Вовлеченность персонала. Есть ли в ней смысл?
Во многих офисах термин «вовлеченность персонала» используется не реже, чем кофеварка. Он звучит при обсуждении вопросов об эффективности и производительности труда, а также прибыльности предприятий.
Но что вообще такое вовлеченности персонала? Как ее можно измерить и почему о ней стоит думать? Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_мотивация.
Уровень вовлеченности персонала определяет, насколько сотрудники преданны работе и удовлетворены ею. Определяется по простой шкале.
- Высокий уровень вовлеченности. Сотрудник верит в то, что он делает, стремится совершенствоваться, безоговорочно следует за лидерами и готов на все для достижения общего успеха. Такой сотрудник работает эффективно и проявляет энтузиазм во всем.
- Низкий уровень вовлеченности. Сотрудник делает не больше, чем требуют должностные обязанности, не заинтересован в работе, его основная цель сводится к тому, чтобы регулярно получать зарплату. Как правило, сотрудники с низким уровнем вовлеченности когда-то обладали высоким уровнем вовлеченности, но потеряли ее.
- Нулевой уровень вовлеченности. Сотрудник открыто ненавидит работу и говорит об этом на каждом шагу. Распространяемые им негативные эмоции влияют на эффективность работы тех, кто его окружает.
Вы хотите узнать, насколько мотивированы сотрудники? Проведите серию личных встреч или организуйте опрос и предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 5 верность утверждений:
- Мой руководитель ставит передо мной понятные цели, которые совпадают с целями компании.
- Я знаю, что мне нужно делать, чтобы руководитель считал меня успешным.
- Моя компания обеспечивает меня необходимыми инструментами и оборудованием, чтобы я мог справляться с обязанностями.
- Мой руководитель регулярно оценивает мою работу.
- Я обучаюсь, получаю поддержку и советы, которые позволяют мне совершенствоваться.
Для повышения уровня вовлеченности необходимо целенаправленно взращивать ее. Начните уделять внимание сотрудникам, заботьтесь о них или, проще говоря, начните с себя.
Во многих офисах термин «вовлеченность персонала» используется не реже, чем кофеварка. Он звучит при обсуждении вопросов об эффективности и производительности труда, а также прибыльности предприятий.
Но что вообще такое вовлеченности персонала? Как ее можно измерить и почему о ней стоит думать? Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_мотивация.
Уровень вовлеченности персонала определяет, насколько сотрудники преданны работе и удовлетворены ею. Определяется по простой шкале.
- Высокий уровень вовлеченности. Сотрудник верит в то, что он делает, стремится совершенствоваться, безоговорочно следует за лидерами и готов на все для достижения общего успеха. Такой сотрудник работает эффективно и проявляет энтузиазм во всем.
- Низкий уровень вовлеченности. Сотрудник делает не больше, чем требуют должностные обязанности, не заинтересован в работе, его основная цель сводится к тому, чтобы регулярно получать зарплату. Как правило, сотрудники с низким уровнем вовлеченности когда-то обладали высоким уровнем вовлеченности, но потеряли ее.
- Нулевой уровень вовлеченности. Сотрудник открыто ненавидит работу и говорит об этом на каждом шагу. Распространяемые им негативные эмоции влияют на эффективность работы тех, кто его окружает.
Вы хотите узнать, насколько мотивированы сотрудники? Проведите серию личных встреч или организуйте опрос и предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 5 верность утверждений:
- Мой руководитель ставит передо мной понятные цели, которые совпадают с целями компании.
- Я знаю, что мне нужно делать, чтобы руководитель считал меня успешным.
- Моя компания обеспечивает меня необходимыми инструментами и оборудованием, чтобы я мог справляться с обязанностями.
- Мой руководитель регулярно оценивает мою работу.
- Я обучаюсь, получаю поддержку и советы, которые позволяют мне совершенствоваться.
Для повышения уровня вовлеченности необходимо целенаправленно взращивать ее. Начните уделять внимание сотрудникам, заботьтесь о них или, проще говоря, начните с себя.
Фишка №32. Почему так много претензий к отделам продаж?
В этот раз в рубрике #hh_фишка мы задали вопрос Артуру Потемкину (vk.com/art_potemkin): почему так много претензий к отделам продаж? И он дал нам развернутый ответ.
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, как мало осталось сильных продажников, что продавать никто уже не умеет и не может. Каждый раз пытаюсь донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах.
Вот к чему я пришёл за 17 лет опыта в бизнес и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий, которые приводят к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы, и продавец просто не мешал клиенту купить)
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки! У него задача продажника – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Начать под фразой «мне нужен отдел продаж», понимать «нужно, чтобы мне кто-то изобрёл модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какая у меня текущая модель продаж?
Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (т.е. утепление без контакта со мной) –> консультация (получение от меня системного решения проблемы) –> Покупка продукта (реализация этой системы) –> Рекомендации друзьям –> Плюс отзывы, как часть модели.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику купить, когда он готов. А если отзывы плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Конечно, можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто гораздо менее эффективная.
ВЫВОД: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
В этот раз в рубрике #hh_фишка мы задали вопрос Артуру Потемкину (vk.com/art_potemkin): почему так много претензий к отделам продаж? И он дал нам развернутый ответ.
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, как мало осталось сильных продажников, что продавать никто уже не умеет и не может. Каждый раз пытаюсь донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах.
Вот к чему я пришёл за 17 лет опыта в бизнес и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий, которые приводят к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы, и продавец просто не мешал клиенту купить)
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки! У него задача продажника – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Начать под фразой «мне нужен отдел продаж», понимать «нужно, чтобы мне кто-то изобрёл модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какая у меня текущая модель продаж?
Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (т.е. утепление без контакта со мной) –> консультация (получение от меня системного решения проблемы) –> Покупка продукта (реализация этой системы) –> Рекомендации друзьям –> Плюс отзывы, как часть модели.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику купить, когда он готов. А если отзывы плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Конечно, можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто гораздо менее эффективная.
ВЫВОД: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Всем замечательных выходных и хорошего настроения!
Видео «Очень хитрый кандидат» #hh_юмор
Видео «Очень хитрый кандидат» #hh_юмор
Что такое ценностное предложение работодателя
Ценностное предложение работодателя (employment value proposition) — набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Часто работодатели недооценивают важность грамотно составленной вакансии, об этом и поговорим в нашей рубрике #hh_подбор.
В структуру EVP включают шесть блоков:
- компания,
- люди,
- работа,
- вознаграждение,
- условия труда,
- возможности.
Четко сформулированное ценностное предложение помогает привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижает отток людей из компании.
При этом важно понимать: даже если компания сознательно не формулирует EVP, оно складывается само и, порой, не в интересах управленческой команды.
Существуют следующие шаги для формирования ценностного предложения.
1. Формулировка ценностей.
Из списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.
2. Вовлечение топ-менеджмента.
Работа с ценностями, целями и организационной эффективностью может потребовать значительных изменений. Без осознания этого на управленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговаривать с руководством на одном языке, важно проработать экономическую модель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимость найма и так далее).
3. Тестовые проекты.
Любая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проект на всю компанию. К тому же ценностные предложения для разных категорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набрать сильную коммерческую команду.
Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора: цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом и цифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-то стоящим, полезным и важным, будут работать среди суперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.
Ценностное предложение работодателя (employment value proposition) — набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Часто работодатели недооценивают важность грамотно составленной вакансии, об этом и поговорим в нашей рубрике #hh_подбор.
В структуру EVP включают шесть блоков:
- компания,
- люди,
- работа,
- вознаграждение,
- условия труда,
- возможности.
Четко сформулированное ценностное предложение помогает привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижает отток людей из компании.
При этом важно понимать: даже если компания сознательно не формулирует EVP, оно складывается само и, порой, не в интересах управленческой команды.
Существуют следующие шаги для формирования ценностного предложения.
1. Формулировка ценностей.
Из списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.
2. Вовлечение топ-менеджмента.
Работа с ценностями, целями и организационной эффективностью может потребовать значительных изменений. Без осознания этого на управленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговаривать с руководством на одном языке, важно проработать экономическую модель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимость найма и так далее).
3. Тестовые проекты.
Любая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проект на всю компанию. К тому же ценностные предложения для разных категорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набрать сильную коммерческую команду.
Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора: цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом и цифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-то стоящим, полезным и важным, будут работать среди суперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.
Фишка №33. Строить отдел продаж самому или нанять РОПа?
В трех прошлых фишках мы с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Сегодня в рубрике #hh_фишка мы будем делать выводы. Передаем ему слово.
Вывод первый:
Вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам рабочую и эффективную модель продаж, стремится к нулю. Исключения бывают, но крайне редки.
Вывод второй:
Без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий:
Без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить хоть сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит, отдел неуправляем.
Вывод четвёртый:
Вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый:
Когда вы все-таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий:
Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делегируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продавцу нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, напоследок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
В трех прошлых фишках мы с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Сегодня в рубрике #hh_фишка мы будем делать выводы. Передаем ему слово.
Вывод первый:
Вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам рабочую и эффективную модель продаж, стремится к нулю. Исключения бывают, но крайне редки.
Вывод второй:
Без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий:
Без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить хоть сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит, отдел неуправляем.
Вывод четвёртый:
Вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый:
Когда вы все-таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий:
Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делегируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продавцу нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, напоследок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Как спасти коллектив от выгорания
Ряд исследователей утверждает, что от выгорания страдает всего 7% профессионалов, но другие говорят о 50% в сфере медицины и 85% — в финансах. О том, как спасти свой персонал от этого поговорим в рубрике hh_мотивация.
НЕ ПРОПУСТИТЕ ПЕРВЫЕ «ЗВОНОЧКИ»
Наблюдайте за сотрудниками. Обращайте внимание на такие признаки, как утомленность, рассеянность, враждебность, беспомощность. Чаще общайтесь с коллегами и контролируйте их физическое, умственное и эмоциональное состояние.
ОГРАНИЧЬТЕ НАГРУЗКУ.
Узнайте, каков предел общих возможностей различных отделов, и договоритесь с их руководителями, чтобы они выходили за эти рамки. Ограждайте сотрудников от внешнего давления, в том числе от чьих-либо неразумных или неясных требований.
НАСТАИВАЙТЕ НА ОТДЫХЕ.
Внушайте людям, что результаты работы зависят от качества их отдыха и что рабочий день нужно ограничивать. Подавайте пример, не засиживаясь в офисе допоздна. Убедитесь, что сотрудники отгуливают весь отпуск.
ОПТИМИЗИРУЙТЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ.
Объясняйте сотрудникам, чего от них ждет компания; позволяйте им самим решать, как выполнять работу. Обеспечивайте людей необходимыми ресурсами. Следите, чтобы во время важной работы сотрудникам не приходилось отвлекаться.
ПРИЗНАВАЙТЕ ЗАСЛУГИ.
Попросите руководителей показывать, что те замечают даже небольшие успехи и достижения подчиненных. Убедите руководителей хвалить и награждать сотрудников за помощь друг другу. Подчеркивайте вклад каждого отдела в общее дело.
ПОМНИТЕ ОБ ОБУЧЕНИИ.
Обсуждайте с сотрудниками их карьерные цели и необходимые для достижения этих целей ресурсы. Стимулируйте обмен новыми знаниями и наработками.
СПОСОБСТВУЙТЕ ВЗАИМОПОМОЩИ.
Поощряйте обсуждение того, каким путем можно прийти к общей цели. Узнавайте, какая поддержка нужна людям и что они могут сделать друг для друга. Сами просите о помощи и помогайте другим.
СПЛАЧИВАЙТЕ КОЛЛЕКТИВ.
Не позволяйте сотрудникам вести себя неуважительно. Подавайте пример — будьте вежливы и отзывчивы — и договоритесь о том же с руководителями подразделений. Призывайте к тому, чтобы люди рассказывали друг другу о своей жизни.
Ряд исследователей утверждает, что от выгорания страдает всего 7% профессионалов, но другие говорят о 50% в сфере медицины и 85% — в финансах. О том, как спасти свой персонал от этого поговорим в рубрике hh_мотивация.
НЕ ПРОПУСТИТЕ ПЕРВЫЕ «ЗВОНОЧКИ»
Наблюдайте за сотрудниками. Обращайте внимание на такие признаки, как утомленность, рассеянность, враждебность, беспомощность. Чаще общайтесь с коллегами и контролируйте их физическое, умственное и эмоциональное состояние.
ОГРАНИЧЬТЕ НАГРУЗКУ.
Узнайте, каков предел общих возможностей различных отделов, и договоритесь с их руководителями, чтобы они выходили за эти рамки. Ограждайте сотрудников от внешнего давления, в том числе от чьих-либо неразумных или неясных требований.
НАСТАИВАЙТЕ НА ОТДЫХЕ.
Внушайте людям, что результаты работы зависят от качества их отдыха и что рабочий день нужно ограничивать. Подавайте пример, не засиживаясь в офисе допоздна. Убедитесь, что сотрудники отгуливают весь отпуск.
ОПТИМИЗИРУЙТЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ.
Объясняйте сотрудникам, чего от них ждет компания; позволяйте им самим решать, как выполнять работу. Обеспечивайте людей необходимыми ресурсами. Следите, чтобы во время важной работы сотрудникам не приходилось отвлекаться.
ПРИЗНАВАЙТЕ ЗАСЛУГИ.
Попросите руководителей показывать, что те замечают даже небольшие успехи и достижения подчиненных. Убедите руководителей хвалить и награждать сотрудников за помощь друг другу. Подчеркивайте вклад каждого отдела в общее дело.
ПОМНИТЕ ОБ ОБУЧЕНИИ.
Обсуждайте с сотрудниками их карьерные цели и необходимые для достижения этих целей ресурсы. Стимулируйте обмен новыми знаниями и наработками.
СПОСОБСТВУЙТЕ ВЗАИМОПОМОЩИ.
Поощряйте обсуждение того, каким путем можно прийти к общей цели. Узнавайте, какая поддержка нужна людям и что они могут сделать друг для друга. Сами просите о помощи и помогайте другим.
СПЛАЧИВАЙТЕ КОЛЛЕКТИВ.
Не позволяйте сотрудникам вести себя неуважительно. Подавайте пример — будьте вежливы и отзывчивы — и договоритесь о том же с руководителями подразделений. Призывайте к тому, чтобы люди рассказывали друг другу о своей жизни.
Фишка №33.1. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??». Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.
Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??». Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.
Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.
7 правил подбора вопросов для собеседования, позволяющих нанять великолепных сотрудников.
Многие устоявшиеся принципы проведения собеседований утратили свою актуальность. К примеру, сейчас кандидатов практически невозможно застать врасплох неожиданными вопросами. В интернете есть информация, какие вопросы чаще всего задает работодатель и каких ответов он ожидает.
Поэтому настало время в нашей рубрике hh_подбор пересмотреть процесс подбора вопросов для собеседования.
1. Избегайте вопросов, ответы на которые можно отрепетировать.
Если вы работаете в крупной корпорации, все ваши вопросы давно опубликованы (вместе с рекомендуемыми ответами), поэтому начните все заново. Избавиться от вопросов, которые звучат на каждом собеседовании, например «Почему мы должны нанять именно вас» или «Каким вы видите себя через пять лет?»
2. Не увлекайтесь поведенческими вопросами.
В современном мире прошлые приемы и опыт кандидата быстро устаревают. Потому что то, что позволяло кандидату достичь успеха несколько лет назад, может быть неприменимо там, где он собирается работать сегодня.
3. Оценивайте способность решать проблемы.
Если бы вы нанимали шеф-повара, вы бы наверняка попросили его что-нибудь приготовить. Если вы хотите вычислить лучших кандидатов, поговорите с ними о специфике работы, предложите выполнить конкретные задания.
4. Оценивайте дальновидность.
Специалисты, работающие в динамичных отраслях, должны уметь предсказывать будущее. К примеру: опишите свой план работы. Перед тем, как браться за новую работу или проект, лучшие сотрудники всегда составляют планы.
5. Оценивайте умение обучаться, адаптироваться и использовать инновации.
Если сотруднику может все это потребоваться, задайте, к примеру следующий вопрос: «Опишите, каким образом вы получаете новые знания и поддерживаете свой профессиональный уровень на постоянной основе».
6. Не повторяйтесь.
Беседуя с кандидатом, не спрашивайте о том, что можно прочесть в резюме (например, где он учился или какие обязанности исполнял на предыдущем месте работы).
7. Выделите время для продаж.
Не стоит забывать о том, что вам необходимо также увлечь его, выгодно продав должность и саму компанию. Проявите инициативу и спросите: «По каким критериям вы оцениваете предложения работодателей?» После этого предоставьте веские аргументы по каждому пункту.
Многие устоявшиеся принципы проведения собеседований утратили свою актуальность. К примеру, сейчас кандидатов практически невозможно застать врасплох неожиданными вопросами. В интернете есть информация, какие вопросы чаще всего задает работодатель и каких ответов он ожидает.
Поэтому настало время в нашей рубрике hh_подбор пересмотреть процесс подбора вопросов для собеседования.
1. Избегайте вопросов, ответы на которые можно отрепетировать.
Если вы работаете в крупной корпорации, все ваши вопросы давно опубликованы (вместе с рекомендуемыми ответами), поэтому начните все заново. Избавиться от вопросов, которые звучат на каждом собеседовании, например «Почему мы должны нанять именно вас» или «Каким вы видите себя через пять лет?»
2. Не увлекайтесь поведенческими вопросами.
В современном мире прошлые приемы и опыт кандидата быстро устаревают. Потому что то, что позволяло кандидату достичь успеха несколько лет назад, может быть неприменимо там, где он собирается работать сегодня.
3. Оценивайте способность решать проблемы.
Если бы вы нанимали шеф-повара, вы бы наверняка попросили его что-нибудь приготовить. Если вы хотите вычислить лучших кандидатов, поговорите с ними о специфике работы, предложите выполнить конкретные задания.
4. Оценивайте дальновидность.
Специалисты, работающие в динамичных отраслях, должны уметь предсказывать будущее. К примеру: опишите свой план работы. Перед тем, как браться за новую работу или проект, лучшие сотрудники всегда составляют планы.
5. Оценивайте умение обучаться, адаптироваться и использовать инновации.
Если сотруднику может все это потребоваться, задайте, к примеру следующий вопрос: «Опишите, каким образом вы получаете новые знания и поддерживаете свой профессиональный уровень на постоянной основе».
6. Не повторяйтесь.
Беседуя с кандидатом, не спрашивайте о том, что можно прочесть в резюме (например, где он учился или какие обязанности исполнял на предыдущем месте работы).
7. Выделите время для продаж.
Не стоит забывать о том, что вам необходимо также увлечь его, выгодно продав должность и саму компанию. Проявите инициативу и спросите: «По каким критериям вы оцениваете предложения работодателей?» После этого предоставьте веские аргументы по каждому пункту.
Фишка №33.2. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».
Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.
Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.
И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».
Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.
Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.
И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.
Сотрудник не проходит испытательный срок.
Трудовой договор — это «брак» между человеком и компанией: каждая из сторон имеет свои ожидания и интересы по отношению друг к другу. Но надо быть прагматиком, ведь любой трудовой договор когда-нибудь закончится. Задумываются об этом не все.
Поэтому откровением становятся конфликтные случаи. Работодатель говорит сотруднику об увольнении из-за не прохождения испытательного срока и слышит в ответ: «Я не согласен, докажите!». Как сделать так, чтоб подобных ситуаций не возникало, и закон был на вашей стороне, расскажем в нашей рубрике hh_увольнение.
- Должностная инструкция.
Прежде всего, надо подготовить и вручить работнику лично под роспись его должностную инструкцию. В ней подробно прописываются функции и ответственность сотрудника. Инструкция — основание для того, чтобы определить, соответствует ли человек порученной работе. Без этого документа увольнение за непрохождение испытательного срока невозможно.
- План работы.
Если конфликт получит развитие, то одним из главных будет вопрос судьи в адрес компании: «Знал ли работник, что ему надо делать?». Доказательством станет наличие плана работы на испытательный срок. Состоит он из: трудовых обязанностей, отмеченных в должностной инструкции и трудовом договоре, задания, даты выполнения и измеримые показатели работы. Невыполнение плана покажет, что работник не подтвердил свой уровень знаний и навыков.
- Факт невыполнения обязанностей.
Развивая эту ситуацию, работодателю необходимо зафиксировать невыполнение задания сотрудником. Для этого используются служебные записки или акты, например, о невыполнении плана работы, о невыполнении установленных норм выработки и т. п.
- Объяснение сотрудника.
Зафиксировав факт невыполнения обязанностей, компания должна потребовать объяснение от работника. Именно объяснение позволит понять, была ли причина неисполнения обязанностей уважительной. Только если нет объективных причин невыполнения работы, и они связаны исключительно с недостаточным уровнем квалификации сотрудника, работодатель сможет применить статью «увольнение за непрохождение испытательного срока».
- Уведомление.
Уведомление о "непрохождении" испытательного срока — самый важный документ в данной процедуре. В нем необходимо сообщить человеку об увольнении по причине того, что он не справился с заданием и не подтвердил свою квалификацию.
Трудовой договор — это «брак» между человеком и компанией: каждая из сторон имеет свои ожидания и интересы по отношению друг к другу. Но надо быть прагматиком, ведь любой трудовой договор когда-нибудь закончится. Задумываются об этом не все.
Поэтому откровением становятся конфликтные случаи. Работодатель говорит сотруднику об увольнении из-за не прохождения испытательного срока и слышит в ответ: «Я не согласен, докажите!». Как сделать так, чтоб подобных ситуаций не возникало, и закон был на вашей стороне, расскажем в нашей рубрике hh_увольнение.
- Должностная инструкция.
Прежде всего, надо подготовить и вручить работнику лично под роспись его должностную инструкцию. В ней подробно прописываются функции и ответственность сотрудника. Инструкция — основание для того, чтобы определить, соответствует ли человек порученной работе. Без этого документа увольнение за непрохождение испытательного срока невозможно.
- План работы.
Если конфликт получит развитие, то одним из главных будет вопрос судьи в адрес компании: «Знал ли работник, что ему надо делать?». Доказательством станет наличие плана работы на испытательный срок. Состоит он из: трудовых обязанностей, отмеченных в должностной инструкции и трудовом договоре, задания, даты выполнения и измеримые показатели работы. Невыполнение плана покажет, что работник не подтвердил свой уровень знаний и навыков.
- Факт невыполнения обязанностей.
Развивая эту ситуацию, работодателю необходимо зафиксировать невыполнение задания сотрудником. Для этого используются служебные записки или акты, например, о невыполнении плана работы, о невыполнении установленных норм выработки и т. п.
- Объяснение сотрудника.
Зафиксировав факт невыполнения обязанностей, компания должна потребовать объяснение от работника. Именно объяснение позволит понять, была ли причина неисполнения обязанностей уважительной. Только если нет объективных причин невыполнения работы, и они связаны исключительно с недостаточным уровнем квалификации сотрудника, работодатель сможет применить статью «увольнение за непрохождение испытательного срока».
- Уведомление.
Уведомление о "непрохождении" испытательного срока — самый важный документ в данной процедуре. В нем необходимо сообщить человеку об увольнении по причине того, что он не справился с заданием и не подтвердил свою квалификацию.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Причины.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Люди бегут не из компании, а от руководителей: 9 способов лишиться лучших сотрудников
Руководителю часто приходится сталкиваться с текучкой кадров. Очень часто эти причины лежат не во вне, а внутри самой компании. Люди бегут не из фирмы, люди бегут от плохого руководителя. Как ведут себя те самые боссы, от которых уходят лучшие из лучших, разберем в нашей рубрике hh_управление.
1. Они сваливают всю работу на лучших сотрудников.
Сотрудник прекрасно справляется с работой. Так почему бы не завязать на нем еще несколько функций? Как правило, у человека появляется ощущение, что в качестве поощрения за хорошую работу он получает больше работы. В таком случае, он должен быть хорошо мотивирован, например, денежными бонусами за каждую отдельно выполненную сверх своей работы задачу.
2. Они редко отмечают чужие заслуги.
Многие руководители спустя какое-то время начинают управлять бизнесом по привычке. Они начинают забывать хвалить подчиненных. Хороший руководитель должен понять, кому из членов команды важнее получать денежное вознаграждение, кому — общественное признание, и действовать исходя из этого.
3. Они не выполняют обещания.
Осторожнее с обещаниями. Сболтнув что-то просто так, можно лишиться не только уважения всего коллектива, но и лучших сотрудников. Люди часто сбегают от боссов, которые не держат слово и относятся к обещаниям халатно. Тем более, если руководитель регулярно нарушает обещания, то почему подчиненные должны поступать иначе?
4. Они неразборчивы в подборе команды.
Лучшие хотят работать с лучшими — это закон. Когда руководитель не особо стремится к тому, чтобы все его сотрудники приближались по уровню к самым талантливым, для последних это становится демотиватором.
5. Они губят инициативу на корню.
Работать с неравнодушными специалистами — одно удовольствие. С воодушевленными людьми необходимо работать по-особому, их нельзя запирать в рамках своих обязанностей. Позвольте им заниматься работой, от которой у них горят глаза, — и вы не только повысите их лояльность к компании и начальнику, но и будете приятно поражены результатами.
Руководителю часто приходится сталкиваться с текучкой кадров. Очень часто эти причины лежат не во вне, а внутри самой компании. Люди бегут не из фирмы, люди бегут от плохого руководителя. Как ведут себя те самые боссы, от которых уходят лучшие из лучших, разберем в нашей рубрике hh_управление.
1. Они сваливают всю работу на лучших сотрудников.
Сотрудник прекрасно справляется с работой. Так почему бы не завязать на нем еще несколько функций? Как правило, у человека появляется ощущение, что в качестве поощрения за хорошую работу он получает больше работы. В таком случае, он должен быть хорошо мотивирован, например, денежными бонусами за каждую отдельно выполненную сверх своей работы задачу.
2. Они редко отмечают чужие заслуги.
Многие руководители спустя какое-то время начинают управлять бизнесом по привычке. Они начинают забывать хвалить подчиненных. Хороший руководитель должен понять, кому из членов команды важнее получать денежное вознаграждение, кому — общественное признание, и действовать исходя из этого.
3. Они не выполняют обещания.
Осторожнее с обещаниями. Сболтнув что-то просто так, можно лишиться не только уважения всего коллектива, но и лучших сотрудников. Люди часто сбегают от боссов, которые не держат слово и относятся к обещаниям халатно. Тем более, если руководитель регулярно нарушает обещания, то почему подчиненные должны поступать иначе?
4. Они неразборчивы в подборе команды.
Лучшие хотят работать с лучшими — это закон. Когда руководитель не особо стремится к тому, чтобы все его сотрудники приближались по уровню к самым талантливым, для последних это становится демотиватором.
5. Они губят инициативу на корню.
Работать с неравнодушными специалистами — одно удовольствие. С воодушевленными людьми необходимо работать по-особому, их нельзя запирать в рамках своих обязанностей. Позвольте им заниматься работой, от которой у них горят глаза, — и вы не только повысите их лояльность к компании и начальнику, но и будете приятно поражены результатами.