Как бы вы отнеслись к такому?
anonymous poll

Сначала присмотрюсь – 139
👍👍👍👍👍👍👍 58%

Порадуюсь разнообразию и более неформальной атмосфере – 62
👍👍👍 26%

Где я? 🙈 – 21
👍 9%

Сразу отпишусь – 16
👍 7%

👥 238 people voted so far.

Еще недавно вопрос о необходимости особого профессионального подхода к представителям различных поколений не стоял так остро. Он возник, когда на рынок труда вышли молодые специалисты. Было замечено, что они заметно отличаются от других сотрудников.

В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.

Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.

-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.

- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.

- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.

- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.

Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.

Артур Потемкин сегодня поможет разобраться с актуальным вопросом.

Фишка №33. Строить отдел продаж самому или нанять РОПа?

В двух прошлых фишках мы подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Теперь будем делать выводы.

Вывод первый: вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам годную и эффективную модель продаж, стремится к нулю, хотя и такое бывает.

Вывод второй: без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.

Вывод третий: без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит отдел неуправляем.

Вывод четвёртый: вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.

Вывод пятый: когда вы таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.

Вывод общий: Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делигируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.

Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продажнику нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.

Повторюсь, на последок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.

За шесть лет существования бренда Pandora компания создала самую крупную розничную сеть салонов в мире. При этом, как и другие компании сферы торговли, она не раз сталкивалась с текучестью кадров. Сегодня в рубрике #hh_мотивация Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала поделилась информацией о том, как Pandora сумела изменить ситуацию и сохранить талантливый персонал.

Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.

В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети. Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.

Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.

Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.

Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.

В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.

Продолжаем разговор об эффективных продажах.

Фишка №33.1 от Артура Потемкина. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»

Наверное уже миллион раз спросили меня читатели. И каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё более и более формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.

Для начала дам своё (имхо) определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек и способов воздействия на них с целью продажи.

Какие это точки?
•    Знакомство
•    Подогрев
•    Принятие решения о покупке/продаже
•    Транзакция (осуществление покупки/продажи)

На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он менее он становится эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.

Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать +- аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании убьёт ваш бизнес (скорее всего).
Именно поэтому сверх-важно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.

Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1.    Оцифровка текущей, нахождение в ней сильных (твёрдых) частей и их масштабирование
2.    Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.

Рассмотрим оба случая.
Эволюционный путь развития: чтобы оцифровать текущую модель Вам нужно а) начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).

Далее вы отслушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)

Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.

Далее вся эта информация аккумулируется и описывается.
Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.

Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество. И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм и штурмите на тему: «Как при +- текущем ресурсе мы можем сделать х1000 в продажах?»

И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.

Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).

Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.

И помните, чем короче тропа, тем исхоженнее тропа, тем меньше возле неё ягод.

Сегодня в рубрике #hh_фишка небольшой сюрприз: бизнес-тренер Филипп Гузенюк, который недавно стал гостем подкаста «Будет сделано!» от Никиты Маклахова, рассказал, как входить в поток и работать в удовольствие. Послушайте: vk.cc/5ZIow8.

Оказывается, человек, увлечённый своим делом, на 500% результативнее, чем тот, кто работает из-под палки. Поток творит чудеса! Это самое продуктивное состояние человека, и в него можно попасть по собственному желанию.

Вот что для этого нужно делать, по мнению Филиппа.
1. Правильно выбрать задачу. Она должна вызывать у вас интерес и бросать вызов вашим навыкам. Сложная, но реализуемая.
2. Определить первый шаг. Чтобы не сталкиваться с внутренним сопротивлением и не впадать в прокрастинацию, следует обозначить очень простой, конкретный и понятный первый шаг. Какое первое действие позволит запустить рабочий процесс?
3. Сохранять концентрацию. Поток не появляется мгновенно. Надо втянуться в работу и не отвлекаться хотя бы 10-15 минут.
4. Собрать коллекцию потоковых состояний. Эта техника позволит вам входить в поток при любых условиях. Как собирать эту коллекцию и что с ней делать – вы узнаете из подкаста!

Друзья, а ведь на канале Никиты Маклахова @willbedone еще много подобной ценной информации - предлагаю подписаться. Там вы найдёте полезные материалы и авторские находки по личной эффективности, что поможет и жить проще и успевать больше!

И снова с нами Артур Потемкин. Поговорим об удаленных отделах продаж.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Причины.

Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос и я решил превратить это в HR-фишку. В этом посте мы рассмотрим самые (на мой взгляд) глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.

Попробуем раскопать их.
Причина первая: нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.

Причина вторая: всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.

А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.

Причина третья: сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.

Причина четвёртая: недостаточно мотивирован он, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Оформления нигде нет (как и оклада), а значит он никому ничего не должен, хочет – меняет.

Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.

Наверно каждый работодатель считает, что идеальный сотрудник должен развиваться, ставить новые цели, достигать вершин. А что если очередной целью подчиненного станет создание собственного бизнеса?

Сегодня #hh_в_гостях Константин Борисов (fb.com/konstantin.borisov.18), генеральный директор компании Support Partners Executive Search и автор личного одноименного блога, рассказал, как удержать ценного сотрудника.

К Константину обратился владелец крупной юридической компании с вопросом: как удержать от создания своего бизнеса самых талантливых работников в отрасли, в которой очень низкий порог открытия своего бизнеса (юристы, кадровые компании, рекламные агентства, IT-компании и др.).

На самом деле запретить уход невозможно, рынки конкурентные, остаётся создавать условия, при которых уход не очень вероятен или выгоден.

На основании своей 16-летней практики в headhunting Константин дал следующие рекомендации.

- Если у кандидата в прошлом уже был свой бизнес, пусть даже не слишком успешный - он рано или поздно, научившись технологиям, и, немного обрастя клиентскими связями, уйдёт вновь открывать своё «дело». Таких просто не стоит брать. Предпринимательство из человека не вытравить, даже если его стартапы раз за разом проваливаются.

- Необходимо разделять технологические процессы. Ищут клиентов одни люди, а выполняют проекты - другие. Не порождайте людей, контролирующих весь бизнес-цикл.

- C вами должно быть выгоднее, чем без вас. Хорошие клиенты, приличный офис, интересные мероприятия, доступ к новым знаниям и возможности роста — а как он получит это все, занимаясь фрилансом из дома?

- Разумная доля свободы всегда приветствовалась (например, гибкий график в офисе). Зачем заставлять работников интеллектуального труда являться в офис ровно в 9.00? Частые причины ухода — это необходимость соблюдать неразумные KPI и отсутствие персональной свободы.

- Возможность легально стать партнёром или получить акции. Следует разработать партнерскую программу - и довести ее до сведения всех. Добровольцы всегда найдутся. Быть партнером в крупной устоявшейся компании с репутацией часто лучше для сотрудника, чем иметь свою мелкую фирму и постоянно переживать за нее.

- Честность – основа отношений с сотрудниками. Не следует обсчитывать их, даже если предстоит выплатить реально большой гонорар. Обман со стороны работодателя — одна из самых частых причин ухода к конкурентам или открытие своего бизнеса.

Подводя итог, хочу добавить, что ключ не столько в «лояльности» или «нелояльности» сотрудника к компании, которая по мнению многих руководителей должна быть в нем априори, но и в грамотной мотивации персонала работодателем.

О грамотном подходе к управлению удаленными отделами продаж говорит Артур Потемкин.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 1.

В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучести удалённых сотрудников. Сейчас разберём решения для первой из них.

Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника: чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.

Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно, кто чем живёт – и всё это в рамках одной компании.

Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и Неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!

Создать конкурсы, соревнования персональные, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).

Это всё обусловит и групповую динамику и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.

Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков. А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)

Первое впечатление зачастую предопределяет мнение интервьюера о кандидате. И при этом впечатления, чаще всего оказывающиеся субъективными и ложными, никак не соотносятся с последующим качеством и результативностью работы человека. Как решить эту проблему поведал наш #hh_в_гостях специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee). Он знает о методах, которыми пользуются в Google.

В помощь своим менеджерам компания Google разработала приложение qDroid, которое позволяет совмещать структурированные собеседования с оценками когнитивных способностей, сознательности и лидерства.

Нужно выбрать позицию и нужные качества, в результате выдается список вопросов для их оценки. Этим списком можно поделиться с коллегами и доработать его. Поскольку вопросы продуманы и проверены заранее, это снижает субъективность на собеседовании.

Примеры таких вопросов.
- Расскажите о моменте, когда ваше поведение оказало положительный эффект на вашу команду». (в продолжение: какова была ваша главная цель и почему? Как отреагировали коллеги? И каков был ваш план дальше?).

- Расскажите о времени, когда вы успешно управляли командой на пути к цели. В чем был ваш подход?» (в развитие: каковы были ваши цели, как вы достигли их лично и в составе команды? Как вы адаптировали свой лидерский подход к разным людям? Что главное вы вынесли из этой ситуации?).

На собеседованиях важно задавать одни и те же вопросы, придерживаться четкого стандарта — это позволяет надежно оценить человека.

В Google кандидаты встречаются не только с потенциальными начальниками и коллегами, равными по рангу, но и с одним-двумя будущими подчиненными. Это дает людям сигнал, что компания не придает большого значения иерархии, и не дает менеджерам нанимать только своих приятелей.

Компания зовет на собеседования людей из совершенно других отделов, ведь они ввиду своей незаинтересованности и ввиду того, что занимаются совсем другими делами могут дать более объективную оценку.

Новое решение вопроса с удаленными сотрудниками от Артура Потемкина.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 2.

Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.

Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))

Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.

Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерной мотивационное оружие»).

Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.

В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.

Продолжая рубрику #hh_в_гостях, хочу затронуть тему актуальности совещаний. Некоторые крупные компании проводят их с завидной регулярностью, но сотрудники считают, что это пережиток прошлого.
Свою точку зрения по этому поводу высказала профессионал кадрового центра «Пирамида-Да» Марина Киреева (vk.com/piramidada).

Как считает Марина начать следует с анализа совещаний именно своего подразделения, проанализировать их на предмет личного участия; возможно, проведение некоторых из них можно делегировать подчиненным. Также необходимо отследить насколько они результативны, актуальны и полезны.

Следующим шагом может стать анализ совещаний, на которые приглашают вас коллеги из других подразделений. Проанализируйте повестки совещаний, цели и состав участников. Это поможет понять необходимость вашего участия. Если у вас возникли сомнения на этот счет или повестка дня в приглашении отсутствует и не совсем понятна цель совещания, то смело запрашивайте дополнительную информацию у приглашающей стороны.

Для того, чтобы совещания были более эффективными Марина рекомендует соблюдать ряд правил.
- Планировать в течение дня не более 4-х встреч, при этом одна встреча должна длиться не более 1,5 часов.

- Тщательно готовиться к совещанию. Рассылать приглашения с четко прописанными целями, темой, задачами.

- Устанавливать регламент совещания и придерживаться его.

- Фиксировать достигнутые результаты, устно подводить «резюме» совещания.

- Контролировать продолжительность оперативного совещания (он должны длиться не более 20 минут - 30 минут).

- Создать свод правил проведения совещаний в компании в письменном виде и придерживаться установленных правил.

Что делать, если удаленного сотрудника нужно долго обучать сложному продукту? Об этом сегодня расскажет Артур Потемкин.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 3.

В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».

Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.

«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1.    Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2.    Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).

Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).

Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям обучения и вообще всей системе обучения, чтобы упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.

И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.

П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.

Сегодня поговорим о наболевшем. Рутина в бизнесе.

Каждый, кто начинал/развивал бизнес, столкнулся с операционкой/рутиной, когда сначала в бизнесе драйв/кайф, всё такое новое, неизвестное... А потом, как-то незаметно, постепенно всё меркнет, становится серым. И вот ты уже обнаруживаешь себя в 11 вечера, в офисе, вымотанным, уставшим, без огня в глазах, и самое плохое - не понимаешь, чем занимался целый день и куда делась вся энергия. Как так произошло, что прошёл уже день/неделя/год...

Мне знакома эта проблема, и я знаю, как её решить.
Как именно? Разбираем в этой статье.

Сначала дадим определение слову "операционка". "Операционка" - это повторяющиеся действия, не ведущие к росту и развитию бизнеса.

И вроде бы всё, что нужно сделать, чтобы выйти из рутины - это систематизировать бизнес (прописать бизнес-процессы, создать регламенты, и пр.) - и тогда все будут знать, что делать и не придётся заниматься рутиной. Но не тут-то было.

Почему так сложно систематизировать свой бизнес и навести в нём порядок?
Потому что всё ваше свободное время УЖЕ распределено! И получается, что чтобы систематизировать бизнес/навести порядок в процессах, сначала нужно систематизировать бизнес и навести порядок в процессах (чтобы появилось время) - замкнутый круг!

Как правило, операционка/рутина бизнеса - это выполнение 5 функций менеджмента:
- Мотивация
- Обучение
- Планирование
- Организация
- Контроль

Из этих 5 функций, как правило, две забирают наибольшее количество времени - это организация и контроль.
Это то, что забирает кучу внимания, является скучным, не продуктивным и не ведёт к развитию бизнеса.

Так что же делать в таком случае?
Наша практика показала, что делигирование Организации и Контроля, освобождает время/голова/руки для того, чтобы наконец внедрить в вашей компании всё то, что вы давно хотели: прописать регламенты, довнедрить СРМ, проектное управление, выстроить маркетинг и пр. - всё это становится возможным сразу же, как только вы сняли с себя организацию и контроль.

Как это сделать?
даже для относительно большого бизнеса эти две функции не являются супер-интеллектуальными, и поэтому можно или поднять кого-то из текущей структуры, нагрузив этим функционалом, или взять себе бизнес-ассистента, который уже сейчас высвободит вам это время.

Чем хорош ассистент в данном контексте - его же руками вы сможете систематизировать ваш бизнес, внедрять новые фишки/идеи, не теряя времени на организации этих процессов и контроле их исполнения, только наращивая скорость развития и долю рынка.

Данная технология актуальна не только для предпринимателей, но и для любого уровня управленцев, будь то руководитель отдела или операционный директор. Если вы хотите роста, развития, и не понимаете, откуда взять для этого ресурс - бизнес-ассистент - это быстрое и эффективное решение вопроса.

Кстати, на нашем сайте можете посмотреть кейсы/отзывы тех, кто уже реализовал данную технологию:
http://безрутины.рф/#otziv

И сам сайт:
http://безрутины.рф

Артур Потемкин о мотивировании удаленных сотрудников.

Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 4 – итог.

В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.

Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.

И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.

Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.

Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.

И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.

Построение HR-бренда все больше заботит работодателей и о том, почему в 2018 году крупнейшие компании начнут уделять этому ещё больше внимания, поведал #hh_в_гостях Кирилл Николаев (fb.com/kirill.and.nikolaev), CEO и основатель Potok, платформы для оптимизации рекрутмента.

В 66% случаев смена работы сотрудником вызвана тем, что он получил предложение/увидел вакансию в компании, о которой имеет какое-то представление.

Если же кандидат, который созрел для смены работы или находится в пассивном поиске, натыкается на вакансию компании, о которой никогда не слышал, шансы, что он откликнется, ничтожно малы.

Большинство кандидатов перед откликом всегда проверяют информацию о компании в сети
В среднем, кандидат прочитывает о компании 6 материалов/отзывов прежде чем откликнуться на вакансию.

45% специалистов (от 35 до 44 лет) готовы поменять работу с 10%-ым увеличением зарплаты в том случае, если у компании, в которой открыта вакансия, хорошая репутация.
В той же группе людей 12% согласились на повышение зарплаты и смену работы ради компании с плохой репутацией. Хороший HR-бренд приносит прибыль. В прямом смысле.

92% кандидатов утверждают, что будут готовы покинуть свое рабочее место ради компании с крутой корпоративной культурой.

Кандидатам гораздо проще сделать первый шаг на пути к смене работы, если они видят заинтересованность со стороны компании, с брендом которой у них есть позитивные ассоциации. Для тех, кто всё время ищет кандидатов, пишет им в социальных сетях или на работных сайтах и публикует свои вакансии, это прямо огромный плюс к эффективности сорсинга.

80% специалистов в области HR убеждены, что бренд работодателя значительно расширяет возможности компании в сфере найма.

Сомневающимся Кирилл советует обратить внимание на мнение лидеров отрасли. У них сомнений нет. Единодушно они подтверждают: в этом году надо пустить все силы на то, чтобы бренд работодателя стал силой на рынке. Тогда все остальные процессы, связанные с рекрутментом, можно будет тоже пересмотреть и это будет намного проще.

И снова Артур Потемкин открывает секреты работы с удаленными сотрудниками.

Фишка №35. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел

Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».

На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – разберём в этой фишке.

При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.

Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?

Измерять мы можем:
1.    Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2.    Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3.    Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4.    Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)

Как мы это всё можем измерять и проверять?

Глобально есть 3 способа:
1.    Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2.    CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3.    Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)

Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль и капитализацию бизнеса.

Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.

Сегодня #hh_в_гостях Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала. Она поделилась главными HR-трендами, которые обещают, что год будет сложным, т.к. компании решают задачи, которые никогда не возникали перед ними ранее.

Тренд всех последних лет — HR digital: не просто автоматизация систем, а новое мышление, новый подход ко всем процессам взаимодействия с сотрудниками.

В команде, состоящей из людей разных профессий, часть из которых временные сотрудники, часть — удаленные работники, необходимо иначе ставить задачи, иначе осуществлять контроль.

К 2018ьпоявилось еще больше возможностей, адаптированных под задачи HR-менеджмента и подбора персонала: это и приложения, которые считают вовлеченность и предлагают геймификацию обратной связи, и комплексные облачные системы, более доступные по цене и простые во внедрении.

HR-аналитика доступна не только крупным корпорациям с серьезной технологической базой: считать в той или иной форме научились даже компании среднего размера. В 2018 новых и доступных digital-решений становится больше. Актуальным становится вопрос о том, какие решения должен принимать человек, а какие может принимать машина, изучив базу данных.

Отношения между работодателем и сотрудником становятся ближе и человечнее. Работник ищет компанию, которая будет удовлетворять самым разным его потребностям — не только в деньгах, но и в задачах, общении, признании и так далее. При этом эмоции и впечатления от работы компания хочет контролировать, чтобы лучше этим сотрудником управлять.

Поэтому по аналогии с клиентским опытом — customer experience — появился employee experience, опыт сотрудника. Как и в случае с клиентским опытом, над опытом сотрудника можно работать и совершенствовать его. На помощь придут технологичные HR-решения, созданные с той же тщательностью, что и решения для клиентов.

Вслед за гибким графиком и свободным подходом к удаленной работе меняются иерархия, принципы построения команд. К кросс-функциональному взаимодействию готовы не только в небольших компаниях, где все знакомы друг с другом, но и в больших корпорациях.

Работа в кросс-функциональных командах требует совсем другой организации труда и культуры. Во-первых, необходимо особое открытое пространство, где люди смогут работать вместе, свободно обмениваться информацией, взаимодействовать. Во-вторых, нужен другой дизайн системы подбора, адаптации, оценки, развития и мотивации, — участие других членов команды во всех процессах будет обязательно.

Вследствие этого трендом и вызовом станет уплощение организационной культуры, уменьшение количества грейдов и уровней, а стало быть, сокращение количества руководителей среднего звена. Ведь только наиболее плоская организация сможет стать максимально открытой и гибкой ко всем изменениям».

Время, когда соискатели легко меняли работу, а компании стремились переманить к себе известного на рынке специалиста, предложив большую зарплату, прошло. Сегодня работодатели ставят на развитие сотрудников, которое приносит долгосрочные результаты. Главные вопросы в этом году: как оценить эффективность обучения, как использовать онлайн-форматы, как управлять знаниями и следить за преемственностью в компании?

Управление персоналом в России выходит на новый уровень и требует специалистов более высокой квалификации. Пока компании изучают профессиональные стандарты, конкуренция между специалистами на рынке растет.

Продолжим разговор об удаленном отделе продаж. На связи Артур Потемкин и его

Фишка №35. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел. Часть 2. Отдел контроля качества.

В прошлой фишке мы разобрали методы контроля удалённых отделов, коснувшись темы ОКК (отдел контроля качества). И в сейчас мы разберём эту тему подробно.
Что представляет из себя отдел контроля качества?
Это, прежде всего, набор инструкций, регламентов и стандартов. А ещё 0.5 – 1 человек на удалёнке, который слушает звонки, смотрит камеры, проверяет СРМ на предмет полноты заполнения – и главное – выставляет ДА или НЕТ напротив каждого пункта в чек-листах для каждой из должностей.

Таким образом, создав простые и понятные правила для каждой должности, а под них сделав чек-листы, вы просто нанимаете удалённого сотрудника на отдел качества (стоит это порядка 7-12 т.р./мес. на полный день), и с этого момента можете чётко отслеживать каждый показатель (kpi).

Кстати, тема ОКК применима не только для удалённых отделов.

Приведём пример чек-листа для отдела продаж – чтобы вы понимали, как можно считать KPI удалёнщика по соблюдению скриптов и повышать эффективность каждого сотрудника в автоматическом режиме.

Для отдела продаж в чек-листе выставляются такие показатели как:
•    Корпоративное приветствие – 0.03
•    Выявление потребности (вопросы по теме запроса клиента) – 0.35
•    Предложение следующего шага – 0.37
•    Обработка возражений – 0.25

Где цифры справа – это коэффициенты, обозначающие вес каждого действия (их может быть до 20), и теперь мы можем чётко посчитать выработку сотрудника по скрипту, где он, например, выполнил пункты 1, 3 и 4 и получается, что выработка по показателю «соблюдение скрипта» – 65%.

Веса коэффициентов выставляются в соответствии с уровнем влияния на конечный результат.

Таким образом, вы создаёте системный интерес у сотрудника обязательно выполнять самые весомые части скрипта (даже скорее алгоритма, что куда лучше для продаж), иногда пренебрегая более мелкими и не такими значительными для продаж частями скрипта.