Плюсы и минусы тестирования
Кандидаты, которым предлагают сделать тестовые задания, часто меняются в лице, и иногда отказываются. И у них есть причины на это. Есть те, на чьи тестовые задания не поступило никакой реакции и те, чьи идеи были использованы. В нашей рубрике hh_подбор попробуем разобраться в том, есть ли смысл в тестовых заданиях, как их лучше формулировать и в каких сферах использовать.
+ Тестовые задания фильтруют.
Тестовые задания отфильтровывают тех, кто существенно приукрасил резюме и не способен выполнять обязанности, указанные в вакансии, а также тех, кто с ними в действительности не справляется.
— Тестовые задания бывают неадекватными.
Т.е. очень сложными и занимающими человека на несколько часов — это не очень хорошо, просто потому, что в случае отказа человек не получит ничего. Поэтому лучше выдавать тестовые задания средней сложности — они должны быть промежуточным звеном в оценке навыков специалиста, а не ключевым.
+ Тестовые задания характеризуют.
И показывают, кто будет сидеть в социальных сетях или раскладывать пасьянс в течение 8 часов рабочего времени. Если человек сразу говорит, что выполнение тестового задание — требование, которое его не устраивает, и он хотел бы сразу пройти собеседование, то это может говорить о том, что он ленится и ищет простой путь достижения цели.
— Тестовые задания ставят в тупик пассивных кандидатов.
То есть тех, кто на самом деле очень занят на работе. А ведь часто так бывает, что вы даете задания тем, у кого своих задач на рабочем месте хватает, и задание может, во-первых, повлиять на качество текущей работы, во-вторых, ставит человека в неловкое положение.
+ Тестовые задания экономят время.
То есть позволяют не общаться со всеми кандидатами, которые прислали вам резюме. Никому не хочется проводить по 20 собеседований за день.
— Тестовые задания нужно грамотно проверять.
И на это тоже уходит время, даже если вы разбираетесь в вопросе. А если нет, нужно будет задействовать сотрудника, который будет выполнять роль приемной комиссии.
Кандидаты, которым предлагают сделать тестовые задания, часто меняются в лице, и иногда отказываются. И у них есть причины на это. Есть те, на чьи тестовые задания не поступило никакой реакции и те, чьи идеи были использованы. В нашей рубрике hh_подбор попробуем разобраться в том, есть ли смысл в тестовых заданиях, как их лучше формулировать и в каких сферах использовать.
+ Тестовые задания фильтруют.
Тестовые задания отфильтровывают тех, кто существенно приукрасил резюме и не способен выполнять обязанности, указанные в вакансии, а также тех, кто с ними в действительности не справляется.
— Тестовые задания бывают неадекватными.
Т.е. очень сложными и занимающими человека на несколько часов — это не очень хорошо, просто потому, что в случае отказа человек не получит ничего. Поэтому лучше выдавать тестовые задания средней сложности — они должны быть промежуточным звеном в оценке навыков специалиста, а не ключевым.
+ Тестовые задания характеризуют.
И показывают, кто будет сидеть в социальных сетях или раскладывать пасьянс в течение 8 часов рабочего времени. Если человек сразу говорит, что выполнение тестового задание — требование, которое его не устраивает, и он хотел бы сразу пройти собеседование, то это может говорить о том, что он ленится и ищет простой путь достижения цели.
— Тестовые задания ставят в тупик пассивных кандидатов.
То есть тех, кто на самом деле очень занят на работе. А ведь часто так бывает, что вы даете задания тем, у кого своих задач на рабочем месте хватает, и задание может, во-первых, повлиять на качество текущей работы, во-вторых, ставит человека в неловкое положение.
+ Тестовые задания экономят время.
То есть позволяют не общаться со всеми кандидатами, которые прислали вам резюме. Никому не хочется проводить по 20 собеседований за день.
— Тестовые задания нужно грамотно проверять.
И на это тоже уходит время, даже если вы разбираетесь в вопросе. А если нет, нужно будет задействовать сотрудника, который будет выполнять роль приемной комиссии.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 2.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
С добрым утром!
Когда твой HR считает, что отлично выполняет свою работу, но это не так.. #hh_юмор
Когда твой HR считает, что отлично выполняет свою работу, но это не так.. #hh_юмор
Итак, как же быть с тестовыми заданиями?
В нашей рубрике hh_подбор продолжим тему тестовых заданий и разберем, как же все-таки их использовать.
1. Трезво оценивайте необходимость.
Получите максимум информации о позиции. Если она рядовая, то вам не нужны тестовые задания. Опирайтесь на специфику компании, а не на решение задач. Если вы ищете стажеров, то задание должно быть интересным и простым. Если вы ищете специалистов на высокооплачиваемые позиции, то необходимость тестовых заданий стоит обсуждать с каждым лично — часто опыт может рассказать гораздо больше. Бывают случаи, когда кандидатам самим интересны эксперименты — чем же я буду заниматься, достаточно ли я готов и интересно ли мне это?
2. Обоснуйте необходимость кандидатам.
В объявлении или в письме укажите, зачем вы даете тестовое задание и что хотели бы увидеть — креативный подход, скорость или умение решать вопросы нестандартно. Это упростит кандидатам задачу.
3. Давайте несколько вариантов.
Если у кандидата будет выбор — сделать «задание 1» или «задание 2», то это поменяет его отношение к проверке. Заодно вы поймете, к чему кандидат больше склонен.
4. Максимально конкретизируйте.
Когда дедлайн, объем решения, насколько важно проработать детали. Вдруг кто-то с фанатизмом отнесется к задаче или наоборот, подумает, что это очень просто и опишет все одним предложением.
5. Отвечайте.
Всем, кто прислал вам выполненные задания, всем, кто отказался от теста и всем, у кого есть вопросы. Контактируйте с кандидатами, будьте вежливы и приветливы.
6. Комментируйте присланные решения.
Договоритесь с проверяющим о том, что он будет отвечать на все присланные решения, отмечая ошибки или комментируя, что в решении показалось вам некорректным и как это отличается от идеального для вас подхода.
8. Предупреждайте о сроках проверки.
И если они затягиваются — обязательно давайте знать об этом.
В нашей рубрике hh_подбор продолжим тему тестовых заданий и разберем, как же все-таки их использовать.
1. Трезво оценивайте необходимость.
Получите максимум информации о позиции. Если она рядовая, то вам не нужны тестовые задания. Опирайтесь на специфику компании, а не на решение задач. Если вы ищете стажеров, то задание должно быть интересным и простым. Если вы ищете специалистов на высокооплачиваемые позиции, то необходимость тестовых заданий стоит обсуждать с каждым лично — часто опыт может рассказать гораздо больше. Бывают случаи, когда кандидатам самим интересны эксперименты — чем же я буду заниматься, достаточно ли я готов и интересно ли мне это?
2. Обоснуйте необходимость кандидатам.
В объявлении или в письме укажите, зачем вы даете тестовое задание и что хотели бы увидеть — креативный подход, скорость или умение решать вопросы нестандартно. Это упростит кандидатам задачу.
3. Давайте несколько вариантов.
Если у кандидата будет выбор — сделать «задание 1» или «задание 2», то это поменяет его отношение к проверке. Заодно вы поймете, к чему кандидат больше склонен.
4. Максимально конкретизируйте.
Когда дедлайн, объем решения, насколько важно проработать детали. Вдруг кто-то с фанатизмом отнесется к задаче или наоборот, подумает, что это очень просто и опишет все одним предложением.
5. Отвечайте.
Всем, кто прислал вам выполненные задания, всем, кто отказался от теста и всем, у кого есть вопросы. Контактируйте с кандидатами, будьте вежливы и приветливы.
6. Комментируйте присланные решения.
Договоритесь с проверяющим о том, что он будет отвечать на все присланные решения, отмечая ошибки или комментируя, что в решении показалось вам некорректным и как это отличается от идеального для вас подхода.
8. Предупреждайте о сроках проверки.
И если они затягиваются — обязательно давайте знать об этом.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 3.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Добрый день, дорогие подписчики!
Наш хороший друг и партнёр - Артур Потёмкин запустил проект по защите прав автовладельцев, и мы решили ему помочь в его благом деле.
Артур ищет независимых оценщиков автомобилей (автоэксперты) и аварийных комиссаров, а так же тех, кто возглавляет компании вышеописанного профиля. Для них есть партнёрское предложение.
Если среди вашего окружения есть такие люди, напишите пожалуйста, ему в ЛС (@hr_sniper), он расскажет суть предложения, и вы решите, стоит ли оно того, чтобы быть переданным.
А ещё, того, чей контакт окажется результативным, ждёт наша и Артура благодарность (и не только на словах).
Наш хороший друг и партнёр - Артур Потёмкин запустил проект по защите прав автовладельцев, и мы решили ему помочь в его благом деле.
Артур ищет независимых оценщиков автомобилей (автоэксперты) и аварийных комиссаров, а так же тех, кто возглавляет компании вышеописанного профиля. Для них есть партнёрское предложение.
Если среди вашего окружения есть такие люди, напишите пожалуйста, ему в ЛС (@hr_sniper), он расскажет суть предложения, и вы решите, стоит ли оно того, чтобы быть переданным.
А ещё, того, чей контакт окажется результативным, ждёт наша и Артура благодарность (и не только на словах).
Стоит ли близко дружить с коллегами и подчиненными
Близкая дружба между коллегами по работе, как правило, вредит. Правда, если люди друг другу совсем безразличны, это тоже плохо. О том стоит ли заводить близкие отношения с коллегами и подчиненными, поговорим в нашей рубрике #hh_психология.
Эмоциональное участие помогает внедрять изменения, более продуктивно работать, генерировать новые идеи. Отношения, окрашенные положительными эмоциями, дают нам больше возможностей — мы получаем от них дополнительную энергию.
Получается, какой-то эмоциональный контакт все-таки нужен. Но не очень понятно, где и в каких ситуациях проводить черту между личным и рабочим.
Пять условий здоровых рабочих отношений.
1. Доверие. Фундамент доверия — общие ценности. Именно доверие делает нас друзьями. Это чувство сохраняется, даже если между людьми возникает недопонимание, случаются конфликты. Доверие создает ощущение безопасности.
2. Нужно принимать силу и уязвимость другого, демонстрировать уважение и проявлять заботу. Важно понимать, что качества, которые вам не нравятся в коллеге, он может видеть в вас самих. Нужно понимать, что помимо вашей собственной правильной точки зрения, есть множество других правильных точек зрения.
3. Умение обозначать границы. Важно разговаривать об этом. Обозначать, что приемлемо, а что нет. Особенно в периоды стресса каждому из нас сложно прочувствовать, где заканчивается наша зона комфорта — и начинается зона комфорта другого человека.
4. Осознанность. Помимо прочего это готовность нести ответственность за свои слова и действия. Имея навык понимания своих эмоций и эмоций другого, вызываемых нашими словами и действиями, позволяет оздоровить отношения. Даже те, что дали трещину.
5. Открытость и честность. Разговаривать о вещах, которые могут испортить отношения, сложно. Но парадокс в том, что, с одной стороны, эта сложность вызвана нежеланием разрушить отношения, а с другой стороны, без открытых и честных бесед подобные отношения невозможны. Коллеги, которые могут проходить через сложные разговоры, продолжают дружить даже после окончания контрактов.
Близкая дружба между коллегами по работе, как правило, вредит. Правда, если люди друг другу совсем безразличны, это тоже плохо. О том стоит ли заводить близкие отношения с коллегами и подчиненными, поговорим в нашей рубрике #hh_психология.
Эмоциональное участие помогает внедрять изменения, более продуктивно работать, генерировать новые идеи. Отношения, окрашенные положительными эмоциями, дают нам больше возможностей — мы получаем от них дополнительную энергию.
Получается, какой-то эмоциональный контакт все-таки нужен. Но не очень понятно, где и в каких ситуациях проводить черту между личным и рабочим.
Пять условий здоровых рабочих отношений.
1. Доверие. Фундамент доверия — общие ценности. Именно доверие делает нас друзьями. Это чувство сохраняется, даже если между людьми возникает недопонимание, случаются конфликты. Доверие создает ощущение безопасности.
2. Нужно принимать силу и уязвимость другого, демонстрировать уважение и проявлять заботу. Важно понимать, что качества, которые вам не нравятся в коллеге, он может видеть в вас самих. Нужно понимать, что помимо вашей собственной правильной точки зрения, есть множество других правильных точек зрения.
3. Умение обозначать границы. Важно разговаривать об этом. Обозначать, что приемлемо, а что нет. Особенно в периоды стресса каждому из нас сложно прочувствовать, где заканчивается наша зона комфорта — и начинается зона комфорта другого человека.
4. Осознанность. Помимо прочего это готовность нести ответственность за свои слова и действия. Имея навык понимания своих эмоций и эмоций другого, вызываемых нашими словами и действиями, позволяет оздоровить отношения. Даже те, что дали трещину.
5. Открытость и честность. Разговаривать о вещах, которые могут испортить отношения, сложно. Но парадокс в том, что, с одной стороны, эта сложность вызвана нежеланием разрушить отношения, а с другой стороны, без открытых и честных бесед подобные отношения невозможны. Коллеги, которые могут проходить через сложные разговоры, продолжают дружить даже после окончания контрактов.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 4 – итог.
Итак, сегодня у нас в рубрике #hh_фишка заключительный пост от Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) на тему решения проблем с текучкой удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.
Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.
Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.
Надеемся, серия постов про то, как победить текучку в удаленном отделе продаж поможет вам разобраться с этой проблемой.
Итак, сегодня у нас в рубрике #hh_фишка заключительный пост от Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) на тему решения проблем с текучкой удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.
Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.
Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.
Надеемся, серия постов про то, как победить текучку в удаленном отделе продаж поможет вам разобраться с этой проблемой.
С добрым утром!
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор
С добрым утром!
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор
Как построить хорошие рабочие отношения.
В продолжение нашему прошлому посту из рубрики hh_психология поговорим о том, как построить хорошие рабочие отношения в коллективе.
1. Развивайте навыки общения. Если вы не способны выстраивать и поддерживать здоровые отношения вне работы (например, в семье), в рабочей среде сделать это вам будет еще сложнее.
2. Определитесь с целью построения отношений. Если вы хотите поддержки и дружеского участия, чтобы в трудной рабочей ситуации кто-то подставил плечо или вытер слезы радости, будьте готовы откликнуться и на нужды других.
3. Определите правила отношений. К примеру, вы обсуждаете личные дела только за утренним или полуденным кофе, обедаете вместе по средам и пятницам, а на день рождения приглашаете друг друга без членов семей. То же самое с рабочей стороной ваших отношений: приоритетность в ответах на письма, информирование руководства, выражение несогласия во время совещаний, форма, в которой вы даете обратную связь.
4. Выражайте благодарность. Признавайте вклад других и выделяйте персоналии. Особенно в конфликтных ситуациях.
5. Устанавливайте границы. Определяя свои границы, вы тем самым определяете границы других. И поверьте, коллеги вам будут только признательны за помощь в управлении временем и пространством.
6. Не распускайте слухи. Сплетни — злейший враг хороших отношений. Прямо и честно предупреждайте о своих действиях. А если вам что-то не нравится, не бойтесь открыто высказать опасения.
В продолжение нашему прошлому посту из рубрики hh_психология поговорим о том, как построить хорошие рабочие отношения в коллективе.
1. Развивайте навыки общения. Если вы не способны выстраивать и поддерживать здоровые отношения вне работы (например, в семье), в рабочей среде сделать это вам будет еще сложнее.
2. Определитесь с целью построения отношений. Если вы хотите поддержки и дружеского участия, чтобы в трудной рабочей ситуации кто-то подставил плечо или вытер слезы радости, будьте готовы откликнуться и на нужды других.
3. Определите правила отношений. К примеру, вы обсуждаете личные дела только за утренним или полуденным кофе, обедаете вместе по средам и пятницам, а на день рождения приглашаете друг друга без членов семей. То же самое с рабочей стороной ваших отношений: приоритетность в ответах на письма, информирование руководства, выражение несогласия во время совещаний, форма, в которой вы даете обратную связь.
4. Выражайте благодарность. Признавайте вклад других и выделяйте персоналии. Особенно в конфликтных ситуациях.
5. Устанавливайте границы. Определяя свои границы, вы тем самым определяете границы других. И поверьте, коллеги вам будут только признательны за помощь в управлении временем и пространством.
6. Не распускайте слухи. Сплетни — злейший враг хороших отношений. Прямо и честно предупреждайте о своих действиях. А если вам что-то не нравится, не бойтесь открыто высказать опасения.
Фишка №35. 5. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел
В нашей традиционной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет о том, как контролировать удаленный отдел продаж и в принципе всех удаленных сотрудников. Передаем слово.
Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».
На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – сейчас разберёмся.
При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.
Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?
Измерять мы можем:
1. Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2. Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3. Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4. Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)
Как мы это всё можем измерять и проверять?
Глобально есть 3 способа:
1. Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2. CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3. Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)
Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль, и капитализацию бизнеса.
Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.
В нашей традиционной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет о том, как контролировать удаленный отдел продаж и в принципе всех удаленных сотрудников. Передаем слово.
Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».
На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – сейчас разберёмся.
При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.
Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?
Измерять мы можем:
1. Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2. Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3. Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4. Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)
Как мы это всё можем измерять и проверять?
Глобально есть 3 способа:
1. Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2. CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3. Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)
Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль, и капитализацию бизнеса.
Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.
Правильный способ проверять рекомендации.
Как достичь нулевого уровня увольнений? Хорошо проверять рекомендации. Конечно, вы должны оценивать потенциальных кандидатов и с многих других сторон. Но проверка рекомендаций на сегодняшний день является наиболее важным шагом, позволяющим убедиться, что вы не нанимаете кого-то, от кого вы очень скоро захотите избавиться.
Итак, как же убедиться, что вы имеете дело именно с теми рекомендателями, которые дадут вам честные оценки? Поговорим об этом в нашей рубрике hh_подбор.
- Во-первых, убедитесь, что вы согласовали с кандидатом действительно полный и релевантный список рекомендателей, включающий бывших руководителей, коллег и подчиненных с нескольких предыдущих мест работы. Сузьте этот список, имея ввиду те конкретные навыки, которые вы хотите измерить: бывшие начальники хороши для оценки стратегических навыков и достижений; бывшие коллеги могут помочь оценить личное влияние; подчиненные — часто лучшие судьи для руководства.
- Во-вторых, дайте рекомендателям правильные стимулы. Начните разговор, подчеркнув, насколько самому кандидату важно иметь надежные рекомендации, так как он не выиграет от получения работы, которая, возможно, ему не подходит. Объясните, что вы понимаете, что ни один из кандидатов не является совершенным. Все имеют свои индивидуальные сильные и слабые стороны, и вам крайне полезно знать о них как можно больше, так как, если человек будет принят, вы сможете обеспечить ему подходящий способ адаптации и поддержки.
• В-третьих, не давайте рекомендателям поводов уклоняться. Избегайте широких вопросов, таких как «Что вы можете рассказать мне о Кэрол?», так как ответ, вероятно, сосредоточится на ее лучших или наиболее характерных качествах. Вместо этого, говорите конкретно о той должности, которую вы пытаетесь заполнить. Спросите, видел ли рекомендатель, как кандидат делает нечто подобное при аналогичных обстоятельствах.
• В-четвертых, не забудьте спросить рекомендателей о социальном и эмоциональном интеллекте кандидата, сосредоточив внимание на самоосознанности, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыках.
Добиться нулевого уровня увольнений не просто. Но это то, к чему мы все должны стремиться. Проверки рекомендаций являются первым шагом на пути к достижению этого.
Как достичь нулевого уровня увольнений? Хорошо проверять рекомендации. Конечно, вы должны оценивать потенциальных кандидатов и с многих других сторон. Но проверка рекомендаций на сегодняшний день является наиболее важным шагом, позволяющим убедиться, что вы не нанимаете кого-то, от кого вы очень скоро захотите избавиться.
Итак, как же убедиться, что вы имеете дело именно с теми рекомендателями, которые дадут вам честные оценки? Поговорим об этом в нашей рубрике hh_подбор.
- Во-первых, убедитесь, что вы согласовали с кандидатом действительно полный и релевантный список рекомендателей, включающий бывших руководителей, коллег и подчиненных с нескольких предыдущих мест работы. Сузьте этот список, имея ввиду те конкретные навыки, которые вы хотите измерить: бывшие начальники хороши для оценки стратегических навыков и достижений; бывшие коллеги могут помочь оценить личное влияние; подчиненные — часто лучшие судьи для руководства.
- Во-вторых, дайте рекомендателям правильные стимулы. Начните разговор, подчеркнув, насколько самому кандидату важно иметь надежные рекомендации, так как он не выиграет от получения работы, которая, возможно, ему не подходит. Объясните, что вы понимаете, что ни один из кандидатов не является совершенным. Все имеют свои индивидуальные сильные и слабые стороны, и вам крайне полезно знать о них как можно больше, так как, если человек будет принят, вы сможете обеспечить ему подходящий способ адаптации и поддержки.
• В-третьих, не давайте рекомендателям поводов уклоняться. Избегайте широких вопросов, таких как «Что вы можете рассказать мне о Кэрол?», так как ответ, вероятно, сосредоточится на ее лучших или наиболее характерных качествах. Вместо этого, говорите конкретно о той должности, которую вы пытаетесь заполнить. Спросите, видел ли рекомендатель, как кандидат делает нечто подобное при аналогичных обстоятельствах.
• В-четвертых, не забудьте спросить рекомендателей о социальном и эмоциональном интеллекте кандидата, сосредоточив внимание на самоосознанности, саморегуляции, мотивации, эмпатии и социальных навыках.
Добиться нулевого уровня увольнений не просто. Но это то, к чему мы все должны стремиться. Проверки рекомендаций являются первым шагом на пути к достижению этого.
Фишка №35. 5. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел. Часть 2. Отдел контроля качества.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка продолжит тему контроля удаленных сотрудников. Сегодняшняя фишка посвящена отделу контроля качества. Передаем слово.
В прошлой фишке мы разобрали методы контроля удалённых отделов, коснувшись темы ОКК (отдел контроля качества). И сейчас мы разберём эту тему подробно.
Что представляет собой отдел контроля качества?
Это, прежде всего, набор инструкций, регламентов и стандартов. А ещё 0.5 – 1 человек на удалёнке, который слушает звонки, смотрит камеры, проверяет СРМ на предмет полноты заполнения – и главное – выставляет ДА или НЕТ напротив каждого пункта в чек-листах для каждой из должностей.
Таким образом, создав простые и понятные правила для каждой должности, а под них сделав чек-листы, вы просто нанимаете удалённого сотрудника на отдел качества (стоит это порядка 7-12 т.р./мес. на полный день), и с этого момента можете чётко отслеживать каждый показатель (kpi).
Кстати, тема ОКК применима не только для удалённых отделов.
Приведём пример чек-листа для отдела продаж – чтобы вы понимали, как можно считать KPI удалёнщика по соблюдению скриптов и повышать эффективность каждого сотрудника в автоматическом режиме.
Для отдела продаж в чек-листе выставляются такие показатели как:
• Корпоративное приветствие – 0.03
• Выявление потребности (вопросы по теме запроса клиента) – 0.35
• Предложение следующего шага – 0.37
• Обработка возражений – 0.25
Где цифры справа – это коэффициенты, обозначающие вес каждого действия (их может быть до 20), и теперь мы можем чётко посчитать выработку сотрудника по скрипту, где он, например, выполнил пункты 1, 3 и 4 и получается, что выработка по показателю «соблюдение скрипта» – 65%.
Вес коэффициентов выставляется в соответствии с уровнем влияния на конечный результат.
Таким образом, вы создаёте системный интерес у сотрудника обязательно выполнять самые весомые части скрипта (даже скорее алгоритма, что куда лучше для продаж), иногда пренебрегая более мелкими и не такими значительными для продаж частями скрипта.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка продолжит тему контроля удаленных сотрудников. Сегодняшняя фишка посвящена отделу контроля качества. Передаем слово.
В прошлой фишке мы разобрали методы контроля удалённых отделов, коснувшись темы ОКК (отдел контроля качества). И сейчас мы разберём эту тему подробно.
Что представляет собой отдел контроля качества?
Это, прежде всего, набор инструкций, регламентов и стандартов. А ещё 0.5 – 1 человек на удалёнке, который слушает звонки, смотрит камеры, проверяет СРМ на предмет полноты заполнения – и главное – выставляет ДА или НЕТ напротив каждого пункта в чек-листах для каждой из должностей.
Таким образом, создав простые и понятные правила для каждой должности, а под них сделав чек-листы, вы просто нанимаете удалённого сотрудника на отдел качества (стоит это порядка 7-12 т.р./мес. на полный день), и с этого момента можете чётко отслеживать каждый показатель (kpi).
Кстати, тема ОКК применима не только для удалённых отделов.
Приведём пример чек-листа для отдела продаж – чтобы вы понимали, как можно считать KPI удалёнщика по соблюдению скриптов и повышать эффективность каждого сотрудника в автоматическом режиме.
Для отдела продаж в чек-листе выставляются такие показатели как:
• Корпоративное приветствие – 0.03
• Выявление потребности (вопросы по теме запроса клиента) – 0.35
• Предложение следующего шага – 0.37
• Обработка возражений – 0.25
Где цифры справа – это коэффициенты, обозначающие вес каждого действия (их может быть до 20), и теперь мы можем чётко посчитать выработку сотрудника по скрипту, где он, например, выполнил пункты 1, 3 и 4 и получается, что выработка по показателю «соблюдение скрипта» – 65%.
Вес коэффициентов выставляется в соответствии с уровнем влияния на конечный результат.
Таким образом, вы создаёте системный интерес у сотрудника обязательно выполнять самые весомые части скрипта (даже скорее алгоритма, что куда лучше для продаж), иногда пренебрегая более мелкими и не такими значительными для продаж частями скрипта.
Фишка №36. Особенности обучения удалённых сотрудников (фишки, мысли, соль)
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка даст решение проблемы долгого входа сотрудников в курс дела, вследствие чего компания теряет и время и деньги.
А так же это касается уровня текучести в удалённых отделах.
Удалённые сотрудники имеют ряд особенностей, среди которых – нетерпимость к длинному обучению. На новой работе (да и на старой тоже) им важно !работать!, т.к. они в 99% случаев получают з/п за результат, и у них нет окладов.
Поэтому для них каждая минута, потраченная на обучение – потеря, т.к. в это время они не работали, а, получается, теряли деньги. Обучение = потеря денег, хотя и ведёт потенциально к заработку.
Исходя из этого, мы приходим к необходимости квантового ускорения обучения сотрудников, особенно новых, т.к. 75-85% из них «отваливается» на этапе длинного обучения (когда сложный продукт и/или непродуманная система обучения). И это крайне удорожает как подбор, так и ухудшает показатели отдела/компании в целом.
Итак, ключевые мысли/идеи:
• Обучение должно длиться максимум 3 дня, а лучше, если уже через 1 день сотрудник начинает работать, выполняя хотя бы простые задачи. А значит - уже начинает зарабатывать.
• Это можно сделать, разбив рабочий процесс на несколько разделов/этапов (например в продажах это было бы а) квалификация лидов; б) обзвон с обходом секретаря и в) полноценные продажи), и создав небольшое отдельное обучение для каждого раздела. Обучения проводятся каждую неделю, где повышается квалификация сотрудника и, соответственно, оплата труда (таким образом, он будет заинтересован в прохождении обучалок).
• К сотруднику обязательно приставляется Наставник и Супервайзер. Наставник отвечает на вопросы и помогает (добрый коп :D), а супервайзер даёт обратную связь и контролирует (злой коп :D).
• Система обучения должна состоять из: красочных блок-схем по рабочим процессам сотрудника (быстро и хорошо запоминающиеся этапы), из видеоматериалов, аудиоматериалов и немного из непосредственно, текстов.
• Тексты – наихудший носитель, но при этом самый точный, поэтому текстами оформляем самый минимум, и вкладываем туда точную информацию, необходимую к запоминанию.
• ½ всей системы обучения – это вопросы, которые выдаются сотруднику в начале обучения, на которые он отвечает письменно в процессе обучения. То есть он не просто изучает ваши непонятные материалы, а он Ищет Ответы и Записывает их!
• В конце каждого этапа проверяются его а) записи б) он проходит небольшое тестирование на предмет усвоения знаний.
Внедрение описанного сократит время обучения не на проценты, а на порядок.
Один из последних примеров такого внедрения – сократили обучение Администраторов в школу танцев с 2х дней до 20 минут. А так же, автоматизировали его стажировку, так что теперь стажёры никому не мешают, не отнимают ни чьего времени, а только помогают. (раньше на них уходила 1/3 рабочего времени руководителя и сотрудников, т.к. их много и должность "текучая")
Времени на внедрение – 5,5 часов. Годовая экономия ~250 рабочих часов (1.5 месяца работы 1 сотрудника).
В среднем, глубокая переработка системы обучения ускоряет этот процесс в 4-7 раз.
Как такое ускорение скажется на показателях бизнеса на длинной дистанции?
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в нашей еженедельной рубрике #hh_фишка даст решение проблемы долгого входа сотрудников в курс дела, вследствие чего компания теряет и время и деньги.
А так же это касается уровня текучести в удалённых отделах.
Удалённые сотрудники имеют ряд особенностей, среди которых – нетерпимость к длинному обучению. На новой работе (да и на старой тоже) им важно !работать!, т.к. они в 99% случаев получают з/п за результат, и у них нет окладов.
Поэтому для них каждая минута, потраченная на обучение – потеря, т.к. в это время они не работали, а, получается, теряли деньги. Обучение = потеря денег, хотя и ведёт потенциально к заработку.
Исходя из этого, мы приходим к необходимости квантового ускорения обучения сотрудников, особенно новых, т.к. 75-85% из них «отваливается» на этапе длинного обучения (когда сложный продукт и/или непродуманная система обучения). И это крайне удорожает как подбор, так и ухудшает показатели отдела/компании в целом.
Итак, ключевые мысли/идеи:
• Обучение должно длиться максимум 3 дня, а лучше, если уже через 1 день сотрудник начинает работать, выполняя хотя бы простые задачи. А значит - уже начинает зарабатывать.
• Это можно сделать, разбив рабочий процесс на несколько разделов/этапов (например в продажах это было бы а) квалификация лидов; б) обзвон с обходом секретаря и в) полноценные продажи), и создав небольшое отдельное обучение для каждого раздела. Обучения проводятся каждую неделю, где повышается квалификация сотрудника и, соответственно, оплата труда (таким образом, он будет заинтересован в прохождении обучалок).
• К сотруднику обязательно приставляется Наставник и Супервайзер. Наставник отвечает на вопросы и помогает (добрый коп :D), а супервайзер даёт обратную связь и контролирует (злой коп :D).
• Система обучения должна состоять из: красочных блок-схем по рабочим процессам сотрудника (быстро и хорошо запоминающиеся этапы), из видеоматериалов, аудиоматериалов и немного из непосредственно, текстов.
• Тексты – наихудший носитель, но при этом самый точный, поэтому текстами оформляем самый минимум, и вкладываем туда точную информацию, необходимую к запоминанию.
• ½ всей системы обучения – это вопросы, которые выдаются сотруднику в начале обучения, на которые он отвечает письменно в процессе обучения. То есть он не просто изучает ваши непонятные материалы, а он Ищет Ответы и Записывает их!
• В конце каждого этапа проверяются его а) записи б) он проходит небольшое тестирование на предмет усвоения знаний.
Внедрение описанного сократит время обучения не на проценты, а на порядок.
Один из последних примеров такого внедрения – сократили обучение Администраторов в школу танцев с 2х дней до 20 минут. А так же, автоматизировали его стажировку, так что теперь стажёры никому не мешают, не отнимают ни чьего времени, а только помогают. (раньше на них уходила 1/3 рабочего времени руководителя и сотрудников, т.к. их много и должность "текучая")
Времени на внедрение – 5,5 часов. Годовая экономия ~250 рабочих часов (1.5 месяца работы 1 сотрудника).
В среднем, глубокая переработка системы обучения ускоряет этот процесс в 4-7 раз.
Как такое ускорение скажется на показателях бизнеса на длинной дистанции?
Здравствуйте, друзья.
Вчера Артур рассказал о системах обучения и о том, как сделать их эффективней. И нам стало интересно, как обстоят дела в компаниях наших читателей.
Поэтому мы сделали небольшой опрос, ответы на который покажут и вам и нам общий уровень развития систем обучения по сегменту прогрессивных компаний и предпринимателей (ведь если Вы подписаны на нас - значит вы точно смотрите и идёте вперёд).
Вчера Артур рассказал о системах обучения и о том, как сделать их эффективней. И нам стало интересно, как обстоят дела в компаниях наших читателей.
Поэтому мы сделали небольшой опрос, ответы на который покажут и вам и нам общий уровень развития систем обучения по сегменту прогрессивных компаний и предпринимателей (ведь если Вы подписаны на нас - значит вы точно смотрите и идёте вперёд).