Важная часть любого собеседования - это заработная плата претендента. О том как договориться с соискателем по этой позиции рассказал в рубрике #hh_в_гостях Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev), эксперт в сфере подбора и управления персоналом.
" В первую очередь — по-честному. Почему? А потому что Трудовой Кодекс позволяет работнику в любое время отказаться от продолжения трудовых отношений, включая достигнутые договоренности о размере заработной платы, в то время как для работодателя неисполнение взятых на себя обязательств недопустимо.
Неудачные переговоры, с одной стороны, чреваты для работодателя риском увольнения работника, недовольного размером заработной платы, с другой стороны — риском взятия на себя завышенных обязательств.
Сотрудник, который посчитал, что его не оценили в ходе переговоров о заработной плате ни за что не расстанется с мечтой ответить работодателю взаимностью.
Шантажирование увольнением и требование пересмотра заработной платы в самые неудобные для работодателя моменты — это самые простые способы получить желаемое.”
" В первую очередь — по-честному. Почему? А потому что Трудовой Кодекс позволяет работнику в любое время отказаться от продолжения трудовых отношений, включая достигнутые договоренности о размере заработной платы, в то время как для работодателя неисполнение взятых на себя обязательств недопустимо.
Неудачные переговоры, с одной стороны, чреваты для работодателя риском увольнения работника, недовольного размером заработной платы, с другой стороны — риском взятия на себя завышенных обязательств.
Сотрудник, который посчитал, что его не оценили в ходе переговоров о заработной плате ни за что не расстанется с мечтой ответить работодателю взаимностью.
Шантажирование увольнением и требование пересмотра заработной платы в самые неудобные для работодателя моменты — это самые простые способы получить желаемое.”
HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (@hr_sniper) не перестает делиться с нашим каналом в рубрике #hh_фишка № 8 полезной информацией для управленцев компаний. И сегодня она посвящена тому, как за 1 минуту (пока читаете этот пост) научить сотрудников самостоятельно решать 95% вопросов.
“Если вы руководите компанией или отделом, наверняка к вам часто подходят сотрудники с самыми разными вопросами, начиная от «какого цвета линию сделать вот на этом макете?» до «в туалете лампочка перегорела, что делать?».
И вам, скорее всего, это уже порядком надоело. А ещё, это вытягивает большое количество энергии и реально тормозит развитие вас и бизнес-процесса в целом.
Как же решить эту проблему и больше её не касаться?
Вот и ответ: вам нужно ввести в компании всего 1 новый документ – «Проблема-решение». Это ½ листа А4, в котором есть следующие поля, обязательные к заполнению.
- Проблема/вопрос: описание проблемы/вопроса.
- Вводные данные: что нужно знать руководителю о проблеме, чтобы выдать решение.
- Предполагаемое решение: как сотрудник видит решение вопроса/проблемы
- “Одобряю” / “Не одобряю” – и две линии под этими надписями для подписи руководителя.
Важно: не слушать и не отвечать сотрудникам на вопросы без этого документа, в первое время для этого понадобится некоторое количество воли.
Главные последствия введения такой системы:
- количество обращений снижается в 15-20 раз;
- сотрудники учатся думать своей головой и приходить с готовыми решениями, а не с вопросами;
- у руководителя высвобождается большое количество ресурса.”
“Если вы руководите компанией или отделом, наверняка к вам часто подходят сотрудники с самыми разными вопросами, начиная от «какого цвета линию сделать вот на этом макете?» до «в туалете лампочка перегорела, что делать?».
И вам, скорее всего, это уже порядком надоело. А ещё, это вытягивает большое количество энергии и реально тормозит развитие вас и бизнес-процесса в целом.
Как же решить эту проблему и больше её не касаться?
Вот и ответ: вам нужно ввести в компании всего 1 новый документ – «Проблема-решение». Это ½ листа А4, в котором есть следующие поля, обязательные к заполнению.
- Проблема/вопрос: описание проблемы/вопроса.
- Вводные данные: что нужно знать руководителю о проблеме, чтобы выдать решение.
- Предполагаемое решение: как сотрудник видит решение вопроса/проблемы
- “Одобряю” / “Не одобряю” – и две линии под этими надписями для подписи руководителя.
Важно: не слушать и не отвечать сотрудникам на вопросы без этого документа, в первое время для этого понадобится некоторое количество воли.
Главные последствия введения такой системы:
- количество обращений снижается в 15-20 раз;
- сотрудники учатся думать своей головой и приходить с готовыми решениями, а не с вопросами;
- у руководителя высвобождается большое количество ресурса.”
Я уже говорил о том, что мотивация сотрудников может быть не только материальной. Предлагаю рассмотреть подобные ситуации на конкретных примерах в рубрике #hh_мотивация.
Считаю, что только руководитель может мотивировать или демотивировать сотрудников без дополнительного денежного вознаграждения. При этом действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
Ситуация 1.
Руководитель получает готовый отдел. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его самого лояльно приняли и начали успешно работать под его чутким руководством.
Ситуация 2.
Руководитель управляет какое-то время отделом, но сотрудники перестают подчиняться.Считают, что за все неудачи должен отвечать сам руководитель, а успехи приносят только они.
Ситуация 3.
Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля».
Ситуация 4.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно.
Ситуация 5.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Первый вариант ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации.
Второй вариант ― руководитель действует по своему усмотрению, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать.
Единственный рычаг воздействия ― нематериальная мотивация, которую руководителю надо уметь выстраивать.”
Считаю, что только руководитель может мотивировать или демотивировать сотрудников без дополнительного денежного вознаграждения. При этом действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
Ситуация 1.
Руководитель получает готовый отдел. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его самого лояльно приняли и начали успешно работать под его чутким руководством.
Ситуация 2.
Руководитель управляет какое-то время отделом, но сотрудники перестают подчиняться.Считают, что за все неудачи должен отвечать сам руководитель, а успехи приносят только они.
Ситуация 3.
Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля».
Ситуация 4.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно.
Ситуация 5.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Первый вариант ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации.
Второй вариант ― руководитель действует по своему усмотрению, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать.
Единственный рычаг воздействия ― нематериальная мотивация, которую руководителю надо уметь выстраивать.”
И вновь настало время полезной информации от HR-эксперта и бизнес-консультанта Артура Потёмкина (@hr_sniper). Сегодня рубрика #hh_фишка № 9 о том, как собрать себе наилучшую команду из возможных кандидатов.
“В 99% случаев те, кто приходит устраиваться на работу, на собеседовании ведут себя одним образом, а в реальной работе – иначе. И всё бы ничего, если бы они показывали себя лучше.
И наоборот, те, кого вы отсеяли на собеседовании – могут оказаться звёздами.
Как же выяснить быстро и почти бесплатно – каков этот кандидат в деле?
Система “3-7-30”.
1. Приглашаете сотрудника на 3 «тестовых» дня. Для этого ему не нужно увольняться с предыдущего места работы и кардинально менять свои планы, да и вы не берёте за всё это ответственность. Просто 3 тестовых дня. И за эти 3 дня человек покажет свою продуктивность и на 90% личностные качества.
В эти 3 дня даете сотруднику простую измеряемую задачу, чтобы на выходе увидеть, на сколько % он её выполнил, сравнивая с уже имеющимися результатами.
2. Далее, если 3-х дневка пройдена, можно продлить её до 7 дней, здесь раскроются оставшиеся 10% качеств сотрудника.
3. И далее, если всё ок, оставляете на месяц – полный испытательный срок.
Важно: метод подходит не для всех должностей и не для всех компаний.
Данный метод позволяет снизить вероятность ошибки найма практически до нуля.”
“В 99% случаев те, кто приходит устраиваться на работу, на собеседовании ведут себя одним образом, а в реальной работе – иначе. И всё бы ничего, если бы они показывали себя лучше.
И наоборот, те, кого вы отсеяли на собеседовании – могут оказаться звёздами.
Как же выяснить быстро и почти бесплатно – каков этот кандидат в деле?
Система “3-7-30”.
1. Приглашаете сотрудника на 3 «тестовых» дня. Для этого ему не нужно увольняться с предыдущего места работы и кардинально менять свои планы, да и вы не берёте за всё это ответственность. Просто 3 тестовых дня. И за эти 3 дня человек покажет свою продуктивность и на 90% личностные качества.
В эти 3 дня даете сотруднику простую измеряемую задачу, чтобы на выходе увидеть, на сколько % он её выполнил, сравнивая с уже имеющимися результатами.
2. Далее, если 3-х дневка пройдена, можно продлить её до 7 дней, здесь раскроются оставшиеся 10% качеств сотрудника.
3. И далее, если всё ок, оставляете на месяц – полный испытательный срок.
Важно: метод подходит не для всех должностей и не для всех компаний.
Данный метод позволяет снизить вероятность ошибки найма практически до нуля.”
В некоторых ситуациях невозможно обойтись без дисциплинарных взысканий. Но нужно помнить, что некоторые воздействия на сотрудников оказывают противоположный эффект: вместо того, чтобы стимулировать работника, наказание демотивирует и вызывает что угодно кроме желания работать лучше.
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
Рубрикам #hh_фишка № 10 продолжает собирать практичную информацию от HR-эксперта и бизнес-консультанта Артура Потёмкина (vk.com/art_potemkin). Знаете ли вы как побудить продажников читать книги и развиваться (самостоятельно)?
“Извечный вопрос для тех, кто уже имеет работающий отдел продаж или целую компанию – как же сделать так, чтобы сотрудники развивались, читали книги на профессиональные темы, росли?
Надеюсь, у вас существует практика проведения ежедневных планерок, т.к. именно в них предлагаю добавить 3-х минутный блок: каждое утро, по графику, один сотрудник делает небольшой доклад о некой профессиональной «фишке», которую узнал накануне. Все слушают и записывают себе в конспект.
Тем, кто не желает выступать можно предложить иные действия (например, приседания).
И смысл вовсе не в том, что один говорит – все слушают и пишут. Вся суть в том, что сотрудники к этим докладам – готовятся!
Поэтому рекомендую обзавестись корпоративной библиотекой и собрать список лучших видео на тему продаж; в youtube их много, чтобы был материал, откуда «копать».
Очень важно: далеко не все фишки окажутся полезными, но некоторые из них, услышанные утром – могут быть применены сразу же, в работе.Что сразу же повысит показатели отдела продаж.
В году примерно 250 рабочих дней – именно столько фишек и чит-кодов узнают сотрудники отдела продаж за 1 год. Как считаете, насколько это усилит отдел?”
“Извечный вопрос для тех, кто уже имеет работающий отдел продаж или целую компанию – как же сделать так, чтобы сотрудники развивались, читали книги на профессиональные темы, росли?
Надеюсь, у вас существует практика проведения ежедневных планерок, т.к. именно в них предлагаю добавить 3-х минутный блок: каждое утро, по графику, один сотрудник делает небольшой доклад о некой профессиональной «фишке», которую узнал накануне. Все слушают и записывают себе в конспект.
Тем, кто не желает выступать можно предложить иные действия (например, приседания).
И смысл вовсе не в том, что один говорит – все слушают и пишут. Вся суть в том, что сотрудники к этим докладам – готовятся!
Поэтому рекомендую обзавестись корпоративной библиотекой и собрать список лучших видео на тему продаж; в youtube их много, чтобы был материал, откуда «копать».
Очень важно: далеко не все фишки окажутся полезными, но некоторые из них, услышанные утром – могут быть применены сразу же, в работе.Что сразу же повысит показатели отдела продаж.
В году примерно 250 рабочих дней – именно столько фишек и чит-кодов узнают сотрудники отдела продаж за 1 год. Как считаете, насколько это усилит отдел?”
На тему недавнего исследования «Мой начальник — лидер?» важную информацию мне удалось узнать от Марины Киреевой (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да». Сегодня в рубрике #hh_в_гостях немного статистики.
“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.
60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.
Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.
При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).
В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.
Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).
Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”
“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.
60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.
Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.
При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).
В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.
Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).
Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”
Как управлять сотрудниками? А как управлять сотрудниками, если вы мягкий человек? Мастер своего дела, HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) знает ответ и на этот вопрос, о чем и рассказал в рубрике #hh_фишка № 11.
“Если вам трудно наказывать, либо лишать премии своих сотрудников, то эта фишка точно для вас. 90% предпринимателей, которых я встречал и с которыми работал испытывают трудности с жестким управлением.
Китайцы говорят: “Стань пустой лодкой”. Когда человек, достающий невод со своей лодки, получает увесистый удар и уже готов взорваться гневом, то замечает, что другая лодка пуста. И гневаться не на кого - сам не уберегся.
Как это применить в управлении? Очень просто.
1. Постановка задачи (условий): обозначьте сотруднику задачу, например: обзвонить Х поставщиков на предмет «…». Спросите, реальна ли эта задача для выполнения? Добейтесь положительного ответа.
2. Спросите: «Сколько времени займёт эта задача, к какой дате её реально выполнить?». Узнайте конкретную дату.
3. Договоритесь о «цене слова», если задача к нужному сроку не будет выполнена (например, 300 приседаний).
Теперь, если сотрудник не выполнит задачу, вы не наказываете его, а напоминаете о невыполнении условий «контракта» и теперь подчиненному предстоит понести “наказание”, которое он сам себе и определил.
Таким образом не вы его наказываете, а «система», ему не за что злиться и обижаться на вас, т.к. вы теперь – пустая лодка.”
“Если вам трудно наказывать, либо лишать премии своих сотрудников, то эта фишка точно для вас. 90% предпринимателей, которых я встречал и с которыми работал испытывают трудности с жестким управлением.
Китайцы говорят: “Стань пустой лодкой”. Когда человек, достающий невод со своей лодки, получает увесистый удар и уже готов взорваться гневом, то замечает, что другая лодка пуста. И гневаться не на кого - сам не уберегся.
Как это применить в управлении? Очень просто.
1. Постановка задачи (условий): обозначьте сотруднику задачу, например: обзвонить Х поставщиков на предмет «…». Спросите, реальна ли эта задача для выполнения? Добейтесь положительного ответа.
2. Спросите: «Сколько времени займёт эта задача, к какой дате её реально выполнить?». Узнайте конкретную дату.
3. Договоритесь о «цене слова», если задача к нужному сроку не будет выполнена (например, 300 приседаний).
Теперь, если сотрудник не выполнит задачу, вы не наказываете его, а напоминаете о невыполнении условий «контракта» и теперь подчиненному предстоит понести “наказание”, которое он сам себе и определил.
Таким образом не вы его наказываете, а «система», ему не за что злиться и обижаться на вас, т.к. вы теперь – пустая лодка.”
Если вы хотите нанимать хороших сотрудников, hr-portal.ru предлагает забыть о привычных методах проведения собеседований и не отбирать резюме с помощью поиска только по ключевым словам. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.
“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.
- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.
- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.
- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"
- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”
“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.
- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.
- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.
- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"
- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”
HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) вновь сумел завладеть моим мниманием, рассказав в рубрике #hh_фишка № 12 о гипнотизирующей вакансии, которая продаёт на 120%.
“Чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Расскажу, что это и зачем.
20 – это 20%, с которых начинается вакансия, а именно: подача компании - достижения и ее сильные стороны (лучше в цифрах).
Например, 17 филиалов по РФ, среди клиентов: АльфаБанк, Zara, Zewa, Шоколадница.
Благодаря этому кандидат сразу понимает, что вакансия от серьёзной компании (не обязательно большой при этом).
30 и 30 – это обязанности и требования, которых по 30%.
40 – это условия, которых обязательно должно быть больше, то есть сам блок должен быть больше по содержанию чем требования и обязанности каждый.
В 99% случаев наниматели делают наоборот: 2 слова о компании, много требований/обязанностей и очень маленький блок условий. Какое впечатление вызывает подобная вакансия? “Много хотят – мало дают, ищут рабов.”
Какое впечатление формирует вакансия по вышеописанной системе? “Дают больше, чем просят – надо брать!”
“Чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Расскажу, что это и зачем.
20 – это 20%, с которых начинается вакансия, а именно: подача компании - достижения и ее сильные стороны (лучше в цифрах).
Например, 17 филиалов по РФ, среди клиентов: АльфаБанк, Zara, Zewa, Шоколадница.
Благодаря этому кандидат сразу понимает, что вакансия от серьёзной компании (не обязательно большой при этом).
30 и 30 – это обязанности и требования, которых по 30%.
40 – это условия, которых обязательно должно быть больше, то есть сам блок должен быть больше по содержанию чем требования и обязанности каждый.
В 99% случаев наниматели делают наоборот: 2 слова о компании, много требований/обязанностей и очень маленький блок условий. Какое впечатление вызывает подобная вакансия? “Много хотят – мало дают, ищут рабов.”
Какое впечатление формирует вакансия по вышеописанной системе? “Дают больше, чем просят – надо брать!”
Часто новых сотрудников совершенно не пугают обязанности и даже сложные задачи, зато новое окружение - то, с чем точно придётся уживаться. Специалисты HR-mag.ru рассказали нашему каналу в рубрике #hh_адаптация о программе, позволяющей новым сотрудникам адаптироваться безболезненно.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу зададать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу зададать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.
Друзья, сегодня пятница и рубрика #hh_фишка № 13! Вот такое интересное стечение обстоятельств. В связи с этим HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) позволил себе лирической философии и рассказал нашему каналу как он без супертехнологий автоматизировал свой бизнес.
По мнению Артура в этой фишке нет сконцентрированной технологии, но есть реальный многократный опыт выхода из операционной деятельности.
В результате он смог с партнёром собрать команду из крутейших людей. И сейчас настолько доверяет своим сотрудникам, что дает им возможность ошибаться, при этом его сотрудники сами берут на себя решение вопросов. Они могут самостоятельно вызвать специалиста 1С или заказать в офис новую линию интернета, вплоть до смены курьерской службы компании. По необходимости.
Как рассказал Артур, его персонал все делает самостоятельно. “У них нет начальника, никто из них не является руководителем – все на равных, и все вопросы у них решаются совместно или лидером, который может подойти к любому и нарезать какую-нибудь задачу, или попросить её выполнить, даже если это не профильная деятельность сотрудника.”
Три фактора, которые влияют на это:
- команда - это люди, которые способны принимать решения и отвечать за свои слова и результат;
- доверие - придётся доверять людям и давать им ошибаться. И вот тогда они осознают свою самостоятельность и ответственность;
- вы сами - если руководство задерживается в офисе, чтобы подольше не ехать домой, где ….. , нет смысла в команде и доверии. Сначала нужно решить то, что в «……..».
Вот так Артуру, без сложных технологий удалось автоматизировать свой бизнес. А что будет, если его ещё и “технологизировать”? Всегда есть к чему стремиться.
По мнению Артура в этой фишке нет сконцентрированной технологии, но есть реальный многократный опыт выхода из операционной деятельности.
В результате он смог с партнёром собрать команду из крутейших людей. И сейчас настолько доверяет своим сотрудникам, что дает им возможность ошибаться, при этом его сотрудники сами берут на себя решение вопросов. Они могут самостоятельно вызвать специалиста 1С или заказать в офис новую линию интернета, вплоть до смены курьерской службы компании. По необходимости.
Как рассказал Артур, его персонал все делает самостоятельно. “У них нет начальника, никто из них не является руководителем – все на равных, и все вопросы у них решаются совместно или лидером, который может подойти к любому и нарезать какую-нибудь задачу, или попросить её выполнить, даже если это не профильная деятельность сотрудника.”
Три фактора, которые влияют на это:
- команда - это люди, которые способны принимать решения и отвечать за свои слова и результат;
- доверие - придётся доверять людям и давать им ошибаться. И вот тогда они осознают свою самостоятельность и ответственность;
- вы сами - если руководство задерживается в офисе, чтобы подольше не ехать домой, где ….. , нет смысла в команде и доверии. Сначала нужно решить то, что в «……..».
Вот так Артуру, без сложных технологий удалось автоматизировать свой бизнес. А что будет, если его ещё и “технологизировать”? Всегда есть к чему стремиться.
“Спасибо за ваше резюме. Мы внесем его в нашу базу, и в случае появления вакансий обязательно с вами свяжемся". Думаю, что многие из работодателей произносили подобное, когда в их компаниях отсутствовали открытые вакансии. Но необходимы ли на самом деле упомянутые базы и для чего? Подробную информацию по этому поводу в рубрике #hh_в_гостях изложил Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev), эксперт в сфере подбора и управления персоналом.
Он считает, что локальная база резюме быстро теряет свою актуальность. Запросы соискателей, их знания, навыки и опыт могут меняться с каждым новым местом работы. Послужной список и запросы востребованного на рынке специалиста могут измениться уже через несколько дней после того как он опубликовал свое резюме.
Такая база резюме не доступна для обновления соискателями. Ведь соискатели размещают свои резюме на hh, superjob и создают профили linkedin, чтобы обновлять их по мере необходимости. Любая локальная база лишена доступа извне.
Минус базы резюме в том, что она малоэффективна при подборе персонала. Какой из способов поиска персонала требует меньших трудозатрат и даст больший эффект: на hh и superjob, в социальных сетях или все же путем рассылки актуальной вакансии по адресам соискателей 3-6 месячной давности? Очевидно, последний способ наиболее трудоемкий, а значит его эффективность уступает всем ранее перечисленным.
Хранят ли работодатели информацию о соискателях? О редких и востребованных специалистах - да, хранят. Но база резюме для этого не нужна, хватит и списка с их контактными данными.
Он считает, что локальная база резюме быстро теряет свою актуальность. Запросы соискателей, их знания, навыки и опыт могут меняться с каждым новым местом работы. Послужной список и запросы востребованного на рынке специалиста могут измениться уже через несколько дней после того как он опубликовал свое резюме.
Такая база резюме не доступна для обновления соискателями. Ведь соискатели размещают свои резюме на hh, superjob и создают профили linkedin, чтобы обновлять их по мере необходимости. Любая локальная база лишена доступа извне.
Минус базы резюме в том, что она малоэффективна при подборе персонала. Какой из способов поиска персонала требует меньших трудозатрат и даст больший эффект: на hh и superjob, в социальных сетях или все же путем рассылки актуальной вакансии по адресам соискателей 3-6 месячной давности? Очевидно, последний способ наиболее трудоемкий, а значит его эффективность уступает всем ранее перечисленным.
Хранят ли работодатели информацию о соискателях? О редких и востребованных специалистах - да, хранят. Но база резюме для этого не нужна, хватит и списка с их контактными данными.
Нередки случаи, когда на предприятиях внедряют не всегда полезные западные технологии по работе с персоналом, Одним из подобных механизмов, которые способны “убить бизнес” являются денежные штрафы. Как именно это происходит, об этом в рубрике #hh_фишка № 14 рассказал HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin).
Дело в том, что когда сотрудник совершает некий проступок, и получает наказание только через месяц, его подсознание уже никак не связывает проступок и наложенное наказание.
У человека образуется лишь большая обида на руководство и компанию за то, что «несправедливо» вырвали купюру из кармана. Несколько таких прецедентов и мотивация сотрудника превращается в 0, и даже если он продуктивен и предан компании, то все, что он способен делать – имитировать деятельность, т.к. им управляет подсознание.
Деньги – основной инструмент выживания в нашем мире, и отнимая у человека деньги, которые он заработал, в моменте или через месяц – это верный способ вызвать глубокую внутреннюю обиду, которую человек может даже не осознавать.
Решение: наказывать нужно сразу же, в тот же день, в моменте. И лучше, если это не денежное наказание.
Артур поделился личным опытом, рассказав о своем варианте “наказания” опоздавших: количество минут опоздания умножается на 3, и на это время сотрудник задерживается после работы – дорабатывать.
Интересная практика! Думаю, что на самом деле аналогичных “штрафов” можно реализовать великое множество, не затрагивая тему денег. Было бы желание.
Дело в том, что когда сотрудник совершает некий проступок, и получает наказание только через месяц, его подсознание уже никак не связывает проступок и наложенное наказание.
У человека образуется лишь большая обида на руководство и компанию за то, что «несправедливо» вырвали купюру из кармана. Несколько таких прецедентов и мотивация сотрудника превращается в 0, и даже если он продуктивен и предан компании, то все, что он способен делать – имитировать деятельность, т.к. им управляет подсознание.
Деньги – основной инструмент выживания в нашем мире, и отнимая у человека деньги, которые он заработал, в моменте или через месяц – это верный способ вызвать глубокую внутреннюю обиду, которую человек может даже не осознавать.
Решение: наказывать нужно сразу же, в тот же день, в моменте. И лучше, если это не денежное наказание.
Артур поделился личным опытом, рассказав о своем варианте “наказания” опоздавших: количество минут опоздания умножается на 3, и на это время сотрудник задерживается после работы – дорабатывать.
Интересная практика! Думаю, что на самом деле аналогичных “штрафов” можно реализовать великое множество, не затрагивая тему денег. Было бы желание.
Еще недавно вопрос о необходимости особого профессионального подхода к представителям различных поколений не стоял так остро. Он возник, когда на рынок труда вышли молодые специалисты. Было замечено, что они заметно отличаются от других сотрудников.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
Друзья, в продолжение предыдущего поста рубрики #hh_фишка № 15 HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) поделился с нашим каналом информацией – на что же конкретно можно заменить денежные штрафы сотрудников.
В качестве штрафов, по мнению Артура, очень хорошо работают приседания. То есть за каждый проступок назначается определенное количество приседаний, которые сотрудник выполняет! Сразу после совершения проступка! Или в тот же день! Тему физических упражнений конечно же можно развить и использовать не только указанные выше.
В эти моменты мозг человека связывает ошибку с физической болью и стрессом. После чего подсознание уже само избегает подобного исхода событий.
Несмотря на то, что метод может показаться маргинальным – сотрудники относятся к нему очень позитивно, особенно потому, что их теперь не наказывают финансово.
При этом есть ряд условий, при которых данная система действительно заработает и будет позитивно воспринята.
- Первым физические упражнения выполняет руководитель компании (отдела). Когда люди увидят, что он это делает улыбаясь и смеясь, то поймут, что так можно делать.
- Нужно жесткое условие невыполнения положенных физических упражнений. Например: не сделанное в тот же день – удваивается (единожды).
Как утверждает Артур, подобная практика уже внедрена в ряде компаний и успешно работает, принося положительные результаты.
В качестве штрафов, по мнению Артура, очень хорошо работают приседания. То есть за каждый проступок назначается определенное количество приседаний, которые сотрудник выполняет! Сразу после совершения проступка! Или в тот же день! Тему физических упражнений конечно же можно развить и использовать не только указанные выше.
В эти моменты мозг человека связывает ошибку с физической болью и стрессом. После чего подсознание уже само избегает подобного исхода событий.
Несмотря на то, что метод может показаться маргинальным – сотрудники относятся к нему очень позитивно, особенно потому, что их теперь не наказывают финансово.
При этом есть ряд условий, при которых данная система действительно заработает и будет позитивно воспринята.
- Первым физические упражнения выполняет руководитель компании (отдела). Когда люди увидят, что он это делает улыбаясь и смеясь, то поймут, что так можно делать.
- Нужно жесткое условие невыполнения положенных физических упражнений. Например: не сделанное в тот же день – удваивается (единожды).
Как утверждает Артур, подобная практика уже внедрена в ряде компаний и успешно работает, принося положительные результаты.
За шесть лет существования бренда Pandora компания создала самую крупную розничную сеть салонов в мире. При этом, как и другие компании сферы торговли, она не раз сталкивалась с текучестью кадров. Сегодня в рубрике #hh_мотивация Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала поделилась информацией о том, как Pandora сумела изменить ситуацию и сохранить талантливый персонал.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети.Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети.Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
Знаете ли вы основной закон мотивации? Даже на столь интересный вопрос у автора постов рубрики #hh_фишка № 16 - HR-эксперта и бизнес-консультанта Артура Потёмкина (vk.com/art_potemkin) нашелся профессиональный ответ.
Он предлагает представить следующую ситуацию: вы заходите в кабинет, в котором 2 продажника, один – звонит и активно продает, второй – играет в игры. Какой будет ваша реакция?
Есть 3 варианта: Плюс – похвалить. Минус – поругать. Ноль – проигнорировать
Как считаете, что для сотрудника хуже из этих трёх?
Ноль. Самое тяжелое для человека – это игнор. А как в своём ответе вы поступили с тем, кто продавал?
К сожалению, в 70% случаев, плохого поругали, хорошего – проигнорировали. А на фоне «плохо» и «очень плохо» - поругание стало поощрением, а игнор – наказанием. То есть, на уровне подсознания, вы плохого поощрили, а хорошего – наказали.
Основной закон мотивации по мнению Артура звучит так: вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете.
То есть, если регулярно отчитывать тех, кто сделал что-то плохо и игнорировать, работающих на результат, то подобным образом развивается отрицательный вектор в команде.
Он предлагает представить следующую ситуацию: вы заходите в кабинет, в котором 2 продажника, один – звонит и активно продает, второй – играет в игры. Какой будет ваша реакция?
Есть 3 варианта: Плюс – похвалить. Минус – поругать. Ноль – проигнорировать
Как считаете, что для сотрудника хуже из этих трёх?
Ноль. Самое тяжелое для человека – это игнор. А как в своём ответе вы поступили с тем, кто продавал?
К сожалению, в 70% случаев, плохого поругали, хорошего – проигнорировали. А на фоне «плохо» и «очень плохо» - поругание стало поощрением, а игнор – наказанием. То есть, на уровне подсознания, вы плохого поощрили, а хорошего – наказали.
Основной закон мотивации по мнению Артура звучит так: вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете.
То есть, если регулярно отчитывать тех, кто сделал что-то плохо и игнорировать, работающих на результат, то подобным образом развивается отрицательный вектор в команде.
Все вакансии создаются только с одной целью: чтобы их увидели кандидаты, откликнулись и захотели работать. Для этого необходимо знать правильное время для публикаций, разбираться в группах, в которых вакансии хорошо заходят, а также следить за тем, чтобы ее было легко найти. О том как совместить SEO и создание вакансии нашему каналу в рубрике #пишем_вакансию рассказали специалисты из hr-mag.ru.
По мнению профессионалов необходимо расстаться со словами, которые уже давно не привлекают кандидатов, например: супер-профи, ниндзя, рок-звезда, евангелист, гуру, единомышленники др. Когда кандидаты пролистывают подобное описание, им кажется, что за громкими словами скорее пытаются скрыть скучную работу.
Чтобы найти правильные слова, можно воспользоваться такими инструментами как KeyWord Tool или Google AdWords. Они позволят проанализировать ключевые слова и найти те, которые сделают вакансию “поискабельной”.
Сама вакансия должна состоять примерно из 500 слов. Не более. Желательно указать локацию в заголовке вакансии, а затем продублировать её в первых строках текста. Тогда, если кандидат будет искать её по шаблону "вакансия N в городе M", то, вероятно, её увидит.
Специалисты также настоятельно советуют не забывать анализировать имеющиеся тренды в тематике вакансии, чтобы она всегда могла быть в топе.
По мнению профессионалов необходимо расстаться со словами, которые уже давно не привлекают кандидатов, например: супер-профи, ниндзя, рок-звезда, евангелист, гуру, единомышленники др. Когда кандидаты пролистывают подобное описание, им кажется, что за громкими словами скорее пытаются скрыть скучную работу.
Чтобы найти правильные слова, можно воспользоваться такими инструментами как KeyWord Tool или Google AdWords. Они позволят проанализировать ключевые слова и найти те, которые сделают вакансию “поискабельной”.
Сама вакансия должна состоять примерно из 500 слов. Не более. Желательно указать локацию в заголовке вакансии, а затем продублировать её в первых строках текста. Тогда, если кандидат будет искать её по шаблону "вакансия N в городе M", то, вероятно, её увидит.
Специалисты также настоятельно советуют не забывать анализировать имеющиеся тренды в тематике вакансии, чтобы она всегда могла быть в топе.
В продолжение темы мотивации HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) рассказал в рубрике #hh_фишка № 17 о существовании четырех уровней мотивации, которые влияют на человека.
Долг – высший уровень мотивации, когда «за нами Москва, отступать некуда». Но в этом случае речь идёт не о зарплате и не об оплачиваемой связи, и пр. Очень сложно, но все же возможно данную мотивацию задействовать в коммерческой деятельности.
Личные убеждения – это миссия человека, его интересы и ценности. Тоже сильная мотивация, которую при этом легко задействовать в работе.
Личная выгода – оплачиваемая связь, соц.гарантии и всё, что можно купить за деньги, но компания даёт бесплатно.
Деньги - самый низший уровень мотивации.
У большинства людей преобладают такие уровни, как личные убеждения и деньги. Но даже и при одинаковых позициях главенствовать всегда будут убеждения, т.к. они представляют более сильную мотивацию.
Чтобы увидеть как уровни мотивации работают на практике, задайте сотруднику вопрос: «Почему люди хорошо работают?» Поговорите с ним на эту тему, в результате вы легко сможете понять в какой степени и чем он мотивирован.
При формировании премиальных или бонусных частей желательно всегда учитывать мотивацию сотрудников.
Долг – высший уровень мотивации, когда «за нами Москва, отступать некуда». Но в этом случае речь идёт не о зарплате и не об оплачиваемой связи, и пр. Очень сложно, но все же возможно данную мотивацию задействовать в коммерческой деятельности.
Личные убеждения – это миссия человека, его интересы и ценности. Тоже сильная мотивация, которую при этом легко задействовать в работе.
Личная выгода – оплачиваемая связь, соц.гарантии и всё, что можно купить за деньги, но компания даёт бесплатно.
Деньги - самый низший уровень мотивации.
У большинства людей преобладают такие уровни, как личные убеждения и деньги. Но даже и при одинаковых позициях главенствовать всегда будут убеждения, т.к. они представляют более сильную мотивацию.
Чтобы увидеть как уровни мотивации работают на практике, задайте сотруднику вопрос: «Почему люди хорошо работают?» Поговорите с ним на эту тему, в результате вы легко сможете понять в какой степени и чем он мотивирован.
При формировании премиальных или бонусных частей желательно всегда учитывать мотивацию сотрудников.
Сегодняшний пост хочу посвятить теме корпоративного обучения, а точнее: типовым задачам, на решение которых оно и должно быть нацелено. Об этом в рубрике #обучение рассказал Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev), эксперт в сфере подбора и управления персоналом.
По мнению Дениса прежде, чем начать составлять план обучения, стоит оценить, решает ли оно хотя бы одну из следующих типовых задач.
1. Подготовка новых сотрудников.
2. Устранение «слабых мест» в компетенциях сотрудников;
3. Соблюдение обязательных требований контролирующих организаций к квалификации персонала.
4. Подготовка сотрудника для занятия более высокой должности.
5. Обеспечение решения инновационных задач (разработка и реализация новых проектов, решение новых задач, которые будут поставлены после обучения);
5. Обеспечение ротации (перемещения) персонала;
7. Обеспечение решения новых типовых задач (обслуживание нового оборудования, использование новых технологий).
Если планируемое обучение не относится ни к одной из типовых задач, к примеру, задача обучения декларируется как «повышение мотивации» персонала», то стоит задуматься о том, каких результатов ожидать от такого обучения.
По мнению Дениса прежде, чем начать составлять план обучения, стоит оценить, решает ли оно хотя бы одну из следующих типовых задач.
1. Подготовка новых сотрудников.
2. Устранение «слабых мест» в компетенциях сотрудников;
3. Соблюдение обязательных требований контролирующих организаций к квалификации персонала.
4. Подготовка сотрудника для занятия более высокой должности.
5. Обеспечение решения инновационных задач (разработка и реализация новых проектов, решение новых задач, которые будут поставлены после обучения);
5. Обеспечение ротации (перемещения) персонала;
7. Обеспечение решения новых типовых задач (обслуживание нового оборудования, использование новых технологий).
Если планируемое обучение не относится ни к одной из типовых задач, к примеру, задача обучения декларируется как «повышение мотивации» персонала», то стоит задуматься о том, каких результатов ожидать от такого обучения.