей, а вот планы и мечты в нем отсутствуют);
-мотивы, побуждающие его к самосовершенствованию (включая тип корпоративной культуры и управления);
-причины, по которым он покинул предыдущее место работы.
Многие люди стремятся к профессиональному успеху, и им приятно знать, что их работа оказывает реальное влияние на деятельность всей компании. Если положение вещей им не нравится, они начинают искать себе другое место.
Именно поэтому вы должны открыто сообщать им о своих целях и ожиданиях, чтобы избежать недопонимания. Если сотрудники будут чувствовать, что их действия приносят желаемые результаты, это повысит их уровень вовлеченности и лояльности.
Зачастую возможность самостоятельно определять график работы оказывается куда важнее размера компенсации. Помогите своим сотрудникам работать продуктивно и чувствовать от этого удовлетворение. Это усилит их личную привязанность к компании.
Большинство людей меняет работу, руководствуясь стремлениями к карьерному развитию. Поэтому для удержания сотрудников необходимо дать им возможность расти внутри компании.
Великолепным способом станет обучение на рабочем месте и участие в программах по наставничеству и лидерству, которые развивают качества, необходимые для карьерного роста."
"Беседуя с потенциальными сотрудниками, убедитесь, что они подходят вашей компании в долгосрочной перспективе.
Если вы хотите, чтобы сотрудник работал у вас достаточно долго, необходимо узнать о нем как можно больше. Беседуя с соискателем, определите:
-его долгосрочные и краткосрочные цели;
-аспекты, которые ему хотелось бы изменить в предыдущей работе;
-наличие талантов, которые ему хотелось бы использовать в карьере (помните, что резюме отражает прошлое и нынешнее положение вещей, а вот планы и мечты в нем отсутствуют);
-мотивы, побуждающие его к самосовершенствованию (включая тип корпоративной культуры и управления);
-причины, по которым он покинул предыдущее место работы.
Многие люди стремятся к профессиональному успеху, и им приятно знать, что их работа оказывает реальное влияние на деятельность всей компании. Если положение вещей им не нравится, они начинают искать себе другое место.
Именно поэтому вы должны открыто сообщать им о своих целях и ожиданиях, чтобы избежать недопонимания. Если сотрудники будут чувствовать, что их действия приносят желаемые результаты, это повысит их уровень вовлеченности и лояльности.
Зачастую возможность самостоятельно определять график работы оказывается куда важнее размера компенсации. Помогите своим сотрудникам работать продуктивно и чувствовать от этого удовлетворение. Это усилит их личную привязанность к компании.
Большинство людей меняет работу, руководствуясь стремлениями к карьерному развитию. Поэтому для удержания сотрудников необходимо дать им возможность расти внутри компании.
Великолепным способом станет обучение на рабочем месте и участие в программах по наставничеству и лидерству, которые развивают качества, необходимые для карьерного роста."
Друзья, предлагаю начать неделю с рубрики #hh_фишка №4.
Сегодня HR-эксперт и бизнес-консультант - Артур Потёмкин (@hr_sniper) поделился с нашим каналом информацией о том, как за короткое время понять, что выбранный вами человек станет крутым помощником.
“Здесь два аспекта.
1. Проверить кандидата при подборе на продуктивность и наличие результатов.
2. Короткое время поработать с ним.
Предлагаю разобрать первый аспект.
Прежде чем звать людей на собеседование, задайте всем кандидатам (по эл.почте) 3 вопроса:
- каковы результаты их работы;
- что улучшали на предыдущих работах;
- кто всё это может подтвердить.
Получив ответы на вышеописанные вопросы, вы сразу отсеете 80% тех, кто непродуктивен или чьи результаты неподтверждаемы.
А 20% оставшихся зовём на собеседование и общаемся.
Что делать после собеседования – расскажу в следующем посте.”
Уверен, что и у большинства читателей канала “Идеальный сотрудник” много своих личных фишек на тему подбора, оценки, мотивации и других действий с персоналом. А потому всех профи рекрутинга и рекрутмента, желающих развиваться и обмениваться опытом с другими профессионалами, рад пригласить в закрытый чат данного канала.
Для этого всего лишь необходимо написать хранительнице чата @tlgrm_team и рассказать о себе как специалисте, указав какие темы хотели бы обсудить с другими участниками чата.
Сегодня HR-эксперт и бизнес-консультант - Артур Потёмкин (@hr_sniper) поделился с нашим каналом информацией о том, как за короткое время понять, что выбранный вами человек станет крутым помощником.
“Здесь два аспекта.
1. Проверить кандидата при подборе на продуктивность и наличие результатов.
2. Короткое время поработать с ним.
Предлагаю разобрать первый аспект.
Прежде чем звать людей на собеседование, задайте всем кандидатам (по эл.почте) 3 вопроса:
- каковы результаты их работы;
- что улучшали на предыдущих работах;
- кто всё это может подтвердить.
Получив ответы на вышеописанные вопросы, вы сразу отсеете 80% тех, кто непродуктивен или чьи результаты неподтверждаемы.
А 20% оставшихся зовём на собеседование и общаемся.
Что делать после собеседования – расскажу в следующем посте.”
Уверен, что и у большинства читателей канала “Идеальный сотрудник” много своих личных фишек на тему подбора, оценки, мотивации и других действий с персоналом. А потому всех профи рекрутинга и рекрутмента, желающих развиваться и обмениваться опытом с другими профессионалами, рад пригласить в закрытый чат данного канала.
Для этого всего лишь необходимо написать хранительнице чата @tlgrm_team и рассказать о себе как специалисте, указав какие темы хотели бы обсудить с другими участниками чата.
#hh_мотивация - одна из главных движущих сил бизнеса на пути к успеху. О том какие приемы применяют известные бренды нашему каналу рассказал опытный специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee).
“В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших. Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы.
А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.
В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.
В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество поинтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр.
Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои поинты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.
Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.
Согласитесь, довольно интересные и современные способы мотивации персонала, причем внедрить их можно в любом бизнесе.”
“В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших. Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы.
А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.
В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.
В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество поинтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр.
Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои поинты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.
Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.
Согласитесь, довольно интересные и современные способы мотивации персонала, причем внедрить их можно в любом бизнесе.”
Друзья, сегодня публикую вторую часть поста, которую обещал нам HR-эксперт и бизнес-консультант - Артур Потёмкин (@hr_sniper). И посвящен он тому, как как за короткое время понять, что выбранный вами человек станет крутым помощником - #hh_фишка №5.
“Проверка в деле - второй аспект, который поможет определиться с выбранной кандидатурой.
Тех, кто понравился на собеседовании, необходимо пригласить на «Тестовую 3х-дневку», в ходе которой дать предполагаемому сотруднику простые задачи.
Далее следует наблюдение.
Оцените его работу в 3 разрезах:
- результативность – насколько справился с работой;
- комфортность взаимодействия;
- что делал после того, как выполнил каждую задачу.
Если ассистент, выполнив задачу, сидел и ждал следующую команду - гнать его в шею. Если после выполнения поставленных задач нашёл себе дело (полезное и нужное для бизнеса) или подошел, чтобы взять следующие здания, то можно продолжить тест и поработать неделю-две.
Этим методом нанял я уже много бизнес-ассистентов и все наймы были 100%-ым попаданием в цель.”
“Проверка в деле - второй аспект, который поможет определиться с выбранной кандидатурой.
Тех, кто понравился на собеседовании, необходимо пригласить на «Тестовую 3х-дневку», в ходе которой дать предполагаемому сотруднику простые задачи.
Далее следует наблюдение.
Оцените его работу в 3 разрезах:
- результативность – насколько справился с работой;
- комфортность взаимодействия;
- что делал после того, как выполнил каждую задачу.
Если ассистент, выполнив задачу, сидел и ждал следующую команду - гнать его в шею. Если после выполнения поставленных задач нашёл себе дело (полезное и нужное для бизнеса) или подошел, чтобы взять следующие здания, то можно продолжить тест и поработать неделю-две.
Этим методом нанял я уже много бизнес-ассистентов и все наймы были 100%-ым попаданием в цель.”
Злость сотрудников вредит бизнесу. Именно к такому выводу пришли в результате исследования ученые из университета Аризоны. Их данные свидетельствует о том, что у сотрудников, когда они злятся, повышается склонность к неэтичному поведению, даже если причины гнева не связаны с работой.
Более подробно об этом для рубрики #hh_оценка мне удалось узнать от знатока по подбору персонала - Екатерины Евсеевой (vk.com/id19771814).
“Если сотрудники испытывают чувство вины, склонность к неэтичному поведению снижается. К примерам неэтичного поведения авторы исследования относят разнообразные проступки — от опоздания до краж.
Такие выводы ученые сделали на основании двух исследований. Перед их началом участников разделили на три группы. Членов двух из них попросили описать на бумаге случай, когда они испытывали гнев или вину. Участники из третьей, контрольной группы, просто описывали кабинет, в котором находились.
В первом исследовании участники должны были решить несложные математические задачи и наградить себя 25 центами из конверта за каждый правильный ответ. Оказалось, что люди, написавшие ранее о злости, чаще награждали себя неоправданно, а те, кто писал о чувстве вины, напротив, реже вручали себе награду.
Во втором исследовании, основанном на карточной игре, «злые» участники показали наивысшую склонность к мошенничеству, тогда как «виноватые» играли честнее, чем участники из контрольной группы."
Друзья, хочу сегодня порекомендовать еще один полезный канал «Секреты HR» - @hrsecrets, принадлежащий рекрутинговому агентству Hrpartners. В нем вы найдете полезные статьи и подборки суперпознавательных книг, а также узнаете об инновациях в сфере рекрутинга.
Более подробно об этом для рубрики #hh_оценка мне удалось узнать от знатока по подбору персонала - Екатерины Евсеевой (vk.com/id19771814).
“Если сотрудники испытывают чувство вины, склонность к неэтичному поведению снижается. К примерам неэтичного поведения авторы исследования относят разнообразные проступки — от опоздания до краж.
Такие выводы ученые сделали на основании двух исследований. Перед их началом участников разделили на три группы. Членов двух из них попросили описать на бумаге случай, когда они испытывали гнев или вину. Участники из третьей, контрольной группы, просто описывали кабинет, в котором находились.
В первом исследовании участники должны были решить несложные математические задачи и наградить себя 25 центами из конверта за каждый правильный ответ. Оказалось, что люди, написавшие ранее о злости, чаще награждали себя неоправданно, а те, кто писал о чувстве вины, напротив, реже вручали себе награду.
Во втором исследовании, основанном на карточной игре, «злые» участники показали наивысшую склонность к мошенничеству, тогда как «виноватые» играли честнее, чем участники из контрольной группы."
Друзья, хочу сегодня порекомендовать еще один полезный канал «Секреты HR» - @hrsecrets, принадлежащий рекрутинговому агентству Hrpartners. В нем вы найдете полезные статьи и подборки суперпознавательных книг, а также узнаете об инновациях в сфере рекрутинга.
Продолжаю серию полезных постов от HR-эксперта и бизнес-консультанта - Артура Потёмкина (@hr_sniper). Сегодня Артур в качестве #hh_фишка №6 предложил нам несколько чит-кодов.
"- Эмоциональная вакансия увеличит количество откликов до 1000 - 1500 в мес.
- Вместо того, чтобы нанимать операционного директора в небольшой бизнес – наймите бизнес-ассистента, будет намного меньше проблем с его вводом в компанию, будете меньше платить, и ещё получите в его лице помощника в разных вопросах
- Миллиардеры и президенты компаний обычно имеют 1 - 2 бизнес-ассистента и 1 - 2 помощников, которые закрывают разные направления бизнеса.
- Можно взять помощником студента 4 - 5 курса за 20 - 25 т. р. на неполный день, и он будет справляться не хуже, чем помощник за 40 - 45 т. р.
- При найме не ищите копию себя, а наоборот, того, кто закроет вопросы, которые вам не по вкусу или просто напрягают. Со своей «копией» вы скорее всего просто поругаетесь - это самый провальный путь."
"- Эмоциональная вакансия увеличит количество откликов до 1000 - 1500 в мес.
- Вместо того, чтобы нанимать операционного директора в небольшой бизнес – наймите бизнес-ассистента, будет намного меньше проблем с его вводом в компанию, будете меньше платить, и ещё получите в его лице помощника в разных вопросах
- Миллиардеры и президенты компаний обычно имеют 1 - 2 бизнес-ассистента и 1 - 2 помощников, которые закрывают разные направления бизнеса.
- Можно взять помощником студента 4 - 5 курса за 20 - 25 т. р. на неполный день, и он будет справляться не хуже, чем помощник за 40 - 45 т. р.
- При найме не ищите копию себя, а наоборот, того, кто закроет вопросы, которые вам не по вкусу или просто напрягают. Со своей «копией» вы скорее всего просто поругаетесь - это самый провальный путь."
Последние исследования показывают, что бессистемные собеседования не помогают предсказать успехи кандидата. Всем менеджерам рекомендуют задавать четкие вопросы, связанные непосредственно с работой, вне зависимости от отрасли, в которой функционирует компания.
Опытный специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee) в рубрике #собеседование предлагает свои вопросы для подбора персонала не связанного с руководством:
“- Расскажите об идеях, которые вы представили на рассмотрение руководства за последние годы. Как вы преподнесли их? Что из этого вышло? Что вы думаете об этом опыте?
- Расскажите о том, как вы оказывали помощь одному из коллег. В чем была проблема? Что вы сделали для того, чтобы ее решить? Чем все закончилось?
- Какой полезный для работы навык вы приобрели за последнее время? Какой аспект обучения показался вам самым сложным? Какой аспект обучения показался вам самым интересным? Используете ли вы полученный навык в настоящее время?
- Опишите ситуацию, в которой вам казалось, что вам недостает навыков общения. Как вы решили эту проблему?
- Расскажите о ситуации, в которой вам пришлось отстаивать интересы своей организации. Что вы чувствовали? Как все прошло? Как отреагировала вторая сторона?
- Что вы сделали за последние 3 года, чтобы повысить свою квалификацию?
- Как то, что вы делаете, влияет на цели и задачи компании в целом? Находите ли вы свою работу важной и значимой? Если да, то почему? Если нет, то почему?”
Опытный специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee) в рубрике #собеседование предлагает свои вопросы для подбора персонала не связанного с руководством:
“- Расскажите об идеях, которые вы представили на рассмотрение руководства за последние годы. Как вы преподнесли их? Что из этого вышло? Что вы думаете об этом опыте?
- Расскажите о том, как вы оказывали помощь одному из коллег. В чем была проблема? Что вы сделали для того, чтобы ее решить? Чем все закончилось?
- Какой полезный для работы навык вы приобрели за последнее время? Какой аспект обучения показался вам самым сложным? Какой аспект обучения показался вам самым интересным? Используете ли вы полученный навык в настоящее время?
- Опишите ситуацию, в которой вам казалось, что вам недостает навыков общения. Как вы решили эту проблему?
- Расскажите о ситуации, в которой вам пришлось отстаивать интересы своей организации. Что вы чувствовали? Как все прошло? Как отреагировала вторая сторона?
- Что вы сделали за последние 3 года, чтобы повысить свою квалификацию?
- Как то, что вы делаете, влияет на цели и задачи компании в целом? Находите ли вы свою работу важной и значимой? Если да, то почему? Если нет, то почему?”
Сегодня #hh_фишка № 7 необычная, сам автор - HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (@hr_sniper) - назвал свой пост - "волшебное слово".
“В старой сказке нас уверили в том, что "волшебное слово" - это "пожалуйста". Но используется оно изредка когда нам что-то надо, чтобы попросить. А вы не думали о том, как можно сделать так, чтобы человек сам хотел делать что-то для вас?
Например, чаще и вкуснее готовить, чаще дарить подарки и цветы, или лучше делать свою работу, чаще закрывать клиентов на допродажи?
Начните отдавать. Чтобы "отдать", достаточно всего лишь искренне поблагодарить человека. Тем самым дав ему энергию, которая наполнит его до краёв.
А чего это стоит вам? Ничего.
Теперь к практике. Попробуйте 1 день благодарить всех окружающих (и особенно близких для начала) за то, что они что-либо сделали для вас, благодарить искренне и даже за самую незначительную мелочь. У человека на уровне подсознания записывается, что данное действие в отношении данного субъекта - является очень благополучным и нужно его повторять почаще.
А вот и фишка, которая может изменить вашу семейную жизнь: сделайте 1 день в неделю (лучше выходной) - Днем Благодарности. И в этот день благодарите партнера/мужа/жену за всё, за что можете быть ему/ей благодарны, за детей, за вчерашний вкусный ужин, за прекрасную ночь, и пр.
Вы откроете для себя столько нового. Каждую неделю - 1 день - день благодарности.
Как вы считаете, что и насколько изменится в коллективе, если и в компании ввести "День Благодарности"?”
“В старой сказке нас уверили в том, что "волшебное слово" - это "пожалуйста". Но используется оно изредка когда нам что-то надо, чтобы попросить. А вы не думали о том, как можно сделать так, чтобы человек сам хотел делать что-то для вас?
Например, чаще и вкуснее готовить, чаще дарить подарки и цветы, или лучше делать свою работу, чаще закрывать клиентов на допродажи?
Начните отдавать. Чтобы "отдать", достаточно всего лишь искренне поблагодарить человека. Тем самым дав ему энергию, которая наполнит его до краёв.
А чего это стоит вам? Ничего.
Теперь к практике. Попробуйте 1 день благодарить всех окружающих (и особенно близких для начала) за то, что они что-либо сделали для вас, благодарить искренне и даже за самую незначительную мелочь. У человека на уровне подсознания записывается, что данное действие в отношении данного субъекта - является очень благополучным и нужно его повторять почаще.
А вот и фишка, которая может изменить вашу семейную жизнь: сделайте 1 день в неделю (лучше выходной) - Днем Благодарности. И в этот день благодарите партнера/мужа/жену за всё, за что можете быть ему/ей благодарны, за детей, за вчерашний вкусный ужин, за прекрасную ночь, и пр.
Вы откроете для себя столько нового. Каждую неделю - 1 день - день благодарности.
Как вы считаете, что и насколько изменится в коллективе, если и в компании ввести "День Благодарности"?”
Важная часть любого собеседования - это заработная плата претендента. О том как договориться с соискателем по этой позиции рассказал в рубрике #hh_в_гостях Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev), эксперт в сфере подбора и управления персоналом.
" В первую очередь — по-честному. Почему? А потому что Трудовой Кодекс позволяет работнику в любое время отказаться от продолжения трудовых отношений, включая достигнутые договоренности о размере заработной платы, в то время как для работодателя неисполнение взятых на себя обязательств недопустимо.
Неудачные переговоры, с одной стороны, чреваты для работодателя риском увольнения работника, недовольного размером заработной платы, с другой стороны — риском взятия на себя завышенных обязательств.
Сотрудник, который посчитал, что его не оценили в ходе переговоров о заработной плате ни за что не расстанется с мечтой ответить работодателю взаимностью.
Шантажирование увольнением и требование пересмотра заработной платы в самые неудобные для работодателя моменты — это самые простые способы получить желаемое.”
" В первую очередь — по-честному. Почему? А потому что Трудовой Кодекс позволяет работнику в любое время отказаться от продолжения трудовых отношений, включая достигнутые договоренности о размере заработной платы, в то время как для работодателя неисполнение взятых на себя обязательств недопустимо.
Неудачные переговоры, с одной стороны, чреваты для работодателя риском увольнения работника, недовольного размером заработной платы, с другой стороны — риском взятия на себя завышенных обязательств.
Сотрудник, который посчитал, что его не оценили в ходе переговоров о заработной плате ни за что не расстанется с мечтой ответить работодателю взаимностью.
Шантажирование увольнением и требование пересмотра заработной платы в самые неудобные для работодателя моменты — это самые простые способы получить желаемое.”
HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (@hr_sniper) не перестает делиться с нашим каналом в рубрике #hh_фишка № 8 полезной информацией для управленцев компаний. И сегодня она посвящена тому, как за 1 минуту (пока читаете этот пост) научить сотрудников самостоятельно решать 95% вопросов.
“Если вы руководите компанией или отделом, наверняка к вам часто подходят сотрудники с самыми разными вопросами, начиная от «какого цвета линию сделать вот на этом макете?» до «в туалете лампочка перегорела, что делать?».
И вам, скорее всего, это уже порядком надоело. А ещё, это вытягивает большое количество энергии и реально тормозит развитие вас и бизнес-процесса в целом.
Как же решить эту проблему и больше её не касаться?
Вот и ответ: вам нужно ввести в компании всего 1 новый документ – «Проблема-решение». Это ½ листа А4, в котором есть следующие поля, обязательные к заполнению.
- Проблема/вопрос: описание проблемы/вопроса.
- Вводные данные: что нужно знать руководителю о проблеме, чтобы выдать решение.
- Предполагаемое решение: как сотрудник видит решение вопроса/проблемы
- “Одобряю” / “Не одобряю” – и две линии под этими надписями для подписи руководителя.
Важно: не слушать и не отвечать сотрудникам на вопросы без этого документа, в первое время для этого понадобится некоторое количество воли.
Главные последствия введения такой системы:
- количество обращений снижается в 15-20 раз;
- сотрудники учатся думать своей головой и приходить с готовыми решениями, а не с вопросами;
- у руководителя высвобождается большое количество ресурса.”
“Если вы руководите компанией или отделом, наверняка к вам часто подходят сотрудники с самыми разными вопросами, начиная от «какого цвета линию сделать вот на этом макете?» до «в туалете лампочка перегорела, что делать?».
И вам, скорее всего, это уже порядком надоело. А ещё, это вытягивает большое количество энергии и реально тормозит развитие вас и бизнес-процесса в целом.
Как же решить эту проблему и больше её не касаться?
Вот и ответ: вам нужно ввести в компании всего 1 новый документ – «Проблема-решение». Это ½ листа А4, в котором есть следующие поля, обязательные к заполнению.
- Проблема/вопрос: описание проблемы/вопроса.
- Вводные данные: что нужно знать руководителю о проблеме, чтобы выдать решение.
- Предполагаемое решение: как сотрудник видит решение вопроса/проблемы
- “Одобряю” / “Не одобряю” – и две линии под этими надписями для подписи руководителя.
Важно: не слушать и не отвечать сотрудникам на вопросы без этого документа, в первое время для этого понадобится некоторое количество воли.
Главные последствия введения такой системы:
- количество обращений снижается в 15-20 раз;
- сотрудники учатся думать своей головой и приходить с готовыми решениями, а не с вопросами;
- у руководителя высвобождается большое количество ресурса.”
Я уже говорил о том, что мотивация сотрудников может быть не только материальной. Предлагаю рассмотреть подобные ситуации на конкретных примерах в рубрике #hh_мотивация.
Считаю, что только руководитель может мотивировать или демотивировать сотрудников без дополнительного денежного вознаграждения. При этом действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
Ситуация 1.
Руководитель получает готовый отдел. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его самого лояльно приняли и начали успешно работать под его чутким руководством.
Ситуация 2.
Руководитель управляет какое-то время отделом, но сотрудники перестают подчиняться.Считают, что за все неудачи должен отвечать сам руководитель, а успехи приносят только они.
Ситуация 3.
Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля».
Ситуация 4.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно.
Ситуация 5.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Первый вариант ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации.
Второй вариант ― руководитель действует по своему усмотрению, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать.
Единственный рычаг воздействия ― нематериальная мотивация, которую руководителю надо уметь выстраивать.”
Считаю, что только руководитель может мотивировать или демотивировать сотрудников без дополнительного денежного вознаграждения. При этом действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
Ситуация 1.
Руководитель получает готовый отдел. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его самого лояльно приняли и начали успешно работать под его чутким руководством.
Ситуация 2.
Руководитель управляет какое-то время отделом, но сотрудники перестают подчиняться.Считают, что за все неудачи должен отвечать сам руководитель, а успехи приносят только они.
Ситуация 3.
Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля».
Ситуация 4.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно.
Ситуация 5.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Первый вариант ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации.
Второй вариант ― руководитель действует по своему усмотрению, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать.
Единственный рычаг воздействия ― нематериальная мотивация, которую руководителю надо уметь выстраивать.”
И вновь настало время полезной информации от HR-эксперта и бизнес-консультанта Артура Потёмкина (@hr_sniper). Сегодня рубрика #hh_фишка № 9 о том, как собрать себе наилучшую команду из возможных кандидатов.
“В 99% случаев те, кто приходит устраиваться на работу, на собеседовании ведут себя одним образом, а в реальной работе – иначе. И всё бы ничего, если бы они показывали себя лучше.
И наоборот, те, кого вы отсеяли на собеседовании – могут оказаться звёздами.
Как же выяснить быстро и почти бесплатно – каков этот кандидат в деле?
Система “3-7-30”.
1. Приглашаете сотрудника на 3 «тестовых» дня. Для этого ему не нужно увольняться с предыдущего места работы и кардинально менять свои планы, да и вы не берёте за всё это ответственность. Просто 3 тестовых дня. И за эти 3 дня человек покажет свою продуктивность и на 90% личностные качества.
В эти 3 дня даете сотруднику простую измеряемую задачу, чтобы на выходе увидеть, на сколько % он её выполнил, сравнивая с уже имеющимися результатами.
2. Далее, если 3-х дневка пройдена, можно продлить её до 7 дней, здесь раскроются оставшиеся 10% качеств сотрудника.
3. И далее, если всё ок, оставляете на месяц – полный испытательный срок.
Важно: метод подходит не для всех должностей и не для всех компаний.
Данный метод позволяет снизить вероятность ошибки найма практически до нуля.”
“В 99% случаев те, кто приходит устраиваться на работу, на собеседовании ведут себя одним образом, а в реальной работе – иначе. И всё бы ничего, если бы они показывали себя лучше.
И наоборот, те, кого вы отсеяли на собеседовании – могут оказаться звёздами.
Как же выяснить быстро и почти бесплатно – каков этот кандидат в деле?
Система “3-7-30”.
1. Приглашаете сотрудника на 3 «тестовых» дня. Для этого ему не нужно увольняться с предыдущего места работы и кардинально менять свои планы, да и вы не берёте за всё это ответственность. Просто 3 тестовых дня. И за эти 3 дня человек покажет свою продуктивность и на 90% личностные качества.
В эти 3 дня даете сотруднику простую измеряемую задачу, чтобы на выходе увидеть, на сколько % он её выполнил, сравнивая с уже имеющимися результатами.
2. Далее, если 3-х дневка пройдена, можно продлить её до 7 дней, здесь раскроются оставшиеся 10% качеств сотрудника.
3. И далее, если всё ок, оставляете на месяц – полный испытательный срок.
Важно: метод подходит не для всех должностей и не для всех компаний.
Данный метод позволяет снизить вероятность ошибки найма практически до нуля.”
В некоторых ситуациях невозможно обойтись без дисциплинарных взысканий. Но нужно помнить, что некоторые воздействия на сотрудников оказывают противоположный эффект: вместо того, чтобы стимулировать работника, наказание демотивирует и вызывает что угодно кроме желания работать лучше.
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
Рубрикам #hh_фишка № 10 продолжает собирать практичную информацию от HR-эксперта и бизнес-консультанта Артура Потёмкина (vk.com/art_potemkin). Знаете ли вы как побудить продажников читать книги и развиваться (самостоятельно)?
“Извечный вопрос для тех, кто уже имеет работающий отдел продаж или целую компанию – как же сделать так, чтобы сотрудники развивались, читали книги на профессиональные темы, росли?
Надеюсь, у вас существует практика проведения ежедневных планерок, т.к. именно в них предлагаю добавить 3-х минутный блок: каждое утро, по графику, один сотрудник делает небольшой доклад о некой профессиональной «фишке», которую узнал накануне. Все слушают и записывают себе в конспект.
Тем, кто не желает выступать можно предложить иные действия (например, приседания).
И смысл вовсе не в том, что один говорит – все слушают и пишут. Вся суть в том, что сотрудники к этим докладам – готовятся!
Поэтому рекомендую обзавестись корпоративной библиотекой и собрать список лучших видео на тему продаж; в youtube их много, чтобы был материал, откуда «копать».
Очень важно: далеко не все фишки окажутся полезными, но некоторые из них, услышанные утром – могут быть применены сразу же, в работе.Что сразу же повысит показатели отдела продаж.
В году примерно 250 рабочих дней – именно столько фишек и чит-кодов узнают сотрудники отдела продаж за 1 год. Как считаете, насколько это усилит отдел?”
“Извечный вопрос для тех, кто уже имеет работающий отдел продаж или целую компанию – как же сделать так, чтобы сотрудники развивались, читали книги на профессиональные темы, росли?
Надеюсь, у вас существует практика проведения ежедневных планерок, т.к. именно в них предлагаю добавить 3-х минутный блок: каждое утро, по графику, один сотрудник делает небольшой доклад о некой профессиональной «фишке», которую узнал накануне. Все слушают и записывают себе в конспект.
Тем, кто не желает выступать можно предложить иные действия (например, приседания).
И смысл вовсе не в том, что один говорит – все слушают и пишут. Вся суть в том, что сотрудники к этим докладам – готовятся!
Поэтому рекомендую обзавестись корпоративной библиотекой и собрать список лучших видео на тему продаж; в youtube их много, чтобы был материал, откуда «копать».
Очень важно: далеко не все фишки окажутся полезными, но некоторые из них, услышанные утром – могут быть применены сразу же, в работе.Что сразу же повысит показатели отдела продаж.
В году примерно 250 рабочих дней – именно столько фишек и чит-кодов узнают сотрудники отдела продаж за 1 год. Как считаете, насколько это усилит отдел?”
На тему недавнего исследования «Мой начальник — лидер?» важную информацию мне удалось узнать от Марины Киреевой (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да». Сегодня в рубрике #hh_в_гостях немного статистики.
“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.
60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.
Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.
При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).
В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.
Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).
Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”
“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.
60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.
Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.
При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).
В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.
Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).
Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”
Как управлять сотрудниками? А как управлять сотрудниками, если вы мягкий человек? Мастер своего дела, HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) знает ответ и на этот вопрос, о чем и рассказал в рубрике #hh_фишка № 11.
“Если вам трудно наказывать, либо лишать премии своих сотрудников, то эта фишка точно для вас. 90% предпринимателей, которых я встречал и с которыми работал испытывают трудности с жестким управлением.
Китайцы говорят: “Стань пустой лодкой”. Когда человек, достающий невод со своей лодки, получает увесистый удар и уже готов взорваться гневом, то замечает, что другая лодка пуста. И гневаться не на кого - сам не уберегся.
Как это применить в управлении? Очень просто.
1. Постановка задачи (условий): обозначьте сотруднику задачу, например: обзвонить Х поставщиков на предмет «…». Спросите, реальна ли эта задача для выполнения? Добейтесь положительного ответа.
2. Спросите: «Сколько времени займёт эта задача, к какой дате её реально выполнить?». Узнайте конкретную дату.
3. Договоритесь о «цене слова», если задача к нужному сроку не будет выполнена (например, 300 приседаний).
Теперь, если сотрудник не выполнит задачу, вы не наказываете его, а напоминаете о невыполнении условий «контракта» и теперь подчиненному предстоит понести “наказание”, которое он сам себе и определил.
Таким образом не вы его наказываете, а «система», ему не за что злиться и обижаться на вас, т.к. вы теперь – пустая лодка.”
“Если вам трудно наказывать, либо лишать премии своих сотрудников, то эта фишка точно для вас. 90% предпринимателей, которых я встречал и с которыми работал испытывают трудности с жестким управлением.
Китайцы говорят: “Стань пустой лодкой”. Когда человек, достающий невод со своей лодки, получает увесистый удар и уже готов взорваться гневом, то замечает, что другая лодка пуста. И гневаться не на кого - сам не уберегся.
Как это применить в управлении? Очень просто.
1. Постановка задачи (условий): обозначьте сотруднику задачу, например: обзвонить Х поставщиков на предмет «…». Спросите, реальна ли эта задача для выполнения? Добейтесь положительного ответа.
2. Спросите: «Сколько времени займёт эта задача, к какой дате её реально выполнить?». Узнайте конкретную дату.
3. Договоритесь о «цене слова», если задача к нужному сроку не будет выполнена (например, 300 приседаний).
Теперь, если сотрудник не выполнит задачу, вы не наказываете его, а напоминаете о невыполнении условий «контракта» и теперь подчиненному предстоит понести “наказание”, которое он сам себе и определил.
Таким образом не вы его наказываете, а «система», ему не за что злиться и обижаться на вас, т.к. вы теперь – пустая лодка.”
Если вы хотите нанимать хороших сотрудников, hr-portal.ru предлагает забыть о привычных методах проведения собеседований и не отбирать резюме с помощью поиска только по ключевым словам. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.
“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.
- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.
- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.
- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"
- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”
“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.
- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.
- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.
- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"
- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”
HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) вновь сумел завладеть моим мниманием, рассказав в рубрике #hh_фишка № 12 о гипнотизирующей вакансии, которая продаёт на 120%.
“Чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Расскажу, что это и зачем.
20 – это 20%, с которых начинается вакансия, а именно: подача компании - достижения и ее сильные стороны (лучше в цифрах).
Например, 17 филиалов по РФ, среди клиентов: АльфаБанк, Zara, Zewa, Шоколадница.
Благодаря этому кандидат сразу понимает, что вакансия от серьёзной компании (не обязательно большой при этом).
30 и 30 – это обязанности и требования, которых по 30%.
40 – это условия, которых обязательно должно быть больше, то есть сам блок должен быть больше по содержанию чем требования и обязанности каждый.
В 99% случаев наниматели делают наоборот: 2 слова о компании, много требований/обязанностей и очень маленький блок условий. Какое впечатление вызывает подобная вакансия? “Много хотят – мало дают, ищут рабов.”
Какое впечатление формирует вакансия по вышеописанной системе? “Дают больше, чем просят – надо брать!”
“Чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Расскажу, что это и зачем.
20 – это 20%, с которых начинается вакансия, а именно: подача компании - достижения и ее сильные стороны (лучше в цифрах).
Например, 17 филиалов по РФ, среди клиентов: АльфаБанк, Zara, Zewa, Шоколадница.
Благодаря этому кандидат сразу понимает, что вакансия от серьёзной компании (не обязательно большой при этом).
30 и 30 – это обязанности и требования, которых по 30%.
40 – это условия, которых обязательно должно быть больше, то есть сам блок должен быть больше по содержанию чем требования и обязанности каждый.
В 99% случаев наниматели делают наоборот: 2 слова о компании, много требований/обязанностей и очень маленький блок условий. Какое впечатление вызывает подобная вакансия? “Много хотят – мало дают, ищут рабов.”
Какое впечатление формирует вакансия по вышеописанной системе? “Дают больше, чем просят – надо брать!”