Фишка №0 – как за 1 минуту научить сотрудников самостоятельно решать 95% вопросов?
Если вы руководите компанией или отделом, наверняка к вам часто подходят сотрудники с самыми разными вопросами, начиная от «какого цвета линию сделать вот на этом макете?» до «в туалете лампочка перегорела, что делать?»
И вас, скорее всего, это уже порядком достало. А ещё, это вытягивает большое количество энергии и реально тормозит развитие вас и компании.
Как же решить эту проблему, а ещё лучше за 1 минуту, и больше её не касаться?
Вот и ответ:
Вам нужно ввести в компанию всего 1 новый документ – «Проблема-решение». Это ½ листа А4, в котором есть следующие поля, обязательные к заполнению:
Проблема/вопрос: описание проблемы/вопроса
Вводные данные: что нужно знать руководителю о проблеме, чтобы выдать решение
Предполагаемое решение: как сотрудник видит решение вопроса/проблемы
И последнее: ОДОБРЯЮ / НЕ ОДОБРЯЮ – и две линии под этими надписями для подписи руководителя.
Важно:
Не слушать и не отвечать сотрудникам на вопросы без этого документа, в первое время для этого понадобится некоторое количество воли
Главные последствия введения такой системы:
- количество обращений снижается в 15-20 раз
- сотрудники учатся думать головой и приходить с готовыми решениями, а не с вопросами
- у вас высвобождается большое количество ресурса
Если вы руководите компанией или отделом, наверняка к вам часто подходят сотрудники с самыми разными вопросами, начиная от «какого цвета линию сделать вот на этом макете?» до «в туалете лампочка перегорела, что делать?»
И вас, скорее всего, это уже порядком достало. А ещё, это вытягивает большое количество энергии и реально тормозит развитие вас и компании.
Как же решить эту проблему, а ещё лучше за 1 минуту, и больше её не касаться?
Вот и ответ:
Вам нужно ввести в компанию всего 1 новый документ – «Проблема-решение». Это ½ листа А4, в котором есть следующие поля, обязательные к заполнению:
Проблема/вопрос: описание проблемы/вопроса
Вводные данные: что нужно знать руководителю о проблеме, чтобы выдать решение
Предполагаемое решение: как сотрудник видит решение вопроса/проблемы
И последнее: ОДОБРЯЮ / НЕ ОДОБРЯЮ – и две линии под этими надписями для подписи руководителя.
Важно:
Не слушать и не отвечать сотрудникам на вопросы без этого документа, в первое время для этого понадобится некоторое количество воли
Главные последствия введения такой системы:
- количество обращений снижается в 15-20 раз
- сотрудники учатся думать головой и приходить с готовыми решениями, а не с вопросами
- у вас высвобождается большое количество ресурса
Наш гость - Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev) - эксперт в сфере управления кадрами. Денис более 5 лет является практикующим консультантом по управлению персоналом.
- Денис, добрый день! Благодарим, что нашли время пообщаться с нашими читателями. Расскажите нам пожалуйста, какая сейчас обстановка на рынке подбора персонала? Какие трудности ждут HR-ов и в чем причины неудач?
- Здравствуйте! Вряд ли кто-то поспорит с тем, что подобрать и нанять персонал нелегко. Подобрать — значит привлечь достаточное количество соискателей для того, чтобы выбрать из них подходящих.
Если компания не получает достаточное количество откликов на объявление о вакансии — это явный повод для того, чтобы бить тревогу - с подбором персонала что-то не так.
Одна из причин неудач - нереальность содержания работы.
Бывает, что руководство компании инициирует поиск супергероя, от которого ожидаются фантастические подвиги. Если не «луну достать» или «вывести в лидеры рынка» никому не известный бренд, то, как минимум, успешно совместить в своей работе функции, бухгалтера, директора, менеджера по продажам и начальника склада. В общем, если предлагать соискателям вместо работы подвиг, то количество откликов это существенно сократит.
Рекомендация здесь только одна — держите в узде свой креатив и пробуйте ставить себя на место соискателя. Если должность супергероя придумали не вы — терпите и ждите — такие вакансии со временем рассасываются, так как закрыть их невозможно в принципе.
Также на малое количество откликов может влиять и то, что на рынке нет соискателей, соответствующих вашим требованиям.
Шансы найти директора по маркетингу, свободно владеющего суахили и китайским, конечно же, мизерны.
Но можно привести и более прозаический пример - розничная сеть магазинов строительных материалов в Ленинградской области. Ее владелец, который год безуспешно требует от службы персонала укомплектовать штат директорами магазинов с не менее чем двухлетним опытом работы с группой промышленных товаров. Но если посмотреть базу резюме по Ленинградской области, то в ней практически нет резюме соискателей, соответствующих заявленным требованиям и проживающих в районах, в которых находятся магазины компании.
Логичный вывод — если резюме нет, то и ждать их бесполезно. Вероятно, стоит задуматься о том, чтобы решать кадровые проблемы другими методами.
Может быть и так, что ваша вакансия «Вечновисящая».
Если вы ищете в многомиллионном городе менеджера по маркетингу непрерывно в течение года-полутора, это закрепит за вами репутацию «странного» нанимателя.
Если считать среднюю продолжительность работы специалиста на одном месте равной 1,5-3 годам, то, как минимум, половина соискателей успеет за это время отослать вам резюме. Соответственно, настанет момент, когда на объявление перестанут обращать внимание.
Собрать в этом случае отклики можно только одним способом — указать другое название компании и изменить текст объявления.
- Денис, спасибо за тот объективный взгляд на остановку в сфере подбора персонала. Думаю, что наши читатели оценят её по достоинству.
Друзья, напомню, что с нами был Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev) и мы обязательно продолжим с ним общаться. Не пропустите!
- Денис, добрый день! Благодарим, что нашли время пообщаться с нашими читателями. Расскажите нам пожалуйста, какая сейчас обстановка на рынке подбора персонала? Какие трудности ждут HR-ов и в чем причины неудач?
- Здравствуйте! Вряд ли кто-то поспорит с тем, что подобрать и нанять персонал нелегко. Подобрать — значит привлечь достаточное количество соискателей для того, чтобы выбрать из них подходящих.
Если компания не получает достаточное количество откликов на объявление о вакансии — это явный повод для того, чтобы бить тревогу - с подбором персонала что-то не так.
Одна из причин неудач - нереальность содержания работы.
Бывает, что руководство компании инициирует поиск супергероя, от которого ожидаются фантастические подвиги. Если не «луну достать» или «вывести в лидеры рынка» никому не известный бренд, то, как минимум, успешно совместить в своей работе функции, бухгалтера, директора, менеджера по продажам и начальника склада. В общем, если предлагать соискателям вместо работы подвиг, то количество откликов это существенно сократит.
Рекомендация здесь только одна — держите в узде свой креатив и пробуйте ставить себя на место соискателя. Если должность супергероя придумали не вы — терпите и ждите — такие вакансии со временем рассасываются, так как закрыть их невозможно в принципе.
Также на малое количество откликов может влиять и то, что на рынке нет соискателей, соответствующих вашим требованиям.
Шансы найти директора по маркетингу, свободно владеющего суахили и китайским, конечно же, мизерны.
Но можно привести и более прозаический пример - розничная сеть магазинов строительных материалов в Ленинградской области. Ее владелец, который год безуспешно требует от службы персонала укомплектовать штат директорами магазинов с не менее чем двухлетним опытом работы с группой промышленных товаров. Но если посмотреть базу резюме по Ленинградской области, то в ней практически нет резюме соискателей, соответствующих заявленным требованиям и проживающих в районах, в которых находятся магазины компании.
Логичный вывод — если резюме нет, то и ждать их бесполезно. Вероятно, стоит задуматься о том, чтобы решать кадровые проблемы другими методами.
Может быть и так, что ваша вакансия «Вечновисящая».
Если вы ищете в многомиллионном городе менеджера по маркетингу непрерывно в течение года-полутора, это закрепит за вами репутацию «странного» нанимателя.
Если считать среднюю продолжительность работы специалиста на одном месте равной 1,5-3 годам, то, как минимум, половина соискателей успеет за это время отослать вам резюме. Соответственно, настанет момент, когда на объявление перестанут обращать внимание.
Собрать в этом случае отклики можно только одним способом — указать другое название компании и изменить текст объявления.
- Денис, спасибо за тот объективный взгляд на остановку в сфере подбора персонала. Думаю, что наши читатели оценят её по достоинству.
Друзья, напомню, что с нами был Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev) и мы обязательно продолжим с ним общаться. Не пропустите!
ВКонтакте
Денис Карандашев
Посмотрите его профиль ВКонтакте!
Фишка №1 – Как собрать себе наилучшую команду из возможных?
В 99% случаев те, кто приходит устраиваться на работу, на собеседовании ведут себя одним образом, а в реальной работе – иначе. И всё бы ничего, если бы они показывали себя много лучше.
И наоборот, те, кого вы отсеяли на собеседовании – могут оказаться звёздами.
Как же выяснить быстро и почти бесплатно – каков этот кандидат в деле?
Система 3-7-30 – приглашаете сотрудника на 3 «тестовых» дня. Ему не нужно увольняться с предыдущего места, кардинально менять свои планы, и вы не берёте за всё это ответственность. Просто 3 тестовых дня. И за эти 3 дня человек покажет свою продуктивность и на 90% личностные качества.
В эти 3 дня даёте сотруднику простую измеримую задачу, чтобы на выходе увидеть, на сколько % он её выполнил, сравнивая с уже имеющимися результатами.
Далее, если 3дневка пройдена, можно продлять её до 7 дней, здесь раскроются оставшиеся 10% качеств сотрудника. И далее, если всё ок, оставляете на месяц – полный испытательный срок.
Важно: метод подходит не для всех должностей и не для всех компаний.
Данный метод позволяет снизить вероятность ошибки найма практически до 0.
В 99% случаев те, кто приходит устраиваться на работу, на собеседовании ведут себя одним образом, а в реальной работе – иначе. И всё бы ничего, если бы они показывали себя много лучше.
И наоборот, те, кого вы отсеяли на собеседовании – могут оказаться звёздами.
Как же выяснить быстро и почти бесплатно – каков этот кандидат в деле?
Система 3-7-30 – приглашаете сотрудника на 3 «тестовых» дня. Ему не нужно увольняться с предыдущего места, кардинально менять свои планы, и вы не берёте за всё это ответственность. Просто 3 тестовых дня. И за эти 3 дня человек покажет свою продуктивность и на 90% личностные качества.
В эти 3 дня даёте сотруднику простую измеримую задачу, чтобы на выходе увидеть, на сколько % он её выполнил, сравнивая с уже имеющимися результатами.
Далее, если 3дневка пройдена, можно продлять её до 7 дней, здесь раскроются оставшиеся 10% качеств сотрудника. И далее, если всё ок, оставляете на месяц – полный испытательный срок.
Важно: метод подходит не для всех должностей и не для всех компаний.
Данный метод позволяет снизить вероятность ошибки найма практически до 0.
Друзья, нашел для вас интересный материал, (из надежного источника) по поводу того как составить описание вакансии для более качественного отклика. Об этом сегодня в рубрике #hr_новости .
Соискателей без опыта работы такое множество, что при неправильном описании вакансии, можно утонуть в количестве полученных резюме. Требуется описать вакансию так чтобы снизить количество некачественных кандидатов.
• Кандидат без опыта или выпускник ВУЗа не шлет свои резюме на вакансии с описанием «заработная плата определяется по результатам собеседования», она должна быть указана хотя бы с указанием «от… или до…»;
• Обязательно указать уровень образования и его профиль. Даже лучше определить перечень профильных направлений вузовской подготовки, которые подходят под вашу вакансию.
• Более подробно описываются требования к знаниям и навыкам.
• Как можно подробней описать должностные обязанности. Непрофильных кандидатов это сдержит.
• Указать какие кандидаты будут иметь преимущества. Имеющие опыт прохождения стажировки, дипломы, грамоты, проходившие дополнительные курсы подготовки (онлайн и оффлан курсы) и т.п.
• Требования к личностным качествам описываем не общие, а более качественно.
• Очень важный пункт, который многие упускают и теряют качественные отклики – это условия работы.
— Оформление по ТК РФ;
— Дружный молодой коллектив;
— Развитая корпоративная культура и сплоченность;
— Обучение и адаптация на рабочем месте;
— Возможность карьерного и профессионального роста.
— Корпоративные мероприятия и бонусы;
Это цепляет кандидата в описании вакансии, больше чем требования и должностные обязанности.
Соискателей без опыта работы такое множество, что при неправильном описании вакансии, можно утонуть в количестве полученных резюме. Требуется описать вакансию так чтобы снизить количество некачественных кандидатов.
• Кандидат без опыта или выпускник ВУЗа не шлет свои резюме на вакансии с описанием «заработная плата определяется по результатам собеседования», она должна быть указана хотя бы с указанием «от… или до…»;
• Обязательно указать уровень образования и его профиль. Даже лучше определить перечень профильных направлений вузовской подготовки, которые подходят под вашу вакансию.
• Более подробно описываются требования к знаниям и навыкам.
• Как можно подробней описать должностные обязанности. Непрофильных кандидатов это сдержит.
• Указать какие кандидаты будут иметь преимущества. Имеющие опыт прохождения стажировки, дипломы, грамоты, проходившие дополнительные курсы подготовки (онлайн и оффлан курсы) и т.п.
• Требования к личностным качествам описываем не общие, а более качественно.
• Очень важный пункт, который многие упускают и теряют качественные отклики – это условия работы.
— Оформление по ТК РФ;
— Дружный молодой коллектив;
— Развитая корпоративная культура и сплоченность;
— Обучение и адаптация на рабочем месте;
— Возможность карьерного и профессионального роста.
— Корпоративные мероприятия и бонусы;
Это цепляет кандидата в описании вакансии, больше чем требования и должностные обязанности.
Фишка №2 – «Как побудить продажников читать книги и развиваться (самостоятельно)?»
Извечный вопрос для тех, кто уже имеет работающий отдел продаж или целую компанию – как же сделать так, чтобы сотрудники развивались, читали книги на профессиональные темы, росли, наконец?
Надеюсь, вы уже ввели ежедневные планёрки, т.к. в них мы встроим 3х минутный блок:
Каждое утро, по графику, один человек делает небольшой доклад о некой «фишке», которую вчера узнал. Все слушают и записывают себе в конспект.
Для тех, кто не желает этого делать – можно дать на выбор – приседания/иные действия – вместо доклада, чтобы у людей был выбор.
И соль не в том, что один говорит – все слушают и пишут, нет, соль в том, что люди к этим докладам – готовятся!
Поэтому рекомендую обзавестись корпоративной библиотекой и собрать список лучших видео на тему продаж, в ютубе их вагон и тележка – чтобы был материал, откуда «копать».
Очень важно: далеко не все фишки окажутся полезными, но некоторые из них, услышанные утром – могут быть применены сразу же, в работе, и там же закрепиться. Что сразу же повышает показатели отдела продаж.
В году ~250 рабочих дней – именно столько фишек и чит-кодов узнают сотрудники отдела продаж за 1 год.
Как считаете, насколько это усилит отдел?
Извечный вопрос для тех, кто уже имеет работающий отдел продаж или целую компанию – как же сделать так, чтобы сотрудники развивались, читали книги на профессиональные темы, росли, наконец?
Надеюсь, вы уже ввели ежедневные планёрки, т.к. в них мы встроим 3х минутный блок:
Каждое утро, по графику, один человек делает небольшой доклад о некой «фишке», которую вчера узнал. Все слушают и записывают себе в конспект.
Для тех, кто не желает этого делать – можно дать на выбор – приседания/иные действия – вместо доклада, чтобы у людей был выбор.
И соль не в том, что один говорит – все слушают и пишут, нет, соль в том, что люди к этим докладам – готовятся!
Поэтому рекомендую обзавестись корпоративной библиотекой и собрать список лучших видео на тему продаж, в ютубе их вагон и тележка – чтобы был материал, откуда «копать».
Очень важно: далеко не все фишки окажутся полезными, но некоторые из них, услышанные утром – могут быть применены сразу же, в работе, и там же закрепиться. Что сразу же повышает показатели отдела продаж.
В году ~250 рабочих дней – именно столько фишек и чит-кодов узнают сотрудники отдела продаж за 1 год.
Как считаете, насколько это усилит отдел?
Друзья, в интернете я сделал подборку вопросов, которые чаще всего задают HR – менеджеры на различных форумах и блогах.
Вопросы действительно актуальные на сегодняшний день и посвящены кадровому резерву, а потому без экспертного мнения тут никак - #HR_в_гостях.
Ответить на них я попросил Дениса Карандашева (vk.com/denis.karandashev) – практикующего специалиста в сфере управления кадрами.
ВОПРОС 1. Нужно ли «резервировать» управленческие должности?
Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой? Наверное, нет. Выгодно ли вам держать «запасного» начальника отдела на случай, если «основной» уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену? Решайте сами.
Хочу отдельно отметить тот момент, когда речь идет о подготовке «кадрового резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост. В таком случае подчиненный будет мечтать об освобождении должности руководителя, а руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста».
ВОПРОС 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?
Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового отдела. Руководитель из него, возможно, получится, но через полтора-два года, когда наберется опыта. Нужен ли вам такой «резерв»?
Вы готовы пожертвовать эффективностью работы отдела для того, чтобы доказать сотрудникам, что в вашей компании есть «перспективы карьерного роста»?
ВОПРОС 3. Кадровый резерв не «испортится»?
Если новые должности не появляются или старые не освобождаются, то кадровый запас стремительно «портится». Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.
ВОПРОС 4. Не потеряются ли сотрудники, которые не попали в кадровый резерв?
А уверены ли в справедливости этого решения те, кто в число достойных «перспектив карьерного роста» не попал? Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им «ничего не светит»? Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.
ВОПРОС 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов?
Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери. Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.
Резюмируя все вышесказанное, добавлю: существует безопасный способ работы с кадровым резервом и его правила просты.
- Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв» и никого не называйте резервистом.
- Отслеживайте лично успехи и неудачи сотрудников, которые в перспективе способны занять нужные вам должности.
- Не торопитесь вести переговоры и обсуждать их карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу.
- Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и когда возникнет ситуация, когда их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите.»
Вопросы действительно актуальные на сегодняшний день и посвящены кадровому резерву, а потому без экспертного мнения тут никак - #HR_в_гостях.
Ответить на них я попросил Дениса Карандашева (vk.com/denis.karandashev) – практикующего специалиста в сфере управления кадрами.
ВОПРОС 1. Нужно ли «резервировать» управленческие должности?
Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой? Наверное, нет. Выгодно ли вам держать «запасного» начальника отдела на случай, если «основной» уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену? Решайте сами.
Хочу отдельно отметить тот момент, когда речь идет о подготовке «кадрового резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост. В таком случае подчиненный будет мечтать об освобождении должности руководителя, а руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста».
ВОПРОС 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?
Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового отдела. Руководитель из него, возможно, получится, но через полтора-два года, когда наберется опыта. Нужен ли вам такой «резерв»?
Вы готовы пожертвовать эффективностью работы отдела для того, чтобы доказать сотрудникам, что в вашей компании есть «перспективы карьерного роста»?
ВОПРОС 3. Кадровый резерв не «испортится»?
Если новые должности не появляются или старые не освобождаются, то кадровый запас стремительно «портится». Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.
ВОПРОС 4. Не потеряются ли сотрудники, которые не попали в кадровый резерв?
А уверены ли в справедливости этого решения те, кто в число достойных «перспектив карьерного роста» не попал? Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им «ничего не светит»? Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.
ВОПРОС 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов?
Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери. Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.
Резюмируя все вышесказанное, добавлю: существует безопасный способ работы с кадровым резервом и его правила просты.
- Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв» и никого не называйте резервистом.
- Отслеживайте лично успехи и неудачи сотрудников, которые в перспективе способны занять нужные вам должности.
- Не торопитесь вести переговоры и обсуждать их карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу.
- Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и когда возникнет ситуация, когда их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите.»
ВКонтакте
Денис Карандашев
Посмотрите его профиль ВКонтакте!
Фишка №3 – Как управлять сотрудниками, если вы мягкий человек?
Если вам трудно наказывать, трудно лишать чего-то других людей, то эта фишка точно для вас. 90% предпринимателей, которых я встречал и с которыми работал (сам я не исключение) испытывают трудности с жестким управлением. Как это решить, расскажу ниже.
Есть китайская стратагема «Стань пустой лодкой», в которой человек, проверяющий невод со своей лодки, получает увесистый удар по голове, и уже будучи готовым взорваться гневом на того, кто своей лодкой заехал ему по голове – обнаруживает, что та лодка – пуста. И гневаться ненакого.
Как это применить в управлении?
Очень просто – делается в 3 хода:
1. Постановка задачи/условий/…: обозначаем сотруднику (с этим методом можно и боссу, кстати) задачу, например: прозвонить Х поставщиков на предмет «…», спрашивая, реальна ли эта задача для него? Добиваемся ответа «да, реальна».
2. Спрашиваем «Сколько времени займёт эта задача, к какому числу её реально выполнить?». Добиваемся конкретной даты/времени.
3. И главное: договариваемся о «цене слова», то есть о том, что будет, если задача к нужному сроку не будет выполнена, например, это 300 приседаний.
Теперь, когда сотрудник не выполнил задачу, вы не наказываете его, вы просто напоминаете ему о том, что он не выполнил условий «контракта» и теперь ему предстоит понести наказание, которое он сам себе и определил.
Главное: и теперь НЕ вы его наказываете, а «система» его наказывает, ему незачто злиться/обижаться на вас, т.к. вы теперь – пустая лодка.
Если вам трудно наказывать, трудно лишать чего-то других людей, то эта фишка точно для вас. 90% предпринимателей, которых я встречал и с которыми работал (сам я не исключение) испытывают трудности с жестким управлением. Как это решить, расскажу ниже.
Есть китайская стратагема «Стань пустой лодкой», в которой человек, проверяющий невод со своей лодки, получает увесистый удар по голове, и уже будучи готовым взорваться гневом на того, кто своей лодкой заехал ему по голове – обнаруживает, что та лодка – пуста. И гневаться ненакого.
Как это применить в управлении?
Очень просто – делается в 3 хода:
1. Постановка задачи/условий/…: обозначаем сотруднику (с этим методом можно и боссу, кстати) задачу, например: прозвонить Х поставщиков на предмет «…», спрашивая, реальна ли эта задача для него? Добиваемся ответа «да, реальна».
2. Спрашиваем «Сколько времени займёт эта задача, к какому числу её реально выполнить?». Добиваемся конкретной даты/времени.
3. И главное: договариваемся о «цене слова», то есть о том, что будет, если задача к нужному сроку не будет выполнена, например, это 300 приседаний.
Теперь, когда сотрудник не выполнил задачу, вы не наказываете его, вы просто напоминаете ему о том, что он не выполнил условий «контракта» и теперь ему предстоит понести наказание, которое он сам себе и определил.
Главное: и теперь НЕ вы его наказываете, а «система» его наказывает, ему незачто злиться/обижаться на вас, т.к. вы теперь – пустая лодка.
Друзья, а вы знаете, что существует условная градация на тему того, в каких соц. сетях работников какой направленности искать? Данную информацию я собрал для вас сегодня в рубрике #hh_новости.
Facebook.com - подходит для поиска линейных специалистов и менеджеров среднего звена. В Facebook можно найти много профессиональных сообществ, однако поиск работы для её пользователей не является приоритетным из-за того, что сеть предназначена для общения с друзьями.
Vkontakte.ru - в этой сети можно найти многих специалистов, - главное, научиться работать с профильными группами.
Linkedin.com - сеть для становления профессиональных контактов. Здесь можно найти как линейных специалистов, так и топ-менеджеров. Даже сегодня, в заблокированном виде, она продолжает работать и в ней можно найти «своего» кандидата.
Habrahabr.ru - эта сеть широко используется специалистами в области информационных технологий.
Professionali.ru - российский аналог сети Linkedin, в которой можно найти специалистов разных отраслей.
Moikrug.ru позволяет искать людей по рекомендациям коллег из области управления персоналом или кадровых агентств.
Но работать со всеми перечисленными социальными сетями нет необходимости: достаточно отобрать две или три. Все зависит от того, какой специалист нужен.
Для поиска сотрудников также можно прибегнуть к помощи блогов или микроблогов, например, livejournal.com, diary.ru, blogpost.com, blog.ru, twitter, chikchirik, tumbler и т. д.
Но даже если вы не собираетесь таким образом искать кандидатов, следует учитывать, что информация из социальных сетей - хорошее дополнение к официальному резюме, и, сверив информацию из резюме и аккаунта кандидата, работодатель может составить о соискателе определенное мнение. А ведь в этом и заключается цель первоначального знакомства с соискателем.
Facebook.com - подходит для поиска линейных специалистов и менеджеров среднего звена. В Facebook можно найти много профессиональных сообществ, однако поиск работы для её пользователей не является приоритетным из-за того, что сеть предназначена для общения с друзьями.
Vkontakte.ru - в этой сети можно найти многих специалистов, - главное, научиться работать с профильными группами.
Linkedin.com - сеть для становления профессиональных контактов. Здесь можно найти как линейных специалистов, так и топ-менеджеров. Даже сегодня, в заблокированном виде, она продолжает работать и в ней можно найти «своего» кандидата.
Habrahabr.ru - эта сеть широко используется специалистами в области информационных технологий.
Professionali.ru - российский аналог сети Linkedin, в которой можно найти специалистов разных отраслей.
Moikrug.ru позволяет искать людей по рекомендациям коллег из области управления персоналом или кадровых агентств.
Но работать со всеми перечисленными социальными сетями нет необходимости: достаточно отобрать две или три. Все зависит от того, какой специалист нужен.
Для поиска сотрудников также можно прибегнуть к помощи блогов или микроблогов, например, livejournal.com, diary.ru, blogpost.com, blog.ru, twitter, chikchirik, tumbler и т. д.
Но даже если вы не собираетесь таким образом искать кандидатов, следует учитывать, что информация из социальных сетей - хорошее дополнение к официальному резюме, и, сверив информацию из резюме и аккаунта кандидата, работодатель может составить о соискателе определенное мнение. А ведь в этом и заключается цель первоначального знакомства с соискателем.
Фишка №4 – гипнотизирующая вакансия, которая продаёт на 120%.
Итак, чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Что это и зачем – ниже:
20 – это 20%, с которых начинается вакансия, а именно – продажа компании, в которой вы описываете достижения и сильные стороны (лучше в цифрах) вашей компании, например: 17 филиалов по РФ, среди клиентов: АльфаБанк, Zara, Zewa, Шоколадница, … - чтобы кандидат сразу понял, что ниже описана вакансия от серьёзной компании (не обязательно большой при этом).
30/30/40 – здесь 30 и 30 – это обязанности и требования, которых включается по 30%, а 40 – это условия, которых обязательно должно быть больше, то есть сам блок должен быть больше по содержанию, чем отдельно требования и обязанности.
В 99% случаев наниматели делают наоборот, 2 слова о компании, много требований/обязанностей и оч маленький блок условий.
Какое впечатление вызывает такая вакансия? Что много хотят – мало дают, ищут рабов.
Какое впечатление формирует вакансия по вышеописанной системе? – Что дают больше, чем просят – надо брать
Итак, чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Что это и зачем – ниже:
20 – это 20%, с которых начинается вакансия, а именно – продажа компании, в которой вы описываете достижения и сильные стороны (лучше в цифрах) вашей компании, например: 17 филиалов по РФ, среди клиентов: АльфаБанк, Zara, Zewa, Шоколадница, … - чтобы кандидат сразу понял, что ниже описана вакансия от серьёзной компании (не обязательно большой при этом).
30/30/40 – здесь 30 и 30 – это обязанности и требования, которых включается по 30%, а 40 – это условия, которых обязательно должно быть больше, то есть сам блок должен быть больше по содержанию, чем отдельно требования и обязанности.
В 99% случаев наниматели делают наоборот, 2 слова о компании, много требований/обязанностей и оч маленький блок условий.
Какое впечатление вызывает такая вакансия? Что много хотят – мало дают, ищут рабов.
Какое впечатление формирует вакансия по вышеописанной системе? – Что дают больше, чем просят – надо брать
Иногда на объявление о вакансии приходит столь много откликов, что хочется за голову схватиться. Как же их все отработать и найти того единственного соискателя, который будет удовлетворять всем потребностям работодателя по данной вакансии? Самый актуальный метод – это предложить выполнить тестовые задания для получения желаемой должности.
Давайте разберемся в #hh_в_гостях как тестовые задания влияют на поиск кандидатов. Помогает в этом знаток по подбору персонала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814).
«Кандидаты, которым предлагают сделать тестовые задания, часто меняются в лице, и иногда отказываются. И у них есть причины на это. Есть те, на чьи тестовые задания не поступило никакой реакции и те, чьи идеи были использованы. Необходимо понимать, есть ли смысл в тестовых заданиях и как их лучше формулировать, в каких сферах использовать.
+ Тестовые задания фильтруют:
Тестовые задания отфильтровывают тех, кто существенно приукрасил резюме и не способен выполнять обязанности, указанные в вакансии, а также тех, кто с ними в действительности не справляется.
— Тестовые задания бывают неадекватными:
То есть очень сложными и занимающими человека на несколько часов — это не очень хорошо, просто потому, что в случае отказа у человека останется ужасное чувство — он потратил огромное количество времени, в итоге не получив ничего. Вряд ли каждый работодатель разбирает потом с кандидатом его ошибки. Поэтому лучше выдавать тестовые задания средней сложности — они должны быть промежуточным звеном в оценке навыков специалиста, а не ключевым. И уж если в задании есть что-то принципиальное для вас и компании, обязательно дайте фидбек. Всем нужен второй шанс, всем нужно знать о том, как стать лучше. А еще так вы проявите уважение.
+ Тестовые задания характеризуют:
И показывают, кто будет сидеть в социальных сетях или раскладывать пасьянс в течение 8 часов рабочего времени. Если человек сразу говорит, что выполнение тестового задание — требование, которое его не устраивает, и он хотел бы сразу пройти собеседование, то это может говорить о том, что он ленится и ищет простой путь достижения цели.
— Тестовые задания ставят в тупик пассивных кандидатов:
То есть тех, кто на самом деле очень занят на работе. А ведь часто так бывает, что вы даете задания тем, у кого своих задач на рабочем месте хватает, и задание может, во-первых, повлиять на качество текущей работы, во-вторых, ставит человека в неловкое положение.
+ Тестовые задания экономят время:
То есть позволяют не общаться со всеми кандидатами, которые прислали вам резюме. Никому не хочется проводить по 20 собеседований за день.
— Тестовые задания нужно грамотно проверять:
И на это тоже уходит время, даже если вы разбираетесь в вопросе. А если нет, нужно будет задействовать сотрудника, который будет выполнять роль приемной комиссии. Есть ли время у главы отдела? Есть ли вообще у кого-то время на проверку хотя бы 10 таких заданий? Процесс может растянутся.
И все же тестовые задания на сегодняшний день – это один из действенных методов по отбору персонала.»
Давайте разберемся в #hh_в_гостях как тестовые задания влияют на поиск кандидатов. Помогает в этом знаток по подбору персонала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814).
«Кандидаты, которым предлагают сделать тестовые задания, часто меняются в лице, и иногда отказываются. И у них есть причины на это. Есть те, на чьи тестовые задания не поступило никакой реакции и те, чьи идеи были использованы. Необходимо понимать, есть ли смысл в тестовых заданиях и как их лучше формулировать, в каких сферах использовать.
+ Тестовые задания фильтруют:
Тестовые задания отфильтровывают тех, кто существенно приукрасил резюме и не способен выполнять обязанности, указанные в вакансии, а также тех, кто с ними в действительности не справляется.
— Тестовые задания бывают неадекватными:
То есть очень сложными и занимающими человека на несколько часов — это не очень хорошо, просто потому, что в случае отказа у человека останется ужасное чувство — он потратил огромное количество времени, в итоге не получив ничего. Вряд ли каждый работодатель разбирает потом с кандидатом его ошибки. Поэтому лучше выдавать тестовые задания средней сложности — они должны быть промежуточным звеном в оценке навыков специалиста, а не ключевым. И уж если в задании есть что-то принципиальное для вас и компании, обязательно дайте фидбек. Всем нужен второй шанс, всем нужно знать о том, как стать лучше. А еще так вы проявите уважение.
+ Тестовые задания характеризуют:
И показывают, кто будет сидеть в социальных сетях или раскладывать пасьянс в течение 8 часов рабочего времени. Если человек сразу говорит, что выполнение тестового задание — требование, которое его не устраивает, и он хотел бы сразу пройти собеседование, то это может говорить о том, что он ленится и ищет простой путь достижения цели.
— Тестовые задания ставят в тупик пассивных кандидатов:
То есть тех, кто на самом деле очень занят на работе. А ведь часто так бывает, что вы даете задания тем, у кого своих задач на рабочем месте хватает, и задание может, во-первых, повлиять на качество текущей работы, во-вторых, ставит человека в неловкое положение.
+ Тестовые задания экономят время:
То есть позволяют не общаться со всеми кандидатами, которые прислали вам резюме. Никому не хочется проводить по 20 собеседований за день.
— Тестовые задания нужно грамотно проверять:
И на это тоже уходит время, даже если вы разбираетесь в вопросе. А если нет, нужно будет задействовать сотрудника, который будет выполнять роль приемной комиссии. Есть ли время у главы отдела? Есть ли вообще у кого-то время на проверку хотя бы 10 таких заданий? Процесс может растянутся.
И все же тестовые задания на сегодняшний день – это один из действенных методов по отбору персонала.»
ВКонтакте
Екатерина Нутрякова
Посмотрите ее профиль ВКонтакте!
Фишка №5. Как я без супер-технологий автоматизировал свой бизнес?
Эта заметка скорее лирическо-философская, и в ней нет прям такой сконцентрированной технологии, но есть реальный многократный опыт выхода из операционной деятельности.
Я с партнёром собрал команду из крутейших людей. И настолько доверяю людям, что даже даю им ошибаться, и сотрудники сами берут на себя решение вопросов. Они могут сами вызвать 1С’ника, провести в офис новую линию интернета или сменить курьера.
Они просто всё делают сами, при этом у них нет начальника, никто из них не является руководителем – все на равных, и все вопросы у них решаются совместно или лидером, который может подойти почти к любому и нарезать какую-нибудь задачу, или попросить её выполнить, даже если это не профильная деятельность сотрудника.
Три фактора, которые влияют на то, находитесь ли вы в операционке или свободны от неё и занимаетесь чистым развитием:
1. Команда. Это люди, которые способны принимать решения и отвечать за свои слова и результат.
2. Доверие. Вам придётся доверять людям и давать им ошибаться. И вот тогда они осознают свою самостоятельность и ответственность.
3. Ты. Если ты задерживаешься в офисе, чтобы подольше не ехать домой, где ….. , нет смысла в команде и доверии. Сначала нужно решить то, что в «……..».
Вот так, без мудрёных технологий и автоматизируется бизнес. А что будет, если его ещё и технологизировать?)
Эта заметка скорее лирическо-философская, и в ней нет прям такой сконцентрированной технологии, но есть реальный многократный опыт выхода из операционной деятельности.
Я с партнёром собрал команду из крутейших людей. И настолько доверяю людям, что даже даю им ошибаться, и сотрудники сами берут на себя решение вопросов. Они могут сами вызвать 1С’ника, провести в офис новую линию интернета или сменить курьера.
Они просто всё делают сами, при этом у них нет начальника, никто из них не является руководителем – все на равных, и все вопросы у них решаются совместно или лидером, который может подойти почти к любому и нарезать какую-нибудь задачу, или попросить её выполнить, даже если это не профильная деятельность сотрудника.
Три фактора, которые влияют на то, находитесь ли вы в операционке или свободны от неё и занимаетесь чистым развитием:
1. Команда. Это люди, которые способны принимать решения и отвечать за свои слова и результат.
2. Доверие. Вам придётся доверять людям и давать им ошибаться. И вот тогда они осознают свою самостоятельность и ответственность.
3. Ты. Если ты задерживаешься в офисе, чтобы подольше не ехать домой, где ….. , нет смысла в команде и доверии. Сначала нужно решить то, что в «……..».
Вот так, без мудрёных технологий и автоматизируется бизнес. А что будет, если его ещё и технологизировать?)
Мотвация:
Фишка №6 – как денежные штрафы убьют ваш бизнес.
Представьте мозг ребёнка – вот он потянулся за какашкой, ему ударили по рукам, и он понял, что не нужно тянуться за какашками.
А если ударить ему по рукам через неделю?) А через месяц? Он поймёт за что это?)
Подсознание человека работает точно так же, к сожалению. Когда сотрудник совершил некий проступок, и получает наказание через месяц после его совершения, его подсознание уже никак не связывает проступок и наложенное наказание.
В мозгу человека образуется лишь большая обида на вас и компанию за то, что «несправедливо» вырвали кусок хлеба из его рта, купюру из его кармана.
Несколько таких прецедентов и мотивация сотрудника убивается в 0, и даже если он продуктивен и предан компании, его руки его не слушаются и всё, что он способен делать – имитировать деятельность, т.к. им управляет подсознание.
Деньги – основной инструмент выживания в нашем мире, и отнимая у человека деньги, которые он заработал, в моменте или через месяц – вы опять же вызываете глубокую внутреннюю обиду, которую человек может даже не осознавать.
Решение: наказывать нужно сразу же, в тот же день, в моменте. И лучше, если это не денежное наказание. У меня был такой вариант для опоздавших: количество минут опоздания умножается на 3, и на это количество минут сотрудник остаётся после работы – дорабатывать.
И ещё очень хорошо работают приседания, да-да. О том, как их внедрить, чтобы это пошло на пользу всем, в следующей фишке.
Фишка №6 – как денежные штрафы убьют ваш бизнес.
Представьте мозг ребёнка – вот он потянулся за какашкой, ему ударили по рукам, и он понял, что не нужно тянуться за какашками.
А если ударить ему по рукам через неделю?) А через месяц? Он поймёт за что это?)
Подсознание человека работает точно так же, к сожалению. Когда сотрудник совершил некий проступок, и получает наказание через месяц после его совершения, его подсознание уже никак не связывает проступок и наложенное наказание.
В мозгу человека образуется лишь большая обида на вас и компанию за то, что «несправедливо» вырвали кусок хлеба из его рта, купюру из его кармана.
Несколько таких прецедентов и мотивация сотрудника убивается в 0, и даже если он продуктивен и предан компании, его руки его не слушаются и всё, что он способен делать – имитировать деятельность, т.к. им управляет подсознание.
Деньги – основной инструмент выживания в нашем мире, и отнимая у человека деньги, которые он заработал, в моменте или через месяц – вы опять же вызываете глубокую внутреннюю обиду, которую человек может даже не осознавать.
Решение: наказывать нужно сразу же, в тот же день, в моменте. И лучше, если это не денежное наказание. У меня был такой вариант для опоздавших: количество минут опоздания умножается на 3, и на это количество минут сотрудник остаётся после работы – дорабатывать.
И ещё очень хорошо работают приседания, да-да. О том, как их внедрить, чтобы это пошло на пользу всем, в следующей фишке.
Привет, друзья!
Артур Потёмкин создал небольшой чат, который посвящён выходу из операционки и тому, как это сделать безопасно, эффективно и быстро.
Чат с экспертами финансистами и аналитиками, в котором вы можете задать любые свои вопросы и получить квалифицированный ответ.
И у нас возник вопрос, интересен ли вам такой чат?
Есть ли у вас какие-то вопросы, или напротив, компетенции, чтобы отвечать на вопросы других участников, принося пользу?
Артур Потёмкин создал небольшой чат, который посвящён выходу из операционки и тому, как это сделать безопасно, эффективно и быстро.
Чат с экспертами финансистами и аналитиками, в котором вы можете задать любые свои вопросы и получить квалифицированный ответ.
И у нас возник вопрос, интересен ли вам такой чат?
Есть ли у вас какие-то вопросы, или напротив, компетенции, чтобы отвечать на вопросы других участников, принося пользу?
Идеальный HR via @vote
😉
anonymous poll
Чат интересен, почитать, что там пишут люди – 80
👍👍👍👍👍👍👍 46%
Чат интересен, есть, что спросить / есть, что сказать – 77
👍👍👍👍👍👍👍 44%
Чат не интересен, тема не актуальна – 18
👍👍 10%
👥 175 people voted so far.
anonymous poll
Чат интересен, почитать, что там пишут люди – 80
👍👍👍👍👍👍👍 46%
Чат интересен, есть, что спросить / есть, что сказать – 77
👍👍👍👍👍👍👍 44%
Чат не интересен, тема не актуальна – 18
👍👍 10%
👥 175 people voted so far.
Все мы с вами понимаем, что грамотное управление коллективом - это настоящее искусство! Этому необходимо учиться. Ведь, как правило, когда мы пытаемся управлять командой, нередко натыкаемся на сопротивление подчиненных.
Как профессионально выстраивать делегирующие отношения мне удалось узнать от специалистов из кадрового центра "Пирамида-да".
Специально для рубрики #hh_в_гостях от профессионалов своего дела я узнал также, какие бывают ловушки делегирования и как их распознать.
“Можно, конечно, заставить выполнить сотрудника задачу и «силой» сломить сопротивление, но тогда речь уже не будет идти о команде.
Замаскировать управляющее воздействие таким образом, чтобы оно не вызвало сопротивления и возражения - вот идеальный вариант построения отношений “работодатель - сотрудник”.
Одна из очень сложных ловушек делегирования, когда сотрудник сам по собственной инициативе расширяет свой диапазон полномочий и зону ответственности.
Почему сложная? А потому что внешне ситуация выглядит как проявление инициативы способного и активного подчиненного. Но подобные действия чреваты для руководителя тем, что сотрудник может основные свои функции незаметно «заменить» на другие, которые поглощают время сотрудника.
Бывает, что сотрудник решает вопросы, не имея при этом необходимых компетенций, либо делает работу за другого специалиста, а вы и не подозреваете об этом.
А еще встречается такого вида ловушка: «Мне не хватает времени ни на что….. я не успеваю…..» В итоге подчиненный отказывается выполнять задачу, ссылаясь на нехватку времени.
Эти две ловушки могут очень сильно повлиять на результат работы вашей команды не в лучшую сторону. Как быть в этой ситуации?
Есть один эффективный прием, который поможет правильно разобраться в ситуации и выйти из ловушки легко и непринужденно.
1. Помогите сотруднику проранжировать дела/перечень задач по важности/срочности. Для этого можно использовать, например, матрицу Эйзенхауэра.
2. В процессе ранжирования выявите фактические ловушки и поглотители времени.
3. Сконцентрируйте внимание сотрудника на приоритетных задачах.
Почему мы рекомендуем именно этот подход? Такой прием прожит на собственном опыте и доказал свою эффективность”.
Как профессионально выстраивать делегирующие отношения мне удалось узнать от специалистов из кадрового центра "Пирамида-да".
Специально для рубрики #hh_в_гостях от профессионалов своего дела я узнал также, какие бывают ловушки делегирования и как их распознать.
“Можно, конечно, заставить выполнить сотрудника задачу и «силой» сломить сопротивление, но тогда речь уже не будет идти о команде.
Замаскировать управляющее воздействие таким образом, чтобы оно не вызвало сопротивления и возражения - вот идеальный вариант построения отношений “работодатель - сотрудник”.
Одна из очень сложных ловушек делегирования, когда сотрудник сам по собственной инициативе расширяет свой диапазон полномочий и зону ответственности.
Почему сложная? А потому что внешне ситуация выглядит как проявление инициативы способного и активного подчиненного. Но подобные действия чреваты для руководителя тем, что сотрудник может основные свои функции незаметно «заменить» на другие, которые поглощают время сотрудника.
Бывает, что сотрудник решает вопросы, не имея при этом необходимых компетенций, либо делает работу за другого специалиста, а вы и не подозреваете об этом.
А еще встречается такого вида ловушка: «Мне не хватает времени ни на что….. я не успеваю…..» В итоге подчиненный отказывается выполнять задачу, ссылаясь на нехватку времени.
Эти две ловушки могут очень сильно повлиять на результат работы вашей команды не в лучшую сторону. Как быть в этой ситуации?
Есть один эффективный прием, который поможет правильно разобраться в ситуации и выйти из ловушки легко и непринужденно.
1. Помогите сотруднику проранжировать дела/перечень задач по важности/срочности. Для этого можно использовать, например, матрицу Эйзенхауэра.
2. В процессе ранжирования выявите фактические ловушки и поглотители времени.
3. Сконцентрируйте внимание сотрудника на приоритетных задачах.
Почему мы рекомендуем именно этот подход? Такой прием прожит на собственном опыте и доказал свою эффективность”.
Фишка №7 – на что заменить денежные штрафы?
В прошлом выпуске мы рассмотрели и увидели, как неэффективны денежные штрафы. И возникает вопрос, а есть замена?
В качестве штрафов очень хорошо работают приседания. То есть за каждый проступок назначается определённое количество приседаний, которые сотрудник выполняет !сразу после совершения проступка! или в тот же день!
На своём опыте подчеркнул, что мозг связывает ошибку с физической болью и стрессом. После чего подсознание уже само избегает подобного исхода событий, поднимая вас утром пораньше, чтобы не опоздать, или ускоряя работу систем организма, чтобы вовремя выполнить задачу.
Несмотря на то, что метод может показаться маргинальным – сотрудники относятся к нему очень позитивно, особенно потому, что у них теперь не отнимают кровные.
Есть ряд условий, при которых система действительно заработает и будет позитивно воспринята:
1. Первым приседает президент компании. Когда люди увидят, что Главный делает это улыбаясь и смеясь – поймут, что это ОК, и можно делать.
2. Нужно жесткое условие невыполнения положенных приседаний. Например: не сделанное в тот же день – удваивается (единожды). И перед тем, как получить з/п, сотрудник сдаёт бухгалтеру все свои «долги», о которых ему передают информацию руководители отделов.
Это уже внедрено в ряде компаний и успешно работает, принося свои плоды.
В прошлом выпуске мы рассмотрели и увидели, как неэффективны денежные штрафы. И возникает вопрос, а есть замена?
В качестве штрафов очень хорошо работают приседания. То есть за каждый проступок назначается определённое количество приседаний, которые сотрудник выполняет !сразу после совершения проступка! или в тот же день!
На своём опыте подчеркнул, что мозг связывает ошибку с физической болью и стрессом. После чего подсознание уже само избегает подобного исхода событий, поднимая вас утром пораньше, чтобы не опоздать, или ускоряя работу систем организма, чтобы вовремя выполнить задачу.
Несмотря на то, что метод может показаться маргинальным – сотрудники относятся к нему очень позитивно, особенно потому, что у них теперь не отнимают кровные.
Есть ряд условий, при которых система действительно заработает и будет позитивно воспринята:
1. Первым приседает президент компании. Когда люди увидят, что Главный делает это улыбаясь и смеясь – поймут, что это ОК, и можно делать.
2. Нужно жесткое условие невыполнения положенных приседаний. Например: не сделанное в тот же день – удваивается (единожды). И перед тем, как получить з/п, сотрудник сдаёт бухгалтеру все свои «долги», о которых ему передают информацию руководители отделов.
Это уже внедрено в ряде компаний и успешно работает, принося свои плоды.
Друзья, сегодня хочу поделиться с вами информацией почему отношения с сотрудниками необходимо строить как со спортивной командой, а не как с семьей. Об этом читателям рубрики #hh_в_гостях рассказали специалисты из кадрового центра "Пирамида-да".
«Позиционирование компании как семьи создает у сотрудников ложное ощущение пожизненных отношений и сильной причастности.
Если в компании происходят увольнения, то уволенные специалисты могут расценивать это как предательство, а те, кто останется, всерьез задумаются о том, насколько их здесь ценят.
В отличие от семьи, спортивная команда имеет перед собой очень четкую цель, миссию, и участники команды собрались вместе не по случайному стечению обстоятельств, а чтобы достичь поставленной цели.
Со временем состав команды меняется, потому что игроки сами хотят переходить в другие клубы, или, например, потому что тренер меняет игрока на более эффективного.
Команды выигрывают, когда их участники достаточно доверяют друг другу, чтобы поставить в приоритет цель команды, а не славу какого-то одного игрока. Как ни парадоксально, но выигрыш в команде - лучший для игроков способ достичь индивидуального успеха.
Аналогия с семьей может применяться, когда речь идет об общении с коллегами (а не о совместной работе как таковой): тогда важны "семейные" вещи, вроде сочувствия, признания и уважения».
«Позиционирование компании как семьи создает у сотрудников ложное ощущение пожизненных отношений и сильной причастности.
Если в компании происходят увольнения, то уволенные специалисты могут расценивать это как предательство, а те, кто останется, всерьез задумаются о том, насколько их здесь ценят.
В отличие от семьи, спортивная команда имеет перед собой очень четкую цель, миссию, и участники команды собрались вместе не по случайному стечению обстоятельств, а чтобы достичь поставленной цели.
Со временем состав команды меняется, потому что игроки сами хотят переходить в другие клубы, или, например, потому что тренер меняет игрока на более эффективного.
Команды выигрывают, когда их участники достаточно доверяют друг другу, чтобы поставить в приоритет цель команды, а не славу какого-то одного игрока. Как ни парадоксально, но выигрыш в команде - лучший для игроков способ достичь индивидуального успеха.
Аналогия с семьей может применяться, когда речь идет об общении с коллегами (а не о совместной работе как таковой): тогда важны "семейные" вещи, вроде сочувствия, признания и уважения».
Фишка №8 – основной закон мотивации.
Представьте себе ситуацию: вы заходите в кабинет, в нём 2 продажника, один – звонит и активно продаёт, второй – играет в танки. Какова Ваша реакция?
Есть 3 варианта: Плюс – похвалить. Минус – поругать. Ноль – проигнорировать
Как считаете, что для сотрудника хуже из этих трёх?
Ноль. Самое тяжелое для человека – это игнор. А как в своём ответе вы поступили с тем, кто продавал?)
К сожалению, в 70% случаев, плохого поругали, хорошего – проигнорировали. А на фоне «плохо» и «очень плохо» - поругание стало поощрением, а игнор – наказанием. То есть, на уровне подсознания, вы плохого поощрили, а хорошего – наказали.
А основной закон мотивации звучит так:
Вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете.
То есть, если вы регулярно отчитываете тех, кто сделал что-то плохо и игнорируете тех, кто работает «нормально», вы развиваете в своей команде отрицательный вектор.
В качестве завершения, вопрос: так всё таки, как надо было поступить в ситуации из начала поста?)
Представьте себе ситуацию: вы заходите в кабинет, в нём 2 продажника, один – звонит и активно продаёт, второй – играет в танки. Какова Ваша реакция?
Есть 3 варианта: Плюс – похвалить. Минус – поругать. Ноль – проигнорировать
Как считаете, что для сотрудника хуже из этих трёх?
Ноль. Самое тяжелое для человека – это игнор. А как в своём ответе вы поступили с тем, кто продавал?)
К сожалению, в 70% случаев, плохого поругали, хорошего – проигнорировали. А на фоне «плохо» и «очень плохо» - поругание стало поощрением, а игнор – наказанием. То есть, на уровне подсознания, вы плохого поощрили, а хорошего – наказали.
А основной закон мотивации звучит так:
Вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете.
То есть, если вы регулярно отчитываете тех, кто сделал что-то плохо и игнорируете тех, кто работает «нормально», вы развиваете в своей команде отрицательный вектор.
В качестве завершения, вопрос: так всё таки, как надо было поступить в ситуации из начала поста?)