Как комментировать работу подчиненного
«Всё готово, босс! Можно смотреть». Кто-то в компании сделал задачу и принес на проверку. Смотришь и видишь, что есть проблемы. Как именно дать эффективную обратную связь поговорим в нашей рубрике #hhуправление
1. Всё сделать самому
Как решается проблема. Ты берешь ножницы и клей и делаешь всё по-своему. Молча. А потом говоришь: «я там переделал немного, посмотри».
Подчиненный думает. Шеф молодец, сам всё переделал и даже не наругал.
Достоинства и недостатки
+ Самый быстрый способ
+ Не нужно тратить нервы на разжевывание очевидных (тебе) вещей
- Подчиненный делает минимум выводов и не прогрессирует
- Подчиненные садятся на шею
Когда применять. Если правки незначительные, за подчиненным не наблюдается систематических косяков и когда надо сделать быстро.
2. Раздать указания
Как решается проблема. Смотришь и рассказываешь о проблемах и предлагаешь свою версию решения.
Подчиненный думает. Да, вроде так будет лучше. А может и нет, некогда разбираться. Сделаю, как просит, всё-таки он шеф.
Достоинства и недостатки
+ Подчиненный получает легкое наказание, снижая желание оставлять недостатки в будущем.
- У подчинённого нет осознания, почему именно так.
- Создание нормы «зачем делать хорошо, руководитель поправит»
Когда применять. Если исполнитель неопытный и пока сам не может проанализировать проблемы и предложить альтернативы. А решение нужно быстро и оно нужно рабочее.
3. Указать на проблему
Как решается проблема. Говоришь: «Тут плохо. Надо переделать это место».
Подчиненный думает. Я же над этим 3 часа сидел, думал. И что ему не нравится? Ну ладно, пойду подумаю еще.
Достоинства и недостатки
+ Подчиненный учится анализировать и осознавать свои ошибки
+ Подчиненный учится аргументировать свои решения
- Подчиненный может деморализоваться и притвориться мертвым до конца дня
- Могут попросить объяснить, и придется давать развернутый ответ
Когда применять. Если нужно простимулировать ум и воображение подчиненного. А также выявить нытиков и нервных с целью дальнейшей их аннигиляции.
В следующей нашей статье мы продолжим рассматривать способы обратной связи для подчиненных.
spark(.)ru

Сегодня статья от дружественного нам канала @klubdirektorov

Как сделать свой бизнес (или процессы в нем) автономным?

Вспомните, что чаще всего происходит, когда кто-то из менеджеров не справляется с задачей и просит о помощи?
Правильно, СЕО или собственник бросаются спасать ситуацию. Обычно спасение выглядит как “пришел и сам все разрулил”.
Другими словами - спикировал гордой птицей в процесс, диагностировал, локализовал проблему, проанализировал возможные пути решения и вероятность получения требуемого результата в каждом. А затем сделал выбор в пользу одного из решений. И победоносно отгрузил его в сотрудника в виде задачи.

Проблема в том, что весь процесс анализа, диагностики и поиска решений остался в голове прилетевшего на помощь управленца. И у сотрудника, не владеющего высшим кун-фу по решению проблем, закрепляется логическая связка “Не знаю что делать - зову на помощь СЕО. Он все решит”.

Это идеальный рецепт неавтономного бизнеса, в котором все завязано на собственника.

Одно из ключевых условий самоходности бизнеса и процессов в нем - умение менеджеров решать проблемы, вопросы и принимать решения в условиях неопределенности. И задача собственника научить их этому.
То есть отгрузить навык, перенести весь процесс из своей головы в головы сотрудников.

Таким образом вы получите автономные процессы, за которыми остается наблюдать со стороны.

Призказка про “Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо – сделай сам” приводит к замыканию всех процессов на фаундере.
Лучше заменять эту установку на “Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо – обучи навыку”. И получить автономный бизнес.

А как часто вы разруливаете проблемы ваших менеджеров? (С) Ника Атаманюк

Оригинал по ссылке: t.me/klubdirektorov/392

Давайте сегодня разберемся в мотивах кандидатов и сотрудников, в рубрике #hhисследования.
Последние исследования proaction.pro выявили 6 основных мотивов современных кандидатов и сотрудников. В исследовании учитывалось 50 000 ответов реальных кандидатов и сотрудников, находящихся сейчас на рынке труда.
Ответы распределились следующих образом.

2% - мотив смысла. Для них важно работать в компании, совпадающей с их ценностями и смыслами.

3% - мотив признания. Для таких сотрудников главное в работе - это признание их результатов и заслуг работодателем.

14% - Социальный мотив. В основе мотива - потребность в принадлежности к определенной группе. Мотив присутствует у всех без исключения людей, однако у определенной группы он является ведущим.

22% Мотив бонусов. У таких кандидатов и сотрудников на первом месте стремление к достатку и более высокому уровню жизни. Мотив бонусов выражает готовность кандидатов или сотрудников к определенному риску.

27% - Профессиональный мотив. Важна профессиональная деятельность, возможность развиваться в любимом деле, решать интересные задачи, расширять свои горизонты. Такой мотив необходим для узкопрофильных специалистов и экспертов в своем деле.

32% - гедонистический мотив. Такие кандидаты и сотрудники во главу угла ставят удобство и комфорт. Работа рядом с домом, уютный офис, удобное место в кабинете, красивый вид из окна.
Необходимо отметить, что у человека мотивы всегда сочетаются. Например - профессиональный мотив может сочетаться с гедонистическим и мотивом бонусов.

При формировании коллектива и команды важно понимать, как будут взаимодействовать сотрудники с разными ведущими мотивами. Общее правило таково, что лучше понимать друг друга будут сотрудники с похожей мотивацией, однако сотрудники с различными мотивами по-разному видят мир, и сочетание их взглядов способно улучшить качество решение задач компании. Мотивы - наиболее динамическая структура личности, они неоднократно меняются у человека на протяжении жизни. Скорость изменения ведущей мотивации индивидуальна, поэтому не забывайте отслеживать изменения мотивов хотя бы раз в полгода.

Выявляйте мотивацию еще на этапе приема сотрудника в компанию и управляйте каждым сотрудником и коллективом на основе этих знаний. Вы сможете не только управлять персоналом без раздутых бюджетов, но и создать вовлеченную и лояльную команду для решения самых амбициозных бизнес-задач.

В этом вам может помочь специально разработанный тест, выявляющий истинные мотивы человека онлайн всего за 10 минут, в результате чего Вы получаете полную карту мотивов каждого кандидата или сотрудника.
Попробовать систему бесплатно (5 дней) можно тут: https://goo.gl/BsNgLZ .

Схема найма на 1 картинке от Артура Потёмкина:
https://goo.gl/qNwbkM

Друзья, доброго утра!
Хотелось бы вам узнать, насколько автономна сейчас ваша компания по 100 балльной шкале?

И узнать, чего не хватает до 100, с конкретными решениями и декомпозицией на действия (почти понедельный план внедрений).

Поставьте 👍 или 👎 , и если будет достаточный интерес, мы вместе с Артуром Потёмкиным и его командой максимально автоматизируем процесс анализа/аудита, и сможем предоставить читателям канала такую штуку бесплатно.

Как комментировать работу подчиненного. Часть 2.

Сегодня в нашей рубрике #hhуправление мы продолжим говорить об обратной связи с подчиненными.
4. Поиграть в загадки
Как решается проблема. Есть проблемы. Первая в западной части, вторая на юго-востоке». А далее сотруднику предлагается включить смекалку, найти проблемы самостоятельно и устранить.
Подчиненный думает. Ага, будем искать вот тут и вот тут. Что может быть не ок? Сейчас подумаю.
Достоинства и недостатки
+ Починенный учится искать свои ошибки и лучше запоминает урок
+ Прокачивается самостоятельность и ответственность
+ Походу дела находит еще ошибки и устраняет тоже
- Есть вероятность, что устранит только очевидные недостатки, а на остальные забьёт
- Может не распознать ошибки, а исправить что-то хорошее
Когда применять. Если вариант «указать на проблему» — слишком простой.
5. Сказать «это плохо»
Как решается проблема. Ты смотришь на работу и говоришь, что она не ок. Без детализации, без предложений, без конкретики.
Подчиненный думает. И что делать? Выкинуть в мусор и браться за следующую задачу? Начать всё заново? Найти дырки, подлатать и будет хорошо?
Достоинства и недостатки
+ Воспитывает подлинную стрессоустойчивость и силу духа
+ Развивает умение задавать вопросы.
- Может вызвать апатию, раз все плохо, то и делать бесполезно
Когда применять. Если на 100% уверен, что человек правильно истолкует твое «всё плохо», не сдастся, соберется с мыслями и сделает хорошо.
6. Потребовать объяснений
Как решается проблема. Говоришь: «Есть проблемы. Давай ты мне сейчас расскажешь, какие».
Подчиненный думает. Думай, думай. Итак, он хочет, чтобы я нашел проблемы. Так, если бы я был боссом, то я бы обратил внимание на...
Достоинства и недостатки
+ Самый действенный способ научить подчиненного думать
+ Учит самостоятельно искать ошибки перед показом
- Ввергает в шок людей с большим эго
Когда применять. На всех новичках — они еще не настолько обнаглели, чтобы считать свои творения непогрешимыми, и достаточно пластичны для того, чтобы вылепить из них, что вам нужно.
7. Включить вуайериста
Как решается проблема. Говоришь: «так, пошли переделывать, я посмотрю, как ты это делаешь».
Подчиненный думает. Неуютно как-то сразу стало. Ну ладно, раз хочет, буду делать — на, смотри.
Достоинства и недостатки
+ Мало кому захочется повторять и захочется делать хорошо сразу
+ Усиливает активность мозга
- Возможная паника
- Тратится драгоценное время
Когда применять. Если есть подозрение, что проблема в самом подходе сотрудника к работе — позволяет вовремя исправить ситуацию.
spark.ru

Сезон «охоты»: 4 ключевые ошибки хедхантера

Хедхантинг стал привычным явлением и таланты, на которые открывается «охота», реагируют довольно лояльно и дружелюбно на запросы от хедхантеров поменять место трудовой деятельности.

Но будем честными: не всегда действия даже опытного специалиста получают желаемый результат. Что же идет не так? Об этом поговорим в нашей рубрике #hhподбор

Ошибка 1. «Зачем готовиться? Экспромт выручит»

Если вы придумываете легенду, по которой будете звонить, то стоит обязательно подготовиться. Продумайте, а лучше запишите:

• Вымышленное имя и должность, которые будете использовать для легенды.
• Компанию, которую вы якобы представляете согласно легенде. Эта компания должна быть возможным клиентом компании.
• Если вам нужен главный бухгалтер, можно представиться, например, Натальей Ивановной из налоговой и попросить переключить на главного бухгалтера, так как есть вопросы по отчету НДС.

Ошибка 2. «Все хотят, чтобы им предложили новую работу. Все только и ждут моего звонка»

Задача рекрутера — найти путь к сердцу кандидата, помочь ему принять рациональное решение. Но не всегда только материальное является достаточным мотиватором для коммуникации и согласия на кардинальные изменения.

Ошибка 3. «Краткого описания вакансии достаточно, чтобы кандидат сказал: «Да!»

Человек, который не находится в активном поиске работы, достаточно осторожен. Если же хедхантер не может озвучить название, пусть как можно детальнее опишет сферу, структуру компании, штат, количество подчиненных, кому подчиняется позиция, задачи, цели, перспективы, возможности, корпоративную культуру и дополнительные мотиваторы.

Ошибка 4. «Отказали – найду другого»

О чем важно помнить для успешного хедхантинга?
- Тщательная подготовка.
Детальное изучение компании-заказчика, вакансии, анализ предложения компании, что она может дать идеальному кандидату. Формирование списка личностей, за которыми будем «охотиться».

- Продажа вакансии.
Нужно мыслить ценностями претендента. Важно определить, что ему нужно. Создать его психологический и профессиональный портрет. Посмотреть его профиль во всех социальных сетях, это поможет сформулировать карту ценностей кандидата и сделать предложение с учетом его мотиваторов.
- Целеустремленность

Отказ — не повод сдаваться! Нужно «заходить» к отобранному кандидату не один раз, а несколько, пока вы его не покорите. Но делать нужно это деликатно, чтобы не «спугнуть» своим напором.

©prohr.rabota

Все что нужно знать о коллективном собеседовании
Часть 1
Сегодня в нашей рубрике #hhсобеседование поговорим о коллективном собеседовании и обсудим самые распространенные вопросы на эту тему.

Коллективное собеседование целесообразно проводить, если в компании открыто много однотипных вакансий (продавцов, консультантов, операторов колл-центра и т.д.)
Важно предупреждать соискателей, что интервью будет групповым. Людей на коллективном собеседовании не должно быть слишком много. Удерживать внимание более чем 15 человек (и оценить их!) очень сложно.
Постарайтесь, чтобы всем присутствующим было комфортно. Перед началом собеседования дайте им 5-10 минут на то, чтобы освоиться в помещении, выпить воды, отдышаться после дороги. Начитайте собеседование без спешки.

Модератор встречи должен быть максимально доброжелательным и дать понять, что каждый присутствующий — не на экзамене (хотя это, несомненно, так). Чем комфортнее кандидаты будут себя чувствовать, тем лучше у них получится проявить себя.

О чем говорить с соискателями:
1) Рассказать о компании и должности, ответить на вопросы соискателей. Сосредоточиться на вакансии, подробно описав график работы, социальный пакет, условия стажировки.

2) Выслушать самопрезентацию каждого участника. Кандидаты должны рассказать о себе, своем опыте и мотивации работать на этой должности.

3) Задать вопросы: «Что для вас интереснее всего в этой должности?», «Что главное в работе?», «Насколько важно общение в коллективе?» Блиц-опрос собравшихся даст более полное понимание о каждом.

4) Предложить разобрать несколько рабочих ситуаций, чтобы проверить, как кандидаты будут себя вести. Для этого можно разбить соискателей на две группы. Одни, скажем, клиенты, другие — консультанты.

Главное условие эффективного коллективного интервью — его модератор, от него зависит, насколько комфортно будут чувствовать себя соискатели. И не лишним будет пригласить на собеседование непосредственного руководителя, который сможет наблюдать за происходящим.
© Ольга Шварц

Все, что нужно знать о коллективном собеседовании
Часть 2
Продолжаем нашу тему коллективного собеседования в нашей рубрике #hhсобеседование . Поговорим, о том на какие качества соискателей стоит обратить внимание и почему.

1. Активность. Если человек сидит на собеседовании, уткнувшись в телефон, или просто отмалчивается, не участвуя в общем разговоре, — скорее всего, он вам не нужен.
2. Коммуникабельность. По тому, насколько легко соискатель общается с другими, вы можете понять, способен ли он правильно поддерживать разговор, не доставляют ли ему дискомфорт контакты с чужими людьми.

3. Стрессоустойчивость. Проверяется при наблюдении за поведением в мини-играх или при ответах на вопросы. Например: «Зачем нам нанимать вас на работу?».

4. Грамотность речи. Скорее всего, вакансии, которые вы собираетесь закрыть, предусматривают общение с людьми. Значит, правильная речь сотрудника — это визитная карточка компании.
5. Лидерские качества. Уточнить картину помогут вопросы. Например: «Приходилось ли вам организовывать деятельность других людей?», «Каких целей вы пытались достичь?», «Удалось ли это вам и каким образом?».

Плюс коллективного интервью в том, что вы узнаете соискателей на контрасте друг с другом. И этот важный момент нельзя упускать. Сделайте так, чтобы ваше общение не ограничивалось стандартным опросником.

• О чем лучше не спрашивать?

Даже если вы горячий поклонник стрессовых интервью и считаете, что это эффективный метод его поверки на адекватность (на самом деле — нет), то от всех этих приемов на коллективном собеседовании надо отказаться. Ведь человек находится не только под вашим прессингом, но и под пристальным вниманием других соискателей. И ваше нетактичное поведение на собеседовании отнюдь не расположит его к вам.

© Ольга Шварц

7 вопросов о коллективном собеседовании
Сегодня в нашей рубрике #hhсобеседование мы продолжим говорить про коллективные собеседования. В этот раз речь пойдет о том, в каких случая стоит отказаться от коллективного интервью.
Если вам нужен высококвалифицированный специалист, и вы хотите пригласить его на коллективное интервью, то знайте – это провал. Почему? Сейчас расскажем:

1. Высококвалифицированный специалист не согласится, чтобы его заставили состязаться с конкурентами уже на собеседовании. Нравится вам это или нет, но такой человек просто откажется от подобного кастинга, так как посчитает это недостаточно уважительным к своему опыту.

2. Ответы на коллективном интервью — формальные, они не дадут вам возможности узнать каждого человека на должном уровне: его характер, ценности, амбиции.

3. Качества высококвалифицированного соискателя не раскрываются в коллективной работе. Вы можете узнать лучшего продавца-консультанта из 20 собравшихся, но лучшего финансового директора — нет.

Хотя и опытному квалифицированному специалисту можно устроить коллективное интервью, только на нем должен быть один кандидат, а собеседников — несколько. Например, начальник HR-отдела, руководитель компании и непосредственный начальник соискателя.
Каждый сможет задать вопросы, интересующие именно его. А в итоге все смогут совместить свои впечатления о кандидате. Такой метод — тоже довольно волнительный для работника, ведь его будут собеседовать сразу несколько незнакомых людей. Однако в этом случае вы можете быть уверены, что выводы будут сделаны максимально объективно.
© Ольга Шварц

Почему нельзя пересаживать менеджеров по продажам на голые проценты

Некоторые руководители считают, что если пересадить продавцов на проценты, они начнут активнее продавать. Многие думают также, но суровая реальность разбивает это заблуждение. Об этом и поговорим в нашей рубрике #hhуправление

У каждого человека есть множество дел и мыслей. И глупо ждать, что все ваши подчиненные могут быть сконцентрированы на работе. Те, кто могут, либо трудоголики и карьеристы, либо бизнесмены. Для всех остальных работа — это источник дохода, который позволяет заниматься тем, что им нравится (хобби, отдых, еда, увлечения).

Переходим к зарплатам, окладам и процентам. Когда твой доход нестабилен (для процентов это по определению так), ты постоянно погружен в пучину стресса:

- Все рабочие задачи становятся приоритетными, тревожность по ним максимальна.
- Остальные задачи (которых гораздо больше) начинают напрягать, так как на них всегда нужны деньги и время. А деньги стали синонимом нервов. А времени нет — надо работать.

Долго ли человек протянет в таких условиях — вопрос риторический. Если протянет долго, то исключительно путем отказа от других радостей жизни. Но после этого отказа обязательно возникнет тот кризис, о котором написаны тысячи книг и сняты миллионы фильмов: «А зачем я вообще пашу, если кроме работы ничего не получаю?»

Получается, если мечты горе-предпринимателей о всеобщем переходе на проценты сбудутся, то люди станут злыми, угрюмыми, одинокими и с кучей зависимостей (иначе отвлекаться без семей и смысла жизни едва ли получится). И, конечно, они будут ненавидеть работодателя, который вынуждает их работать в таких условиях.

Для продуктивной работы компании зарплата должна обеспечивать все базовые потребности сотрудника, которые тот испытывает. Сотрудник на проценте всегда ищет работу со стабильным окладом. И, как правило, он ее находит. Хороших менеджеров мало, поэтому им надо платить не только хорошие оклады (выше предполагаемых процентов), но и хорошие бонусы сверху.

Смиритесь с тем, что ваши сотрудники — обычные люди. Они не думают о вашем бизнесе вечером или на обеде. Их невозможно заставить работать, посадив на проценты. Зато можно мотивировать хорошими условиями труда, стабильным и понятным доходом и адекватной атмосферой.
© Кирилл Прясин

7 вопросов для определения уровня эмоционального интеллекта на собеседовании

Понимание и определение того, кого вы нанимаете на работу, играет большую роль в формировании корпоративной культуры компании и обеспечении ее будущего успеха. Выбор информативных вопросов для интервью может быт ключевым фактором в поиске подходящих работников.

В нашей рубрике #hhподбор мы обсудим семь вопросов, которые помогут вам получить честные ответы от кандидатов во время интервью, чтобы вы смогли найти будущих сотрудников, обладающих блестящим эмоциональным интеллектом.

1. Кто вдохновляет вас и почему?

Ответ кандидата дает возможность интервьюеру понять, кто его вдохновляет, а также виды поведенческих отношений, которые он уважает.

2. Если бы вы завтра открывали свою компанию, какими были бы ее три основные ценности?

Все хорошие отношения начинаются с доверия и четко определенных ценностей. Ответ кандидата дает нам возможность понять его истинные ценности, в частности, его честность и порядочность.

3. Если бы изменились приоритеты бизнеса, опишите, как бы вы помогли вашей команде их понять и воплотить в жизнь?

Смена приоритетов происходит в каждой компании, и в каждой работе, поэтому ищите гибких кандидатов, которые обладают теми навыками, с помощью которых можно осуществить эти изменения.

4. Смогли ли вы построить продолжительные дружеские отношения, занимаясь другой работой?

Для этого нужно время, и если человек может это сделать, это признак твердого эмоционального интеллекта. «Прочная дружба свидетельствует о том, что отношения и забота о людях важны для этого человека».

5. Каких навыков и опыта вам не хватает?

Любопытство и желание учиться являются важными признаками того, что потенциальный работник хочет совершенствоваться. Люди, которые затрудняются ответить на этот вопрос, думают, что они все знают, от них нужно держаться в стороне.

6. Можете ли вы меня научить чему-то?

Ответ на этот вопрос может показать вам:
- Думает ли кандидат над ответом.
- Умеет ли кандидат что-то объяснять.
- Насколько кандидат заботиться о своем ученике.

7. Каковы главные три фактора, отвечающие за ваш успех?

Ответ на этот вопрос может определить, является ли человек бескорыстным или эгоистичным. Когда люди говорят о своем успехе, обратите внимание, употребляют ли они часто «я» или «мы» в своем рассказе.
© Татьяна Горбань

Друзья, а вы помните, что было в первых HR-фишках Артура Потёмкина?)

Наша редакция открыла файл с фишками и мы нашли столько интересных материалов, что подумали, а не повторить ли нам их серию?)

Например, HR-фишка "Как жёстко управлять людьми, если вы сам - мягкий человек?" или "Как сэкономить на окладе продажников, не убив их мотивацию?"

Как вам идея запустить фишки ещё раз?

Почему руководители не слышат эйчаров:

Очень часто между эйчарами и руководителями не получается выстроить коммуникацию, что вытекает во множество проблем. Почему между эйчарами и топами не случается «химии» и что можно сделать, чтобы она появилась, поговорим в нашей рубрике #hhпсихология

Случай 1. Эйчар недостаточно компетентен.

Наиболее распространена ситуация, когда специалист вырастает внутри компании. Иногда и вовсе не из HR-сферы. А потом «пошло-затянуло», специалиста переводят в HR…
Идут годы, сотрудник становится все более квалифицированным профессионалом. Но вот только начальство помнит в нем/ней все того же умненького мальчика / сообразительную девочку, которая всего 5 лет назад начинала работу и «ничего не умела».

◦ Что делать?
Искать варианты проявления профессионализма — «высшего пилотажа». Дать возможность такому сотруднику сделать собственный проект, чтоб вы убедились что он — «то, что надо». Если ему удастся показать вам свою компетентность, тогда следует изменить свой подход работы с этим человеком.

• Случай 2. Эйчар сверхкомпетентен.

Бывают ситуации, когда компании для систематизации бизнеса, повышения эффективности и просто смены корпоративной культуры или выхода на другой уровень приглашали «супер-профи».
Новый директор по персоналу может столкнуться с ситуацией сопротивления изменениям, как со стороны руководства, так и саботажа на местах. Иногда на такие улучшения, вернее, почти безуспешные попытки, уходят месяцы и годы.
◦ Что делать?
Если ситуация не переросла в холодную войну, возможно, следует упростить подходы, уделять больше времени коммуникации и разъяснительным работам. Конечно, не всегда это «царское дело», но, лучше сделать такую коммуникацию самому, регулярно и правильно, чем воспользоваться услугой посредников и получить «испорченный телефон».
© Татьяна Пашкина