Фишка №4 – гипнотизирующая вакансия, которая продаёт на 120%.

Итак, чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Что это и зачем – ниже:

20 – это 20%, с которых начинается вакансия, а именно – продажа компании, в которой вы описываете достижения и сильные стороны (лучше в цифрах) вашей компании, например: 17 филиалов по РФ, среди клиентов: АльфаБанк, Zara, Zewa, Шоколадница, … - чтобы кандидат сразу понял, что ниже описана вакансия от серьёзной компании (не обязательно большой при этом).

30/30/40 – здесь 30 и 30 – это обязанности и требования, которых включается по 30%, а 40 – это условия, которых обязательно должно быть больше, то есть сам блок должен быть больше по содержанию, чем отдельно требования и обязанности.
В 99% случаев наниматели делают наоборот, 2 слова о компании, много требований/обязанностей и оч маленький блок условий.
Какое впечатление вызывает такая вакансия? Что много хотят – мало дают, ищут рабов.

Какое впечатление формирует вакансия по вышеописанной системе? – Что дают больше, чем просят – надо брать

Иногда на объявление о вакансии приходит столь много откликов, что хочется за голову схватиться. Как же их все отработать и найти того единственного соискателя, который будет удовлетворять всем потребностям работодателя по данной вакансии? Самый актуальный метод – это предложить выполнить тестовые задания для получения желаемой должности.
Давайте разберемся в #hh_в_гостях как тестовые задания влияют на поиск кандидатов. Помогает в этом знаток по подбору персонала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814).

«Кандидаты, которым предлагают сделать тестовые задания, часто меняются в лице, и иногда отказываются. И у них есть причины на это. Есть те, на чьи тестовые задания не поступило никакой реакции и те, чьи идеи были использованы. Необходимо понимать, есть ли смысл в тестовых заданиях и как их лучше формулировать, в каких сферах использовать.

+ Тестовые задания фильтруют:
Тестовые задания отфильтровывают тех, кто существенно приукрасил резюме и не способен выполнять обязанности, указанные в вакансии, а также тех, кто с ними в действительности не справляется.

— Тестовые задания бывают неадекватными:
То есть очень сложными и занимающими человека на несколько часов — это не очень хорошо, просто потому, что в случае отказа у человека останется ужасное чувство — он потратил огромное количество времени, в итоге не получив ничего. Вряд ли каждый работодатель разбирает потом с кандидатом его ошибки. Поэтому лучше выдавать тестовые задания средней сложности — они должны быть промежуточным звеном в оценке навыков специалиста, а не ключевым. И уж если в задании есть что-то принципиальное для вас и компании, обязательно дайте фидбек. Всем нужен второй шанс, всем нужно знать о том, как стать лучше. А еще так вы проявите уважение.

+ Тестовые задания характеризуют:
И показывают, кто будет сидеть в социальных сетях или раскладывать пасьянс в течение 8 часов рабочего времени. Если человек сразу говорит, что выполнение тестового задание — требование, которое его не устраивает, и он хотел бы сразу пройти собеседование, то это может говорить о том, что он ленится и ищет простой путь достижения цели.

— Тестовые задания ставят в тупик пассивных кандидатов:
То есть тех, кто на самом деле очень занят на работе. А ведь часто так бывает, что вы даете задания тем, у кого своих задач на рабочем месте хватает, и задание может, во-первых, повлиять на качество текущей работы, во-вторых, ставит человека в неловкое положение.

+ Тестовые задания экономят время:
То есть позволяют не общаться со всеми кандидатами, которые прислали вам резюме. Никому не хочется проводить по 20 собеседований за день.

— Тестовые задания нужно грамотно проверять:
И на это тоже уходит время, даже если вы разбираетесь в вопросе. А если нет, нужно будет задействовать сотрудника, который будет выполнять роль приемной комиссии. Есть ли время у главы отдела? Есть ли вообще у кого-то время на проверку хотя бы 10 таких заданий? Процесс может растянутся.

И все же тестовые задания на сегодняшний день – это один из действенных методов по отбору персонала.»

Фишка №5. Как я без супер-технологий автоматизировал свой бизнес?

Эта заметка скорее лирическо-философская, и в ней нет прям такой сконцентрированной технологии, но есть реальный многократный опыт выхода из операционной деятельности.

Я с партнёром собрал команду из крутейших людей. И настолько доверяю людям, что даже даю им ошибаться, и сотрудники сами берут на себя решение вопросов. Они могут сами вызвать 1С’ника, провести в офис новую линию интернета или сменить курьера.

Они просто всё делают сами, при этом у них нет начальника, никто из них не является руководителем – все на равных, и все вопросы у них решаются совместно или лидером, который может подойти почти к любому и нарезать какую-нибудь задачу, или попросить её выполнить, даже если это не профильная деятельность сотрудника.

Три фактора, которые влияют на то, находитесь ли вы в операционке или свободны от неё и занимаетесь чистым развитием:
1.    Команда. Это люди, которые способны принимать решения и отвечать за свои слова и результат.
2.    Доверие. Вам придётся доверять людям и давать им ошибаться. И вот тогда они осознают свою самостоятельность и ответственность.
3.    Ты. Если ты задерживаешься в офисе, чтобы подольше не ехать домой, где ….. , нет смысла в команде и доверии. Сначала нужно решить то, что в «……..».

Вот так, без мудрёных технологий и автоматизируется бизнес. А что будет, если его ещё и технологизировать?)

Мотвация:

Фишка №6 – как денежные штрафы убьют ваш бизнес.
Представьте мозг ребёнка – вот он потянулся за какашкой, ему ударили по рукам, и он понял, что не нужно тянуться за какашками.
А если ударить ему по рукам через неделю?) А через месяц?  Он поймёт за что это?)

Подсознание человека работает точно так же, к сожалению. Когда сотрудник совершил некий проступок, и получает наказание через месяц после его совершения, его подсознание уже никак не связывает проступок и наложенное наказание.

В мозгу человека образуется лишь большая обида на вас и компанию за то, что «несправедливо» вырвали кусок хлеба из его рта, купюру из его кармана.
Несколько таких прецедентов и мотивация сотрудника убивается в 0, и даже если он продуктивен и предан компании, его руки его не слушаются и всё, что он способен делать – имитировать деятельность, т.к. им управляет подсознание.

Деньги – основной инструмент выживания в нашем мире, и отнимая у человека деньги, которые он заработал, в моменте или через месяц – вы опять же вызываете глубокую внутреннюю обиду, которую человек может даже не осознавать.

Решение: наказывать нужно сразу же, в тот же день, в моменте.  И лучше, если это не денежное наказание. У меня был такой вариант для опоздавших: количество минут опоздания умножается на 3, и на это количество минут сотрудник остаётся после работы – дорабатывать.

И ещё очень хорошо работают приседания, да-да. О том, как их внедрить, чтобы это пошло на пользу всем, в следующей фишке.

Привет, друзья!
Артур Потёмкин создал небольшой чат, который посвящён выходу из операционки и тому, как это сделать безопасно, эффективно и быстро.
Чат с экспертами финансистами и аналитиками, в котором вы можете задать любые свои вопросы и получить квалифицированный ответ.

И у нас возник вопрос, интересен ли вам такой чат?
Есть ли у вас какие-то вопросы, или напротив, компетенции, чтобы отвечать на вопросы других участников, принося пользу?

😉
anonymous poll

Чат интересен, почитать, что там пишут люди – 80
👍👍👍👍👍👍👍 46%

Чат интересен, есть, что спросить / есть, что сказать – 77
👍👍👍👍👍👍👍 44%

Чат не интересен, тема не актуальна – 18
👍👍 10%

👥 175 people voted so far.

Все мы с вами понимаем, что грамотное управление коллективом - это настоящее искусство! Этому необходимо учиться. Ведь, как правило, когда мы пытаемся управлять командой, нередко натыкаемся на сопротивление подчиненных.

Как профессионально выстраивать делегирующие отношения мне удалось узнать от специалистов из кадрового центра "Пирамида-да".

Специально для рубрики #hh_в_гостях от профессионалов своего дела я узнал также, какие бывают ловушки делегирования и как их распознать.

“Можно, конечно, заставить выполнить сотрудника задачу и «силой» сломить сопротивление, но тогда речь уже не будет идти о команде.

Замаскировать управляющее воздействие таким образом, чтобы оно не вызвало сопротивления и возражения - вот идеальный вариант построения отношений “работодатель - сотрудник”.

Одна из очень сложных ловушек делегирования, когда сотрудник сам по собственной инициативе расширяет свой диапазон полномочий и зону ответственности.

Почему сложная? А потому что внешне ситуация выглядит как проявление инициативы способного и активного подчиненного. Но подобные действия чреваты для руководителя тем, что сотрудник может основные свои функции незаметно «заменить» на другие, которые поглощают время сотрудника.

Бывает, что сотрудник решает вопросы, не имея при этом необходимых компетенций, либо делает работу за другого специалиста, а вы и не подозреваете об этом.

А еще встречается такого вида ловушка: «Мне не хватает времени ни на что….. я не успеваю…..» В итоге подчиненный отказывается выполнять задачу, ссылаясь на нехватку времени.

Эти две ловушки могут очень сильно повлиять на результат работы вашей команды не в лучшую сторону. Как быть в этой ситуации?

Есть один эффективный прием, который поможет правильно разобраться в ситуации и выйти из ловушки легко и непринужденно.

1. Помогите сотруднику проранжировать дела/перечень задач по важности/срочности. Для этого можно использовать, например, матрицу Эйзенхауэра.
2. В процессе ранжирования выявите фактические ловушки и поглотители времени.
3. Сконцентрируйте внимание сотрудника на приоритетных задачах.

Почему мы рекомендуем именно этот подход? Такой прием прожит на собственном опыте и доказал свою эффективность”.

Фишка №7 – на что заменить денежные штрафы?
В прошлом выпуске мы рассмотрели и увидели, как неэффективны денежные штрафы. И возникает вопрос, а есть замена?

В качестве штрафов очень хорошо работают приседания. То есть за каждый проступок назначается определённое количество приседаний, которые сотрудник выполняет !сразу после совершения проступка! или в тот же день!

На своём опыте подчеркнул, что мозг связывает ошибку с физической болью и стрессом. После чего подсознание уже само избегает подобного исхода событий, поднимая вас утром пораньше, чтобы не опоздать, или ускоряя работу систем организма, чтобы вовремя выполнить задачу.

Несмотря на то, что метод может показаться маргинальным – сотрудники относятся к нему очень позитивно, особенно потому, что у них теперь не отнимают кровные.

Есть ряд условий, при которых система действительно заработает и будет позитивно воспринята:
1.    Первым приседает президент компании. Когда люди увидят, что Главный делает это улыбаясь и смеясь – поймут, что это ОК, и можно делать.
2.    Нужно жесткое условие невыполнения положенных приседаний. Например: не сделанное в тот же день – удваивается (единожды). И перед тем, как получить з/п, сотрудник сдаёт бухгалтеру все свои «долги», о которых ему передают информацию руководители отделов.

Это уже внедрено в ряде компаний и успешно работает, принося свои плоды.

Друзья, сегодня хочу поделиться с вами информацией почему отношения с сотрудниками необходимо строить как со спортивной командой, а не как с семьей. Об этом читателям рубрики #hh_в_гостях рассказали специалисты из кадрового центра "Пирамида-да".

«Позиционирование компании как семьи создает у сотрудников ложное ощущение пожизненных отношений и сильной причастности.

Если в компании происходят увольнения, то уволенные специалисты могут расценивать это как предательство, а те, кто останется, всерьез задумаются о том, насколько их здесь ценят.

В отличие от семьи, спортивная команда имеет перед собой очень четкую цель, миссию, и участники команды собрались вместе не по случайному стечению обстоятельств, а чтобы достичь поставленной цели.

Со временем состав команды меняется, потому что игроки сами хотят переходить в другие клубы, или, например, потому что тренер меняет игрока на более эффективного.

Команды выигрывают, когда их участники достаточно доверяют друг другу, чтобы поставить в приоритет цель команды, а не славу какого-то одного игрока. Как ни парадоксально, но выигрыш в команде - лучший для игроков способ достичь индивидуального успеха.

Аналогия с семьей может применяться, когда речь идет об общении с коллегами (а не о совместной работе как таковой): тогда важны "семейные" вещи, вроде сочувствия, признания и уважения».

Фишка №8 – основной закон мотивации.

Представьте себе ситуацию: вы заходите в кабинет, в нём 2 продажника, один – звонит и активно продаёт, второй – играет в танки. Какова Ваша реакция?
Есть 3 варианта: Плюс – похвалить. Минус – поругать. Ноль – проигнорировать

Как считаете, что для сотрудника хуже из этих трёх?
Ноль. Самое тяжелое для человека – это игнор. А как в своём ответе вы поступили с тем, кто продавал?)
К сожалению, в 70% случаев, плохого поругали, хорошего – проигнорировали. А на фоне «плохо» и «очень плохо» - поругание стало поощрением, а игнор – наказанием. То есть, на уровне подсознания, вы плохого поощрили, а хорошего – наказали.

А основной закон мотивации звучит так:
Вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете.

То есть, если вы регулярно отчитываете тех, кто сделал что-то плохо и игнорируете тех, кто работает «нормально», вы развиваете в своей команде отрицательный вектор.

В качестве завершения, вопрос: так всё таки, как надо было поступить в ситуации из начала поста?)

Друзья, а кто-нибудь из вас использует при найме сотрудников (оффлайн, онлайн) специальные опросники?

Я нашел на эту тему много информации в Интернете, но конечно же при этом хотел знать мнение специалиста, который в сфере подбора персонала уже не первый год.

Помочь разобраться с опросниками мне помог специалист кадрового дела Артур Федоренко (vk.com/volumee), в рубрике #hh_в_гостях.

“Многие компании не используют такие опросники потому, что для составления вопросов требуется творческих подход и большое количество времени, однако, хочу заметить, что конечный результат все же стоит этих усилий.

Я бы конечно рекомендовал использовать подобные опросники, скорректировав их при необходимости. Работодатель сразу заметит, что процесс найма изменился в лучшую сторону.

Для понимания всей важности опросников я приведу некоторые примеры:

Вопросы, позволяющие выявить творческое мышление кандидата:
1. Расскажите об идеях, которые вы представили на рассмотрение руководства за последние годы. Как вы преподнесли их? Что из этого вышло? Что вы думаете об этом опыте?
2. Расскажите о моменте, когда у одного из ваших коллег родилась отличная идея, которую вы хотели бы поддержать, но никто другой ее не одобрил. Что вы сделали для того, чтобы добиться своей цели, и что вышло в итоге?

Вопросы, которые помогут понять, как соискатель видит работу с клиентами:
1. Расскажите о том, как вы оказывали помощь одному из коллег. В чем была проблема? Что вы сделали для того, чтобы ее решить? Чем все закончилось?

2. Кого из коллег вы можете назвать своими клиентами? Что вы сделали для того, чтобы повысить качество обслуживания "внутренних" клиентов?

Насколько будущий сотрудник гибок и способен к адаптации помогут определить вопросы:
1. Какой полезный для работы навык вы приобрели за последнее время? Какой аспект обучения показался вам самым сложным? Какой аспект обучения показался вам самым интересным? Используете ли вы полученный навык в настоящее время?
2. Опишите ситуацию, в которой вы отвечали за внедрение изменений. Какую роль вы играли и какие действия предпринимали? Каких результатов вам удалось достичь? Если бы вы делали это снова, что бы вы сделали иначе?

Межличностное взаимодействие помогут определить такие вопросы как:
1. Опишите ситуацию, в которой вам казалось, что вам недостает навыков общения. Как вы решили эту проблему?
2. Опишите ситуацию, в которой вам пришлось работать с упрямыми коллегами. Как вы себя вели? Как вы пытались повлиять на их решения?

На самом деле подобных вопросов очень много, как и велико количество тех аспектов, которые они помогают выявить. Я привел основные. Работодатель всегда может их дополнить.”

Фишка №9 – 4 уровня мотивации.

Существует 4 уровня мотивации, которые в разной степени влияют на человека. Вот они:
Долг – высший уровень мотивации, когда «за нами Москва, отступать некуда», в этом случае речь не идёт ни о з/п, ни об оплачиваемой связи, и пр. – сложно, но вполне возможно её задействовать в коммерческой деятельности.
Личные убеждения – это миссия человека, его интересы и ценности. Наиболее сильная мотивация, которую легко задействовать в работе.
Личная выгода – оплачиваемая связь, соц.гарантии и всё, что можно купить за деньги, но компания даёт бесплатно.
И самый низший уровень мотивации –деньги.

Эти 4 уровня можно представить себе в виде графика, где каждый имеет значение от 1 до 10. У большинства людей преобладают личные убеждения и деньги (8 и 6 баллов соответственно).

Прим.: Даже при одинаковых значениях, например, денег и убеждений (по 10ке) главенствовать всегда будут убеждения, т.к. они на более высоком уровне.

Как же применить и задействовать эти знания? Задайте сотруднику вопрос: «Почему люди хорошо работают?» и пару минут поговорите с ним на эту тему, и вы в целом, сможете определить то, в какой степени и чем мотивирован данный сотрудник.

Далее, при формировании премиальных или бонусных частей, вы учитываете их мотивацию. Например, Иван П. очень ценит обучение и развитие, и вместо 5000р вы можете оплатить ему поход на проф.конференцию, по итогам которой он ещё сделает доклад и донесёт ключевые идеи до всех остальных.

Размещая вакансию на популярных сайтах по поиску работы или в соц. сетях, добавьте в конце текста фразу "В сопроводительном письме просим ответить на следующие вопросы" и пару вопросов - такой совет дала рубрике #hh_в_гостях Елена Орлова (vk.com/elenacenza). Кому как не внешнему консультанту по созданию HR-бренда знать, какие выгоды принесут эти 2-3 предложения.

«Есть довольно большое количество соискателей, которые кликают на всё подряд. Без разбора попадая на вакансии, которые им подходят и не подходят. Как правило, перезванивая таким соискателям, мы получим отказ или человека, которые с вероятностью около 60% не дойдет до собеседования.
Так вот, в сопроводительном письме такой кандидат поставит точку или напишет что-то вроде "Добрый день! Заинтересовала вакансия такая-то. Буду рада пройти собеседование и пообщаться более подробно. С уважением, Такая-то." Мы увидим и не потратим лишнее время на него.

“Чем вас заинтересовала наша вакансия?” Ответы соискателей всегда интересно читать. Здесь же первые признаки мотивации человека, первые выводы.

Один из тех вопросов, на которые я прошу ответить будущих HR-ов нашего агентства по подбору персонала звучит так: "Как должен реагировать человек, если ему делают резкое замечание и говорят, что он непрофессионален?". Не стоит делать оценку только по одному ответу, но в некоторых сопроводительных письмах проявляется явная конфликтность, а в некоторых прекрасно отработанная клиентоориентированность и способность к правильному деловому общению.

Иногда соискатели довольно удачно отмечают, какая часть их опыта и навыков пересекается с предложенной вакансией, почему именно они подходят. С такими людьми всегда приятно работать. Их можно позвать на собеседование в первую очередь».

Фишка №10 – ядерное мотивационное оружие.
Предыдущая фишка была несколько размыта и не очень понятна, сейчас мы поправим ситуацию.

Итак, как вы думаете, насколько ваши сотрудники внутри себя, по-честному, жаждут, чтобы выполнился ваш квартальный план? И чтобы вы купили себе новую машину?)
Мне думается, что на 0, им плевать на ваш квартальный план и вашу жизнь.

Чтобы сотрудник был на 1000% вовлечён в работу, ему нужно ясно показать связь его целей и результатов работы, звучит довольно просто, но есть нюанс, поэтому рассмотрим алгоритм по шагам:
1. Все продажники (их это касается в бОльшей степени) составляют список из 100 хотелок по SMART’y, в котором указывают: а) хотелку б) цену в) ?/10 его зажигает эта хотелка
2. Показывают Вам и вы совместно с ним выбираете одну, которая >9/10, и назначаете её целью на ближайшие 2-3 месяца (вначале лучше брать короткие хотелки, на 1-2 мес.)
3. Простраиваете чёткий понятный путь, декомпозицию получения желаемого, вплоть до количества звонков и закрытия текущих крупных клиентов.
4. Каждую неделю садитесь и прорабатываете с сотрудником а) трудности в пути б) всё ли ещё его это зажигает или уже нет в) текущие действия и шаги

И теперь не сотрудник – инструмент компании, а компания – инструмент сотрудника, с помощью которого он осуществляет свои мечты. После первых двух-трёх таких побед люди становятся в разы сильнее и увереннее в себе.

И, как вы думаете, насколько они лояльны становятся к компании?)

В нашем обществе сложилось так, что большинство работодателей при найме сотрудников на работу отдают предпочтение кандидатам опытным. Порой, такого мнения HR - специалисты придерживаются в связи с тем, что не знают, как грамотно оценить кандидата без опыта.

Я попросил помочь нам разобраться в этом специалистов hr-elearning.ru, именно они сегодня #hh_в_гостях у канала.

“Не рассказывайте об этом своим детям, но оценки вообще ничего не решают. И доказали это в Google. То есть раньше они просили кандидатов предоставлять информацию о среднем балле в колледже, а потом совсем отказались от этой затеи — этот показатель совсем никак не влияет на развитие сотрудника, на его успех, на его навыки и знания.

А вот поведенческие вопросы действительно доказали свою эффективность во время собеседований. С их помощью можно выявить у кандидата уровень интереса к профессии по наводящим вопросам об отрасли, профессии, какие дополнительные курсы проходил, посещал ли семинары, мероприятия, выставки и т.п.

Широко применимы тесты:
интеллектуальные - предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности.
на внимание и память - могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны.
личностные и мотивационные - предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера.

Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо, или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.

Тесты межличностных отношений помогают выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован.”

Продажники:

Фишка №11 – три базовых качества продажника.
Из чего же сделаны… наши продажники? - Статья о том, какими тремя базовыми качествами нужно обладать продажнику, чтобы быть успешным.

•    Общительность (коммуникативность). Ведь продажа – это всегда общение как минимум двух людей, и, если человек не любит и не умеет общаться, хорошего продажника из него не получится никогда;
•    Энергичность – Активный, динамичный продажник – это не вялая тухлая какашка! Он не только сам достигает высоких личных результатов, но и заряжает своей энергией весь коллектив;
•    Настойчивость (но не наглость!) – наиболее важная для продаж черта. Настойчивый человек способен стоять на своем, добиваться и преодолевать сопротивление, поскольку продажа – это почти всегда преодоление сопротивления.
Человека, обладающего этими тремя базовыми качествами уже можно рассматривать как потенциального продажника.

Если же он не обладает этими тремя качествами (они не присутствуют в его характере больше, чем на 60%), то вряд ли он сможет стать хорошим продавцом.

В следующем выпуске разберём продажников на атомы, и увидим что на самом деле влияет и в какой степени.

Используете ли вы на собеседовании какие-нибудь хитрые вопросы для анализа соискателей? Нужны ли они в принципе и помогают ли они отсеять «некачественных» работников? Эксперты HR-portal.ru рассказали нашему каналу в рубрике #hh_в_гостях как компания Facebook оценивает социальные навыки кандидатов.

«Компания нанимает лишь тех, кто способен «регулировать атмосферу в коллективе».

Facebook не использует стандартные подходы и не просит кандидатов рассказать об опыте командной работы.

Вопрос для оценки социальных навыков звучит так: «Расскажите о четырех людях, которым вы помогли улучшить карьеру».

По мнению руководства, данный вопрос позволяет отсеивать «жадин, эгоистов и нытиков».
Отвечая на него, успешные кандидаты наглядно демонстрируют свои приоритеты - компания, команда, личность (и именно в этом порядке).

Иными словами, Facebook старается выстроить культуру «дающих». Этот термин впервые появился в книге "Давать и брать", написанной профессором Уортонской школы бизнеса Адамом Грантом.

Исследование Гранта предполагает, что «дающие» всегда стремятся помочь окружающим и в конечном итоге достигают больших успехов, чем «берущие», которые служат лишь себе и стремятся разделить все блага поровну. По словам Гранта, умение выстраивать межличностные отношения играют важную роль в профессиональной деятельности, наряду с трудолюбием, талантом и удачей.

Нанимая «дающих» (и отказывая «берущим»), работодатели оказываются в беспроигрышной ситуации. В результате сотрудник наслаждается личным успехом, а компания избегает ненужных конфликтов, влияющих на продуктивность работы коллектива».

Фишка №12 – 5 факторов бизнеса, влияющих на качества идеально-подходящего вам продажника
Вы когда-нибудь задумывались над тем, что хороший продажник для каждой компании – он разный? Вот вам пример: представьте себе успешного менеджера Эльдорадо, он какой? Энергичный, общительный, яркий. А продажник сложного тех.оборудования с циклом в 24 месяца и средним чеком в 184млн.р.? Совсем другой: он скорее методичный, системный, доминантный и проницательный. А что будет, если поменять их местами?
Именно.

Поэтому мы провели исследование и выявили 5 факторов бизнеса, от которых зависит профиль идеального продажника:
•    Средний чек. Чем больше сумма заказа, тем больше гибкости должен проявлять продавец при озвучивании цены. И, наоборот, при небольшой сумме прямолинейность и доминантность помогают быстрей склонить к покупке.
•    Средний цикл сделки (от начала переговоров до оплаты). Этот параметр влияет на необходимое количество энергии. Как спринтерские и стайерские дистанции в беге.
•    Наличие очных встреч с клиентами и их характер (выездные / в офисе). Чем больше встреч, и чем дальше они от офиса, тем больше энергии требуется.
•    Тип продаж (холодные / теплые).  Определяет, насколько нужно быть эмоционально устойчивым.
•    Тип бизнеса (b2b / b2c). Влияет на масштаб: 5 млн. руб. для автосалона (b2c) – высокий средний чек, в сфере многоэтажного строительства (b2b) – копейки. Также этот параметр влияет на уровень дипломатичности и проницательности.

Определите наиболее точно профиль продажника и подбор пойдёт куда легче.

При подборе управленцев кажется, что годятся только кандидаты с престижным образованием и большим опытом в сфере решения финансовых задач, требующих качественной аналитики и глубоких знаний. Но, как мне объяснил сегодняшний #hh_в_гостях Константин Борисов (facebook.com/konstantin.borisov.18), генеральный директор компании Support Partners Executive Search и автор личного одноименного блога, такие менеджеры – далеко не идеальный вариант.

«Вроде бы, все делают правильно, но люди уходят, возникает текучка, теряется экспертиза, а он не понимает, почему это происходит. Рассмотрим самые распространенные ошибки, которые совершают руководители корпораций, пришедшие из сферы управленческого консалтинга.

Проблема 1. Топ-менеджер недооценивает важность новых обстоятельств.
Теперь он должен работать не сам, а руками своих подчиненных. Все процессы тормозятся на этапе внедрения и команда ничего не может реализовать. Беда в том, что подобный сотрудник при найме обращает внимание на то, что сам считает единственно важным: системность и аналитическое мышление. Остальные человеческие качества – ассертивность, способность работать в неопределенности, проактивность – он упускает из внимания.

Проблема 2. Выпускники бизнес-школ часто не понимают и не чувствуют людей.
Эти специалисты – профессиональные аналитики, отлично работающие с цифрами и презентациями, а вот людей они искренне считают всего лишь ресурсом. Такие топ-менеджеры теоретически подготовлены, но теряются в реальных условиях, когда надо убедить рабочий коллектив и повести за собой людей.

Проблема 3. Топ-менеджеры не уделяют внимания работе с сотрудниками в «полях».
Людям в «полях» часто непонятен язык управленческой команды, которую сформировал новый СЕО. Это приводит к деморализации коллектива и может стать причиной самых разных проблем: от апатии по отношению к должностным обязанностям до массовых увольнений и даже воровства. Ведь большинство СЕО не уделяют даже получаса своего рабочего времени, чтобы поговорить с мужиками на участках, понять их беды и выслушать предложения. Они управляют двумя понятиями – «должен» и «это логично».

Проблема 4. Слишком мягкий характер.
С мягким характером очень тяжело на вершине, где надо участвовать в политических играх и бороться за ресурсы внутри организации. Кандидат может отлично владеть всем техническим инструментарием финансиста, но он слишком мягкий, а потому не может настаивать на своих решениях и вступать в конструктивный конфликт.

Зачастую маленькие компании, где "у руля" стоят доморощенные предприниматели, не имеющие регалий консультантов, поджимают на некоторых рынках крупный бизнес. Все потому, что они умеют вдохновлять своих людей и понимают их, а также знают рынок изнутри."