Фишка №17 – 4 типа сотрудников. Кто тянет вашу лодку вниз, а кто надувает ветер в паруса?

Моя практика показала, что команда крутых сотрудников позволяет выйти из бизнеса и уехать в Таиланд или уйти в Армию и быть спокойным за свой бизнес. Какие бывают сотрудники, опишу ниже по типам и категориям:
4. Зомби – очень много действий, шума, деятельности. Результат – 0. Очень социальны, их все любят, они – душа курилки. Когда начнёте их увольнять – польётся кровь, прежде всего из вас. Есть целая технология по их увольнению.
3. Плохой исполнитель – всё делает наполовину, любимая фраза «этого нет в моих обязанностях». Уволить особо не за что, так и держится, и вы его терпите. А он, между прочим, тянет вашу лодку вниз, именно он мешает развитию вас и компании.
2. Хороший исполнитель – полон энергии, рад стараться, выполняет всё, что скажете, но не способен сам принимать решения. Очень часто обращается с вопросом к руководителю.
1. Победитель – мечта. Сам выполняет задачи, сам себе их ставит, контролирует всех остальных, улучшает то, до чего дотягиваются руки, реально ведёт ваш бизнес вверх.

Имея команду Победителей я ушёл служить в ВС РФ на целый год, компания работала без меня.
Именно команда победителей вытащит вас на тот максимум, на который вы способны.

Вы готовы к такому развитию событий? ;)

Сегодня новая полезная информация от Артура Потемкина.

Фишка №18 – полноценное собеседование за 30 секунд, это реально?

Чего ожидаем мы от нового сотрудника? Я слышал сотни ответов: ответственность, ценности, участие, лояльность и пр. – но всё это не так, мы ждём от него – результат. И первую проверку, первый отсев мы будем делать именно по этому фактору, т.к. если у него нет результата, то всё остальное из списка выше не имеет смысла, или я не прав?

Итак, три вопроса, вскрывающие сущность сотрудника за 30 секунд:
1.    Каких результатов вам удалось достичь на последних 2-3 местах работы (желательно в цифрах)?
Отвечая на этот вопрос (особенно письменно), кандидат, имеющий большое количество достижений, реально распишет их, распишет цифры, факты и пр. Тот, кто не имеет всего этого, либо нальёт воды, либо напишет что-то постороннее.
2.    Что было улучшено Вами и по Вашей инициативе на последних 2-3 местах работы?
Всего одним вопросом вскрываем победителей –тех, о ком вы мечтаете (см.предыдущую фишку)
3.    Кто может подтвердить вышенаписанное?
В этом месте часть кандидатов сотрёт всё написанное и примется писать заново и правду . А если серьёзно, те, кто пишет/говорит, что контактов не осталось, или все предыдущие фирмы закрылись, или ещё что-то – зачем они Вам? Их слова не подтверждаемы, а значит – нет оснований им доверять.

Вот так, всего за 30 минут чтения ответов, вы практически проводите 30 собеседований, отсеивая 80% не подходящих вам людей.

Многие работодатели уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако на первом месте у сотрудников чаще оказываются команда и коллектив, в которых комфортно находиться. Специалисты hr-portal.ru рассказали нашему каналу о том, что #hh_мотивация персонала порой заключается не только в денежном вознаграждении.

“Существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала.

- Организация работы.
Сотрудник должен ощущать значимость своей роли в компании. Работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.

- Индивидуальный подход.
Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.

- Моральное стимулирование.
Персонал могут мотивировать и нематериальные факторы; благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.

- Контроль и оценка результатов работы.
Методы контроля за работой сотрудников должны быть разнообразны, а оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей работника.

- Постановка целей.
Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.

- Обстановка в коллективе.
Важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.

Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение.”

И снова в рубрике #hh_фишка Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin).

Фишка №19 – как за 1 вопрос проверить порядочность человека?

 Сегодня речь пойдёт об одном очень тонком и важном вопросе - проверка порядочности. Передаём слово.

Мы зачастую сталкиваемся с людьми, по которым вообще не понятно, порядочны ли они в делах, или способны не сдержать слово и для них это норма. Есть всего 1 простой вопрос, который показывает то, насколько перед вами порядочный человек.

Вопрос: Как вы считаете, почему люди отдают кредиты?

Существует всего 2 варианта ответов:
1.    Потому что должны, потому что обязательство, нужно отдавать, и пр. – чувство долга
2.    Потому что коллекторы, чтобы взять следующий, штрафы, уголовная ответственность – чувство страха

Как вы уже поняли, людям из второй группы не стоит доверять «наслово» и с ними лучше заранее огородить себя от рисков всевозможными договорами и соглашениями с печатями и нотариальным заверением (для твёрдости).

Моя практика уже не раз подтвердила, что людям 2 группы не стоит верить просто так (в делах). Но при этом, не нужно думать, что первая группа не способна на обман и предательство. В определённых условиях (при плохом отношении) вам с любым из групп стоит ждать ответной реакции, просто первым нужно больше времени на «разогрев», но и мстить они могут жестче.

Думаю, что многие руководители и менеджеры пытаются ответить себе на вопрос: только ли деньги мотивируют сотрудников на профессиональные подвиги?

От специалистов hr-portal.ru мне удалось узнать, что материальная сторона далеко не всегда является главным фактором эффективности персонала в любой компании. Именно их мнению о нематериальной мотивации сегодня посвящена рубрика #hh_в_гостях:

"Коллективное признание заслуг или социальный волонтерский проект снимают стресс, дают чувство гордости за возможность быть полезным и не позволяют "потухнуть огню" в глазах сотрудников.

Предложение поработать под руководством гуру всегда воспринимается с энтузиазмом. Те, чьи имена произносятся в профессиональной среде с трепетом могут дать гораздо больше денег – ценнейший опыт и заманчивые перспективы его использования.

Очень важна внутренняя атмосфера в коллективе. Ради нее многие покидают организации с громкими названиями и переходят в другие, менее известные, но близкие по духу фирмы – туда, где в них увидят яркую личность и полюбят за смешные личностные особенности и талант.

Степень вовлеченности в работу очень высока – специалисты рекламных профессий считают, что в коллективе они живут, и ожидают в первую очередь тепла, взаимопонимания и возможности быть услышанными, а не высокой зарплаты. Из агентств, где сотрудникам тепло, уютно и они услышаны, переманить людей практически невозможно.

Нет смысла нагружать десятками отчетов людей творческих профессий, дайте им персональную задачу, доверьте свою небольшую зону ответственности и их эффективность вырастет в разы.

Объясните всю важность проекта, и они не уйдут с работы пока успешно его не реализуют. И вопрос карьерного роста перестает остро волновать, когда сотрудник развивается, когда перед ним ставят новые и интересные именно для него задачи".

На связи Артур Потемкин и его новая HR фишка.

Фишка №20 - Умеет ли соискатель врать? Проверяем за 3 секунды.
Все мы знаем людей, которые реально не умеют лгать, т.к. у них сразу «на лице всё написано», так вот, как же за 3 секунды на собеседовании определить, относится ли данный человек к тем, кто врать не умеет – или перед нами хороший лжец?)

Попросите кандидата нарисовать пальцем у себя на лбу букву К (просто пальцем). И здесь возможно 2 варианта развития событий:
1.    К будет нарисована хвостиками влево так, чтобы вы могли прочесть её правильно
2.    К будет хвостиками вправо так, чтобы кандидат сам мог её прочитать правильно
Вариант 1 свидетельствует о том, что подсознание кандидата учитывает то, какая мимика отражается на его лице в данный момент и изменяет всё под ситуацию. Второй вариант означает, что человек довольно интроверсивен и ему сложно подогнать выражение лица под нужное состояние, и врать такой человек не сможет.

Попробуйте это прямо сейчас на себе и друзьях

Кстати, в связке с предыдущим методом, эта проверка многое вам откроет в человеке.

Потребность в талантах с каждым годом только возрастает и логично, что работодатель стремиться сохранить ценные кадры. Что же можно сделать, чтобы удержать сотрудников? Важную информацию мне удалось узнать для рубрики #hh_в_гостях от специалистов hr-portal.ru.

"Беседуя с потенциальными сотрудниками, убедитесь, что они подходят вашей компании в долгосрочной перспективе.

Если вы хотите, чтобы сотрудник работал у вас достаточно долго, необходимо узнать о нем как можно больше. Беседуя с соискателем, определите:
-его долгосрочные и краткосрочные цели;
-аспекты, которые ему хотелось бы изменить в предыдущей работе;
-наличие талантов, которые ему хотелось бы использовать в карьере (помните, что резюме отражает прошлое и нынешнее положение вещей, а вот планы и мечты в нем отсутствуют);
-мотивы, побуждающие его к самосовершенствованию (включая тип корпоративной культуры и управления);
-причины, по которым он покинул предыдущее место работы.

Многие люди стремятся к профессиональному успеху, и им приятно знать, что их работа оказывает реальное влияние на деятельность всей компании. Если положение вещей им не нравится, они начинают искать себе другое место.

Именно поэтому вы должны открыто сообщать им о своих целях и ожиданиях, чтобы избежать недопонимания. Если сотрудники будут чувствовать, что их действия приносят желаемые результаты, это повысит их уровень вовлеченности и лояльности.

Зачастую возможность самостоятельно определять график работы оказывается куда важнее размера компенсации. Помогите своим сотрудникам работать продуктивно и чувствовать от этого удовлетворение. Это усилит их личную привязанность к компании.

Большинство людей меняет работу, руководствуясь стремлениями к карьерному развитию. Поэтому для удержания сотрудников необходимо дать им возможность расти внутри компании.

Великолепным способом станет обучение на рабочем месте и участие в программах по наставничеству и лидерству, которые развивают качества, необходимые для карьерного роста."

Сегодня Артур Потемкин расскажет нам о делегировании и его важности:

Цитаты из статьи владельца Codewise и Voluum:

Каковы твои самые большие ошибки?
Неумение делегировать. Навык делегирования должен освоить каждый предприниматель — тем или иным образом. Пока вы это не поймёте, так и будете создавать помеху всему процессу. Никто не будет делать вещи так же, как вы. Однако если вы не доверяете сотрудникам и не даёте попробовать, они никогда не станут лучше вас в выполнении определенной задачи.

Когда на ваших плечах лежит слишком много, ваши мысли перегружены. Когда вы выгорели, вы продуктивны лишь на 10−20%. Когда я был на грани, я уезжал на две недели, а по возвращении делал за неделю больше, чем за один–два месяца до отпуска.

Я постоянно путешествую. Это не только освежает мой разум и позволяет обеспечивать рост компании, это расширяет мое видение — лучшие идеи приходят ко мне в голову, когда я выхожу из офиса.

Делегирование познаётся на практике. Со временем вы увидите, что люди, которым вы доверили определённые задачи, становятся более опытными, чем вы. Это станет откровением. Ваши глаза внезапно откроются, и вы поймете, что это единственный путь вперёд и единственный способ сделать что-то большое.

Самая стоящая вещь в Codewise — когда сотрудник или команда сделали что-то без моего участия. В эти дни я часто не имею ни малейшего понятия, над чем ведётся работа, и мне это нравится, черт побери! Большая красивая машина стала автономной, и я больше не должен подчеркивать, что всё под контролем, пытаться идти вперёд «своим путём».

#hh_мотивация - одна из главных движущих сил бизнеса на пути к успеху. О том какие приемы применяют известные бренды нашему каналу рассказал опытный специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee).

“В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших. Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы.

А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.

В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.

В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество поинтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр.

Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои поинты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.

Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.

Согласитесь, довольно интересные и современные способы мотивации персонала, причем внедрить их можно в любом бизнесе.”

Пара небольших фишек от Артура Потемкина о том, как правильно выбирать подрядчиков в бизнес:

Зная о некоторых тёмных сторонах некоторых распиаренных БМщиков, я понял, что стоит разобрать тему более подробно, дабы вывести наружу всё, как хорошее, так и плохое – для тех, кто оказывает услуги в сообществе БМ.

Как обычно проверяют подрядчиков?
Берут несколько контакты тех, с кем он уже работал. И да, в 60-70% случаев даже просто номеров телефонов подрядчик дать не в состоянии, и это уже хороший первый фильтр, хороший, но недостаточно качественный.
Почему? Потому что подрядчик даёт свои лучшие кейсы, и заказчик судит именно по ним, а не по реальным повседневным результатам работы подрядчика.

Как я предлагаю проверять подрядчиков, чтобы в 99,999% случаев находить реально добропорядочных и классных ребят?
Я предлагаю брать не 2-3 номера «любых» заказчиков, а 3 номера !последних! его клиентов, пару номеров тех, кто был 3-4 месяца назад (особенно для тех услуг, которые несколько месяцев распаковываются), и 2-3 номера тех заказчиков, которые остались недовольны.

Что даёт такой подход?
Такой подход позволяет определить потенциальные зоны провала ещё «на берегу», заранее подстраховавшись от некоторых возможных рисков. Ведь не всегда подрядчик виноват в недовольстве клиента, зачастую бывает, что заказчик неверно сформулировал изначальное ТЗ, поставив в бизнесе неверную цель, а подрядчик качественно предоставляет услугу, которая в итоге ведёт к нежелательным для заказчика результатам.

И, имея такую обширную информацию о плюсах, минусах и реальной ситуации – мы можем добиться куда бОльших результатов.

Но люди ведь в 99% случаев хотят верить подрядчику, который круто распиарен и тааак хорошо себя продал…. И так не хочется в нём разочаровываться, так хочется верить в сказку…

Злость сотрудников вредит бизнесу. Именно к такому выводу пришли в результате исследования ученые из университета Аризоны. Их данные свидетельствует о том, что у сотрудников, когда они злятся, повышается склонность к неэтичному поведению, даже если причины гнева не связаны с работой.

Более подробно об этом для рубрики #hh_оценка мне удалось узнать от знатока по подбору персонала - Екатерины Евсеевой (vk.com/id19771814).

“Если сотрудники испытывают чувство вины, склонность к неэтичному поведению снижается. К примерам неэтичного поведения авторы исследования относят разнообразные проступки — от опоздания до краж.

Такие выводы ученые сделали на основании двух исследований. Перед их началом участников разделили на три группы. Членов двух из них попросили описать на бумаге случай, когда они испытывали гнев или вину. Участники из третьей, контрольной группы, просто описывали кабинет, в котором находились.

В первом исследовании участники должны были решить несложные математические задачи и наградить себя 25 центами из конверта за каждый правильный ответ. Оказалось, что люди, написавшие ранее о злости, чаще награждали себя неоправданно, а те, кто писал о чувстве вины, напротив, реже вручали себе награду.

Во втором исследовании, основанном на карточной игре, «злые» участники показали наивысшую склонность к мошенничеству, тогда как «виноватые» играли честнее, чем участники из контрольной группы."

И снова Артур Потемкин делится с нами полезными наработками.

Как давать сотруднику обратную связь так, чтобы с каждым днём он становился всё круче и самостоятельнее/ответственнее/…

Находясь в отношениях с работодателем или с сотрудником, мы почему-то действуем из модели «Родитель – ребёнок», в которой ребёнок не слушается, родитель его за это журит и наказывает.

Находясь в такой модели, вы берёте всю ответственность за результат на себя, причём даже за результат самого сотрудника, т.к. вы ругаете его за «плохое поведение». Сам сотрудник подсознательно не чувствует ответственности на себе, и потому очень прохладно относится к работе, как мы когда-то относились к учёбе в школе.

Как изменить ситуацию?
Не давать собственной оценки качества работы сотрудника, а лишь знакомить его с фактами.

Приведу пример:
Когда моя помощница, например, просеяла кандидатов на должность «хххх», и они оказались «так себе», я сообщаю ей: «директор остался крайне недоволен и сказал, что зря потерял с ними время».
И всё.

Я не говорю, что она плохо сделала свою работу, что «она плохо себя вела» и не получит подарок/зарплату от д.Мороза в этом месяце. Я просто обозначаю тот результат, к которому привели нас ЕЁ действия.

И когда вы перестаёте оценивать, и даёте просто факт, сотрудник чувствует всю ответственность за этот результат, что это именно ОН привёл к такому результату. И это его заслуга, а ведь никто не хочет делать плохо? Да, и в его ментальности рождается дисбаланс и вина, которую он уже сам хочет закрыть. Чего не происходит, когда мы кого-то «ругаем».

А если у сотрудника не получается сделать что-то хорошее, то он очень быстро перестаёт быть сотрудником. Вот и весь секрет.

Прим.: если ваши сотрудники уже давно привыкли, что вы их родитель – не ждите быстрых изменений, их не будет.

В некоторых ситуациях невозможно обойтись без дисциплинарных взысканий. Но нужно помнить, что некоторые воздействия на сотрудников оказывают противоположный эффект: вместо того, чтобы стимулировать работника, наказание демотивирует и вызывает что угодно кроме желания работать лучше.

На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.

“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.

Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.

2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.

Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.

3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.

4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.

Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.

5. Утюг обжигает каждого.

Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.

6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.

Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”

В рубрике #hh_фишка Артур Потемкин и его
Фишка №30. Подбор удалённых сотрудников - простые и работающие методики и площадки.

Сегодня всё больше людей и компаний прибегают к удалённой работе, а в связи с этим обостряется и вопрос технологий и механик подбора, о которых сегодняшняя фишка.

Вопрос 1: где размещать вакансии?
Нами были протестированы украинские порталы: rabota.ua, work.ua, hh.ua на протяжении 6 месяцев, и мы измеряли продуктивность вышедших сотрудников и отслеживали кто откуда. Так вот, 90% продуктивных сотрудников пришли с work.ua (на продажников). Есть ещё rabota.ru и множество работных сайтов второго эшелона, которые охвачены сервисом jcat.ru – с него можно и размещаться, всего 500р за 50 работных сайтов.

Вопрос 2: как обрабатывать отклики?
Если вы читали мою фишку про «3 секретных вопроса», то вам будет проще понять. А если вы ещё и применяли эту методику, то данный раздел вас обрадует.

Для того, чтобы аккумулировать все отклики в 1 месте, да ещё и отсеять всех «левых», мы создаём гугл-форму с 5-7-10 вопросами (не больше), среди которых и вопрос про кредиты, и 3 секретных вопроса на победителя и пр.

И на выходе получаем единый список соискателей, ответивших на главные вопросы, которые нас интересуют, среди которых мы уже можем выбрать лучших.

Теперь остаётся их только прособеседовать, обучить и протестировать на тестовой 3х дневке. Все технологии те же самые, что и при  обычном подборе, о них я уже писал в наших фишках.

На тему недавнего исследования «Мой начальник — лидер?» важную информацию мне удалось узнать от Марины Киреевой (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да». Сегодня в рубрике #hh_в_гостях немного статистики.

“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.

60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.

Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.

При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).

В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.

Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).

Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”

Друзья, вслед за этим постом последует целый ряд очень злободневных и набивших оскомину фишек, в которых мы глубоко рассмотрим отделы продаж с другой, незнакомой многим, стороны.

Мы привыкли в 90х, что достаточно иметь товар, чтобы шла торговля, и нужно лишь, чтобы были продавцы, чтобы продавать больше.

Это время давно минуло, а мы остались в нём, и теперь задаёмся рядом вопросов, кои и явят собой заглавия следующих HR-фишек.

Будет многобукв, много боли и Ответы.
Готовьтесь

Итак, начинаем серию постов на острые и злободневные темы каждого собственника.

Фишка №31 от Артура Потемкина. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 1.

Данный вопрос скорее всего не уместится в 1000 символов, поэтому данная фишка будет больше, чем обычно.

Для начала разберёмся, какие типы РОПов (по моему мнению) бывают:

1.    Прокачиватель команды – коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу). Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.

2.    Технолог.
Ему в целом, плевать на то, какие люди там работают под ним, он делает упор на технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. С людьми чаще всего жёсток, холоден. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть. Чаще всего его быстро приглашают в партнёры или в долю, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость, или в момент, когда они на взлёте. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).

3.    Администратор – цербер.
Такой тип подходит для администрирования готовой работающей системы в немаленькой компании, в которой нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется исходя из 50-70 показателей, а не «от балды»). Такой тип подойдёт очень малому количеству небольших компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).

Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, чтобы он построил вам систему, которая будет работать, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей.

Первая: 95% РОПов систему построить не могут, а те, что могут и делают это адекватно (и руками, а не консалтингом), заняты на ближайшие 9-12 месяцев, у них очередь. Другие, которые могут, и делают средне – будут распаковываться месяцев 6, потом ещё 6-12 месяцев выстраивать эту самую систему, которая, скорее всего, вас не устроит, и вы будете в этом участвовать.

Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.

Продолжение – во 2й части.

Если вы хотите нанимать хороших сотрудников, hr-portal.ru предлагает забыть о привычных методах проведения собеседований и не отбирать резюме с помощью поиска только по ключевым словам. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.

“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.

- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.

- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.

- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"

- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и, если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”

Сегодня продолжение темы подбора РОПа.

Фишка №31 от Артура Потемкина. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 2.

Чтобы быть в контексте описанного, прочти предыдущую фишку (поиском ищи «Как выбирать РОПа себе в компанию»).

Продолжение:

И получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.

Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж вам придётся продумывать самостоятельно, такую модель, которая обеспечит вам необходимые показатели, и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.

Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.

Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.

Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому и затягивается процесс поиска «РОПа», с постоянной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так навали

Выводы сделайте сами, исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал.

Часто новых сотрудников совершенно не пугают обязанности и даже сложные задачи, зато новое окружение - то, с чем точно придётся уживаться. Специалисты HR-mag.ru рассказали нашему каналу в рубрике #hh_адаптация о программе, позволяющей новым сотрудникам адаптироваться безболезненно.

Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.

При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.

Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.

Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.

В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.

Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу задавать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.

Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.

На связи Артур Потемкин. И сегодня снова о продажах.

Фишка №32. Почему так много претензий к отделам продаж?

Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, что так мало продавцов сильных, что их вообще не найти, что продавать никто уже не умеет и не может. Устал каждый раз пытаться донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах, и на эту тему #эйчарфишка.

Вот к чему пришёл я за 17 лет бизнес-опыта и 4 года в HR для отделов продаж.

Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий вкупе с теми словами и коммуникациями с клиентом, который приводит к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.

Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы и продажник просто не мешал клиенту купить))).

2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки (!!!). Задача продажника у них – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.

В чём соль? В модели продаж.
Под фразой «мне нужен отдел продаж», нужно подразумевать «мне нужно, чтобы кто-то изобрёл мне более-менее эффективную модель продаж»

Давайте совсем на пальцах:
Какова моя текущая модель продаж?

А) Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (утепление без контакта со мной)  –> консультация (получение системного решения проблемы)  –> покупка продукта (в данном случае реализации системы)

Б) Рекомендация –> Чтение фишек / кейсов –> консультация –> рекомендации друзьям –> А
+ отзывы, как часть модели. Если они плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.

Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику у купить, когда он готов.

Хотя можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто менее эффективная.

Вывод: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.