Сотрудник не проходит испытательный срок.
Трудовой договор — это «брак» между человеком и компанией: каждая из сторон имеет свои ожидания и интересы по отношению друг к другу. Но надо быть прагматиком, ведь любой трудовой договор когда-нибудь закончится. Задумываются об этом не все.
Поэтому откровением становятся конфликтные случаи. Работодатель говорит сотруднику об увольнении из-за не прохождения испытательного срока и слышит в ответ: «Я не согласен, докажите!». Как сделать так, чтоб подобных ситуаций не возникало, и закон был на вашей стороне, расскажем в нашей рубрике hh_увольнение.
- Должностная инструкция.
Прежде всего, надо подготовить и вручить работнику лично под роспись его должностную инструкцию. В ней подробно прописываются функции и ответственность сотрудника. Инструкция — основание для того, чтобы определить, соответствует ли человек порученной работе. Без этого документа увольнение за непрохождение испытательного срока невозможно.
- План работы.
Если конфликт получит развитие, то одним из главных будет вопрос судьи в адрес компании: «Знал ли работник, что ему надо делать?». Доказательством станет наличие плана работы на испытательный срок. Состоит он из: трудовых обязанностей, отмеченных в должностной инструкции и трудовом договоре, задания, даты выполнения и измеримые показатели работы. Невыполнение плана покажет, что работник не подтвердил свой уровень знаний и навыков.
- Факт невыполнения обязанностей.
Развивая эту ситуацию, работодателю необходимо зафиксировать невыполнение задания сотрудником. Для этого используются служебные записки или акты, например, о невыполнении плана работы, о невыполнении установленных норм выработки и т. п.
- Объяснение сотрудника.
Зафиксировав факт невыполнения обязанностей, компания должна потребовать объяснение от работника. Именно объяснение позволит понять, была ли причина неисполнения обязанностей уважительной. Только если нет объективных причин невыполнения работы, и они связаны исключительно с недостаточным уровнем квалификации сотрудника, работодатель сможет применить статью «увольнение за непрохождение испытательного срока».
- Уведомление.
Уведомление о "непрохождении" испытательного срока — самый важный документ в данной процедуре. В нем необходимо сообщить человеку об увольнении по причине того, что он не справился с заданием и не подтвердил свою квалификацию.
Трудовой договор — это «брак» между человеком и компанией: каждая из сторон имеет свои ожидания и интересы по отношению друг к другу. Но надо быть прагматиком, ведь любой трудовой договор когда-нибудь закончится. Задумываются об этом не все.
Поэтому откровением становятся конфликтные случаи. Работодатель говорит сотруднику об увольнении из-за не прохождения испытательного срока и слышит в ответ: «Я не согласен, докажите!». Как сделать так, чтоб подобных ситуаций не возникало, и закон был на вашей стороне, расскажем в нашей рубрике hh_увольнение.
- Должностная инструкция.
Прежде всего, надо подготовить и вручить работнику лично под роспись его должностную инструкцию. В ней подробно прописываются функции и ответственность сотрудника. Инструкция — основание для того, чтобы определить, соответствует ли человек порученной работе. Без этого документа увольнение за непрохождение испытательного срока невозможно.
- План работы.
Если конфликт получит развитие, то одним из главных будет вопрос судьи в адрес компании: «Знал ли работник, что ему надо делать?». Доказательством станет наличие плана работы на испытательный срок. Состоит он из: трудовых обязанностей, отмеченных в должностной инструкции и трудовом договоре, задания, даты выполнения и измеримые показатели работы. Невыполнение плана покажет, что работник не подтвердил свой уровень знаний и навыков.
- Факт невыполнения обязанностей.
Развивая эту ситуацию, работодателю необходимо зафиксировать невыполнение задания сотрудником. Для этого используются служебные записки или акты, например, о невыполнении плана работы, о невыполнении установленных норм выработки и т. п.
- Объяснение сотрудника.
Зафиксировав факт невыполнения обязанностей, компания должна потребовать объяснение от работника. Именно объяснение позволит понять, была ли причина неисполнения обязанностей уважительной. Только если нет объективных причин невыполнения работы, и они связаны исключительно с недостаточным уровнем квалификации сотрудника, работодатель сможет применить статью «увольнение за непрохождение испытательного срока».
- Уведомление.
Уведомление о "непрохождении" испытательного срока — самый важный документ в данной процедуре. В нем необходимо сообщить человеку об увольнении по причине того, что он не справился с заданием и не подтвердил свою квалификацию.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Причины.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет нам о причинах текучки в удаленных отделах продаж. Передаем слово.
Текучесть в удалённых отделах (не только продаж) обусловлена рядом факторов. В недавней консультации мы глубоко затронули этот вопрос, и я решил превратить это в #hh_фишка. В этом посте мы рассмотрим, на мой взгляд, самые глубокие и истинные причины, а в следующем – решения по каждой из них.
Причина первая:
Нет живой коммуникации с коллегами, руководством. Человек чувствует себя одиноко.
Человек в такой ситуации, зачастую неосознанно, будет искать то место, где он почувствует эту групповую динамику, где он почувствует себя реальной частью коллектива, а не шестерёнкой в механизме.
Причина вторая:
Всё, что даёт компания – это оплата труда, и то, небольшая и зачастую с задержками. Человек не получает ни обратной связи, ни «плюшек», он просто тупо работает. Мотивация в этом случае сгорает за очень быстрое время.
А мотивация – это как бензин в баке автомобиля, если его не подливать, автомобиль перестаёт ехать.
Причина третья:
Сложный продукт, сложная модель продаж, сложно дать результат. Это самое грустное, когда модель продаж компании настолько не проработана, что вся продажа зависит от личностных качеств сотрудника. И в этом случае за большие усилия человек получает маленький результат. Ну конечно, он несколько раз попробует копать асфальт чайной ложкой, быстро всё поймёт и уходит.
Причина четвёртая:
Отсутствие мотивации, чтобы оставаться именно в этой компании, есть куча других мест, где вроде бы как лучше. Ни оформления, ни оклада нигде нет, а значит он никому и ничего не должен, хочет – меняет.
Как мне видится, это главные причины смены мест работы удалённых сотрудников. В следующей фишке мы рассмотрим варианты устранения каждой из причин.
Люди бегут не из компании, а от руководителей: 9 способов лишиться лучших сотрудников
Руководителю часто приходится сталкиваться с текучкой кадров. Очень часто эти причины лежат не во вне, а внутри самой компании. Люди бегут не из фирмы, люди бегут от плохого руководителя. Как ведут себя те самые боссы, от которых уходят лучшие из лучших, разберем в нашей рубрике hh_управление.
1. Они сваливают всю работу на лучших сотрудников.
Сотрудник прекрасно справляется с работой. Так почему бы не завязать на нем еще несколько функций? Как правило, у человека появляется ощущение, что в качестве поощрения за хорошую работу он получает больше работы. В таком случае, он должен быть хорошо мотивирован, например, денежными бонусами за каждую отдельно выполненную сверх своей работы задачу.
2. Они редко отмечают чужие заслуги.
Многие руководители спустя какое-то время начинают управлять бизнесом по привычке. Они начинают забывать хвалить подчиненных. Хороший руководитель должен понять, кому из членов команды важнее получать денежное вознаграждение, кому — общественное признание, и действовать исходя из этого.
3. Они не выполняют обещания.
Осторожнее с обещаниями. Сболтнув что-то просто так, можно лишиться не только уважения всего коллектива, но и лучших сотрудников. Люди часто сбегают от боссов, которые не держат слово и относятся к обещаниям халатно. Тем более, если руководитель регулярно нарушает обещания, то почему подчиненные должны поступать иначе?
4. Они неразборчивы в подборе команды.
Лучшие хотят работать с лучшими — это закон. Когда руководитель не особо стремится к тому, чтобы все его сотрудники приближались по уровню к самым талантливым, для последних это становится демотиватором.
5. Они губят инициативу на корню.
Работать с неравнодушными специалистами — одно удовольствие. С воодушевленными людьми необходимо работать по-особому, их нельзя запирать в рамках своих обязанностей. Позвольте им заниматься работой, от которой у них горят глаза, — и вы не только повысите их лояльность к компании и начальнику, но и будете приятно поражены результатами.
Руководителю часто приходится сталкиваться с текучкой кадров. Очень часто эти причины лежат не во вне, а внутри самой компании. Люди бегут не из фирмы, люди бегут от плохого руководителя. Как ведут себя те самые боссы, от которых уходят лучшие из лучших, разберем в нашей рубрике hh_управление.
1. Они сваливают всю работу на лучших сотрудников.
Сотрудник прекрасно справляется с работой. Так почему бы не завязать на нем еще несколько функций? Как правило, у человека появляется ощущение, что в качестве поощрения за хорошую работу он получает больше работы. В таком случае, он должен быть хорошо мотивирован, например, денежными бонусами за каждую отдельно выполненную сверх своей работы задачу.
2. Они редко отмечают чужие заслуги.
Многие руководители спустя какое-то время начинают управлять бизнесом по привычке. Они начинают забывать хвалить подчиненных. Хороший руководитель должен понять, кому из членов команды важнее получать денежное вознаграждение, кому — общественное признание, и действовать исходя из этого.
3. Они не выполняют обещания.
Осторожнее с обещаниями. Сболтнув что-то просто так, можно лишиться не только уважения всего коллектива, но и лучших сотрудников. Люди часто сбегают от боссов, которые не держат слово и относятся к обещаниям халатно. Тем более, если руководитель регулярно нарушает обещания, то почему подчиненные должны поступать иначе?
4. Они неразборчивы в подборе команды.
Лучшие хотят работать с лучшими — это закон. Когда руководитель не особо стремится к тому, чтобы все его сотрудники приближались по уровню к самым талантливым, для последних это становится демотиватором.
5. Они губят инициативу на корню.
Работать с неравнодушными специалистами — одно удовольствие. С воодушевленными людьми необходимо работать по-особому, их нельзя запирать в рамках своих обязанностей. Позвольте им заниматься работой, от которой у них горят глаза, — и вы не только повысите их лояльность к компании и начальнику, но и будете приятно поражены результатами.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 1.
Для многих из Вас, тема текучки удаленных сотрудников оказалась актуальной. Поэтому мы попросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка дать Вам развернутый ответ о решениях данной проблемы. И он подготовил для Вас серию таких фишек.
В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучки удалённых сотрудников. Теперь разберём решения для каждой из них.
Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника:
Чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например, у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно кто, чем живёт – и всё это в рамках одной компании.
Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!
Создать конкурсы, персональные соревнования, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику, и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков.
А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)
Для многих из Вас, тема текучки удаленных сотрудников оказалась актуальной. Поэтому мы попросили Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка дать Вам развернутый ответ о решениях данной проблемы. И он подготовил для Вас серию таких фишек.
В предыдущей фишке мы рассмотрели причины текучки удалённых сотрудников. Теперь разберём решения для каждой из них.
Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника:
Чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться. Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например, у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно кто, чем живёт – и всё это в рамках одной компании.
Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!
Создать конкурсы, персональные соревнования, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику, и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков.
А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? ;)
Плюсы и минусы тестирования
Кандидаты, которым предлагают сделать тестовые задания, часто меняются в лице, и иногда отказываются. И у них есть причины на это. Есть те, на чьи тестовые задания не поступило никакой реакции и те, чьи идеи были использованы. В нашей рубрике hh_подбор попробуем разобраться в том, есть ли смысл в тестовых заданиях, как их лучше формулировать и в каких сферах использовать.
+ Тестовые задания фильтруют.
Тестовые задания отфильтровывают тех, кто существенно приукрасил резюме и не способен выполнять обязанности, указанные в вакансии, а также тех, кто с ними в действительности не справляется.
— Тестовые задания бывают неадекватными.
Т.е. очень сложными и занимающими человека на несколько часов — это не очень хорошо, просто потому, что в случае отказа человек не получит ничего. Поэтому лучше выдавать тестовые задания средней сложности — они должны быть промежуточным звеном в оценке навыков специалиста, а не ключевым.
+ Тестовые задания характеризуют.
И показывают, кто будет сидеть в социальных сетях или раскладывать пасьянс в течение 8 часов рабочего времени. Если человек сразу говорит, что выполнение тестового задание — требование, которое его не устраивает, и он хотел бы сразу пройти собеседование, то это может говорить о том, что он ленится и ищет простой путь достижения цели.
— Тестовые задания ставят в тупик пассивных кандидатов.
То есть тех, кто на самом деле очень занят на работе. А ведь часто так бывает, что вы даете задания тем, у кого своих задач на рабочем месте хватает, и задание может, во-первых, повлиять на качество текущей работы, во-вторых, ставит человека в неловкое положение.
+ Тестовые задания экономят время.
То есть позволяют не общаться со всеми кандидатами, которые прислали вам резюме. Никому не хочется проводить по 20 собеседований за день.
— Тестовые задания нужно грамотно проверять.
И на это тоже уходит время, даже если вы разбираетесь в вопросе. А если нет, нужно будет задействовать сотрудника, который будет выполнять роль приемной комиссии.
Кандидаты, которым предлагают сделать тестовые задания, часто меняются в лице, и иногда отказываются. И у них есть причины на это. Есть те, на чьи тестовые задания не поступило никакой реакции и те, чьи идеи были использованы. В нашей рубрике hh_подбор попробуем разобраться в том, есть ли смысл в тестовых заданиях, как их лучше формулировать и в каких сферах использовать.
+ Тестовые задания фильтруют.
Тестовые задания отфильтровывают тех, кто существенно приукрасил резюме и не способен выполнять обязанности, указанные в вакансии, а также тех, кто с ними в действительности не справляется.
— Тестовые задания бывают неадекватными.
Т.е. очень сложными и занимающими человека на несколько часов — это не очень хорошо, просто потому, что в случае отказа человек не получит ничего. Поэтому лучше выдавать тестовые задания средней сложности — они должны быть промежуточным звеном в оценке навыков специалиста, а не ключевым.
+ Тестовые задания характеризуют.
И показывают, кто будет сидеть в социальных сетях или раскладывать пасьянс в течение 8 часов рабочего времени. Если человек сразу говорит, что выполнение тестового задание — требование, которое его не устраивает, и он хотел бы сразу пройти собеседование, то это может говорить о том, что он ленится и ищет простой путь достижения цели.
— Тестовые задания ставят в тупик пассивных кандидатов.
То есть тех, кто на самом деле очень занят на работе. А ведь часто так бывает, что вы даете задания тем, у кого своих задач на рабочем месте хватает, и задание может, во-первых, повлиять на качество текущей работы, во-вторых, ставит человека в неловкое положение.
+ Тестовые задания экономят время.
То есть позволяют не общаться со всеми кандидатами, которые прислали вам резюме. Никому не хочется проводить по 20 собеседований за день.
— Тестовые задания нужно грамотно проверять.
И на это тоже уходит время, даже если вы разбираетесь в вопросе. А если нет, нужно будет задействовать сотрудника, который будет выполнять роль приемной комиссии.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 2.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст решение второй причины текучки удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?
Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))
Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерное мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.
В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.
С добрым утром!
Когда твой HR считает, что отлично выполняет свою работу, но это не так.. #hh_юмор
Когда твой HR считает, что отлично выполняет свою работу, но это не так.. #hh_юмор
Итак, как же быть с тестовыми заданиями?
В нашей рубрике hh_подбор продолжим тему тестовых заданий и разберем, как же все-таки их использовать.
1. Трезво оценивайте необходимость.
Получите максимум информации о позиции. Если она рядовая, то вам не нужны тестовые задания. Опирайтесь на специфику компании, а не на решение задач. Если вы ищете стажеров, то задание должно быть интересным и простым. Если вы ищете специалистов на высокооплачиваемые позиции, то необходимость тестовых заданий стоит обсуждать с каждым лично — часто опыт может рассказать гораздо больше. Бывают случаи, когда кандидатам самим интересны эксперименты — чем же я буду заниматься, достаточно ли я готов и интересно ли мне это?
2. Обоснуйте необходимость кандидатам.
В объявлении или в письме укажите, зачем вы даете тестовое задание и что хотели бы увидеть — креативный подход, скорость или умение решать вопросы нестандартно. Это упростит кандидатам задачу.
3. Давайте несколько вариантов.
Если у кандидата будет выбор — сделать «задание 1» или «задание 2», то это поменяет его отношение к проверке. Заодно вы поймете, к чему кандидат больше склонен.
4. Максимально конкретизируйте.
Когда дедлайн, объем решения, насколько важно проработать детали. Вдруг кто-то с фанатизмом отнесется к задаче или наоборот, подумает, что это очень просто и опишет все одним предложением.
5. Отвечайте.
Всем, кто прислал вам выполненные задания, всем, кто отказался от теста и всем, у кого есть вопросы. Контактируйте с кандидатами, будьте вежливы и приветливы.
6. Комментируйте присланные решения.
Договоритесь с проверяющим о том, что он будет отвечать на все присланные решения, отмечая ошибки или комментируя, что в решении показалось вам некорректным и как это отличается от идеального для вас подхода.
8. Предупреждайте о сроках проверки.
И если они затягиваются — обязательно давайте знать об этом.
В нашей рубрике hh_подбор продолжим тему тестовых заданий и разберем, как же все-таки их использовать.
1. Трезво оценивайте необходимость.
Получите максимум информации о позиции. Если она рядовая, то вам не нужны тестовые задания. Опирайтесь на специфику компании, а не на решение задач. Если вы ищете стажеров, то задание должно быть интересным и простым. Если вы ищете специалистов на высокооплачиваемые позиции, то необходимость тестовых заданий стоит обсуждать с каждым лично — часто опыт может рассказать гораздо больше. Бывают случаи, когда кандидатам самим интересны эксперименты — чем же я буду заниматься, достаточно ли я готов и интересно ли мне это?
2. Обоснуйте необходимость кандидатам.
В объявлении или в письме укажите, зачем вы даете тестовое задание и что хотели бы увидеть — креативный подход, скорость или умение решать вопросы нестандартно. Это упростит кандидатам задачу.
3. Давайте несколько вариантов.
Если у кандидата будет выбор — сделать «задание 1» или «задание 2», то это поменяет его отношение к проверке. Заодно вы поймете, к чему кандидат больше склонен.
4. Максимально конкретизируйте.
Когда дедлайн, объем решения, насколько важно проработать детали. Вдруг кто-то с фанатизмом отнесется к задаче или наоборот, подумает, что это очень просто и опишет все одним предложением.
5. Отвечайте.
Всем, кто прислал вам выполненные задания, всем, кто отказался от теста и всем, у кого есть вопросы. Контактируйте с кандидатами, будьте вежливы и приветливы.
6. Комментируйте присланные решения.
Договоритесь с проверяющим о том, что он будет отвечать на все присланные решения, отмечая ошибки или комментируя, что в решении показалось вам некорректным и как это отличается от идеального для вас подхода.
8. Предупреждайте о сроках проверки.
И если они затягиваются — обязательно давайте знать об этом.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 3.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) даст нам сегодня решение третьей проблемы текучки в удаленных отделах продаж. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их в #hh_фишка, чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве третьей проблемы текучести кадров на удалёнке мы определили «сложный продукт, длинное обучение».
Первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» - спросите вы.
А вот как:
1. Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
2. Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).
Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям и вообще всей системе обучения и упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.
П.С. В одной из следующих фишек мы рассмотрим вопрос технологий и систем обучения отдельно и чуть более подробно.
Добрый день, дорогие подписчики!
Наш хороший друг и партнёр - Артур Потёмкин запустил проект по защите прав автовладельцев, и мы решили ему помочь в его благом деле.
Артур ищет независимых оценщиков автомобилей (автоэксперты) и аварийных комиссаров, а так же тех, кто возглавляет компании вышеописанного профиля. Для них есть партнёрское предложение.
Если среди вашего окружения есть такие люди, напишите пожалуйста, ему в ЛС (@hr_sniper), он расскажет суть предложения, и вы решите, стоит ли оно того, чтобы быть переданным.
А ещё, того, чей контакт окажется результативным, ждёт наша и Артура благодарность (и не только на словах).
Наш хороший друг и партнёр - Артур Потёмкин запустил проект по защите прав автовладельцев, и мы решили ему помочь в его благом деле.
Артур ищет независимых оценщиков автомобилей (автоэксперты) и аварийных комиссаров, а так же тех, кто возглавляет компании вышеописанного профиля. Для них есть партнёрское предложение.
Если среди вашего окружения есть такие люди, напишите пожалуйста, ему в ЛС (@hr_sniper), он расскажет суть предложения, и вы решите, стоит ли оно того, чтобы быть переданным.
А ещё, того, чей контакт окажется результативным, ждёт наша и Артура благодарность (и не только на словах).
Стоит ли близко дружить с коллегами и подчиненными
Близкая дружба между коллегами по работе, как правило, вредит. Правда, если люди друг другу совсем безразличны, это тоже плохо. О том стоит ли заводить близкие отношения с коллегами и подчиненными, поговорим в нашей рубрике #hh_психология.
Эмоциональное участие помогает внедрять изменения, более продуктивно работать, генерировать новые идеи. Отношения, окрашенные положительными эмоциями, дают нам больше возможностей — мы получаем от них дополнительную энергию.
Получается, какой-то эмоциональный контакт все-таки нужен. Но не очень понятно, где и в каких ситуациях проводить черту между личным и рабочим.
Пять условий здоровых рабочих отношений.
1. Доверие. Фундамент доверия — общие ценности. Именно доверие делает нас друзьями. Это чувство сохраняется, даже если между людьми возникает недопонимание, случаются конфликты. Доверие создает ощущение безопасности.
2. Нужно принимать силу и уязвимость другого, демонстрировать уважение и проявлять заботу. Важно понимать, что качества, которые вам не нравятся в коллеге, он может видеть в вас самих. Нужно понимать, что помимо вашей собственной правильной точки зрения, есть множество других правильных точек зрения.
3. Умение обозначать границы. Важно разговаривать об этом. Обозначать, что приемлемо, а что нет. Особенно в периоды стресса каждому из нас сложно прочувствовать, где заканчивается наша зона комфорта — и начинается зона комфорта другого человека.
4. Осознанность. Помимо прочего это готовность нести ответственность за свои слова и действия. Имея навык понимания своих эмоций и эмоций другого, вызываемых нашими словами и действиями, позволяет оздоровить отношения. Даже те, что дали трещину.
5. Открытость и честность. Разговаривать о вещах, которые могут испортить отношения, сложно. Но парадокс в том, что, с одной стороны, эта сложность вызвана нежеланием разрушить отношения, а с другой стороны, без открытых и честных бесед подобные отношения невозможны. Коллеги, которые могут проходить через сложные разговоры, продолжают дружить даже после окончания контрактов.
Близкая дружба между коллегами по работе, как правило, вредит. Правда, если люди друг другу совсем безразличны, это тоже плохо. О том стоит ли заводить близкие отношения с коллегами и подчиненными, поговорим в нашей рубрике #hh_психология.
Эмоциональное участие помогает внедрять изменения, более продуктивно работать, генерировать новые идеи. Отношения, окрашенные положительными эмоциями, дают нам больше возможностей — мы получаем от них дополнительную энергию.
Получается, какой-то эмоциональный контакт все-таки нужен. Но не очень понятно, где и в каких ситуациях проводить черту между личным и рабочим.
Пять условий здоровых рабочих отношений.
1. Доверие. Фундамент доверия — общие ценности. Именно доверие делает нас друзьями. Это чувство сохраняется, даже если между людьми возникает недопонимание, случаются конфликты. Доверие создает ощущение безопасности.
2. Нужно принимать силу и уязвимость другого, демонстрировать уважение и проявлять заботу. Важно понимать, что качества, которые вам не нравятся в коллеге, он может видеть в вас самих. Нужно понимать, что помимо вашей собственной правильной точки зрения, есть множество других правильных точек зрения.
3. Умение обозначать границы. Важно разговаривать об этом. Обозначать, что приемлемо, а что нет. Особенно в периоды стресса каждому из нас сложно прочувствовать, где заканчивается наша зона комфорта — и начинается зона комфорта другого человека.
4. Осознанность. Помимо прочего это готовность нести ответственность за свои слова и действия. Имея навык понимания своих эмоций и эмоций другого, вызываемых нашими словами и действиями, позволяет оздоровить отношения. Даже те, что дали трещину.
5. Открытость и честность. Разговаривать о вещах, которые могут испортить отношения, сложно. Но парадокс в том, что, с одной стороны, эта сложность вызвана нежеланием разрушить отношения, а с другой стороны, без открытых и честных бесед подобные отношения невозможны. Коллеги, которые могут проходить через сложные разговоры, продолжают дружить даже после окончания контрактов.
Фишка №34. Как победить текучесть в удалённых отделах продаж? Решение 4 – итог.
Итак, сегодня у нас в рубрике #hh_фишка заключительный пост от Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) на тему решения проблем с текучкой удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.
Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.
Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.
Надеемся, серия постов про то, как победить текучку в удаленном отделе продаж поможет вам разобраться с этой проблемой.
Итак, сегодня у нас в рубрике #hh_фишка заключительный пост от Артура Потемкина (vk.com/art_potemkin) на тему решения проблем с текучкой удаленных сотрудников. Если вы еще не видели предыдущие посты, обязательно прочтите их чтобы быть в контексте написанного. Передаем ему слово.
В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.
Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.
Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.
Надеемся, серия постов про то, как победить текучку в удаленном отделе продаж поможет вам разобраться с этой проблемой.
С добрым утром!
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор
С добрым утром!
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор
Когда нанимаешь столько же специалистов, сколько из компании увольняется...#hh_юмор
Как построить хорошие рабочие отношения.
В продолжение нашему прошлому посту из рубрики hh_психология поговорим о том, как построить хорошие рабочие отношения в коллективе.
1. Развивайте навыки общения. Если вы не способны выстраивать и поддерживать здоровые отношения вне работы (например, в семье), в рабочей среде сделать это вам будет еще сложнее.
2. Определитесь с целью построения отношений. Если вы хотите поддержки и дружеского участия, чтобы в трудной рабочей ситуации кто-то подставил плечо или вытер слезы радости, будьте готовы откликнуться и на нужды других.
3. Определите правила отношений. К примеру, вы обсуждаете личные дела только за утренним или полуденным кофе, обедаете вместе по средам и пятницам, а на день рождения приглашаете друг друга без членов семей. То же самое с рабочей стороной ваших отношений: приоритетность в ответах на письма, информирование руководства, выражение несогласия во время совещаний, форма, в которой вы даете обратную связь.
4. Выражайте благодарность. Признавайте вклад других и выделяйте персоналии. Особенно в конфликтных ситуациях.
5. Устанавливайте границы. Определяя свои границы, вы тем самым определяете границы других. И поверьте, коллеги вам будут только признательны за помощь в управлении временем и пространством.
6. Не распускайте слухи. Сплетни — злейший враг хороших отношений. Прямо и честно предупреждайте о своих действиях. А если вам что-то не нравится, не бойтесь открыто высказать опасения.
В продолжение нашему прошлому посту из рубрики hh_психология поговорим о том, как построить хорошие рабочие отношения в коллективе.
1. Развивайте навыки общения. Если вы не способны выстраивать и поддерживать здоровые отношения вне работы (например, в семье), в рабочей среде сделать это вам будет еще сложнее.
2. Определитесь с целью построения отношений. Если вы хотите поддержки и дружеского участия, чтобы в трудной рабочей ситуации кто-то подставил плечо или вытер слезы радости, будьте готовы откликнуться и на нужды других.
3. Определите правила отношений. К примеру, вы обсуждаете личные дела только за утренним или полуденным кофе, обедаете вместе по средам и пятницам, а на день рождения приглашаете друг друга без членов семей. То же самое с рабочей стороной ваших отношений: приоритетность в ответах на письма, информирование руководства, выражение несогласия во время совещаний, форма, в которой вы даете обратную связь.
4. Выражайте благодарность. Признавайте вклад других и выделяйте персоналии. Особенно в конфликтных ситуациях.
5. Устанавливайте границы. Определяя свои границы, вы тем самым определяете границы других. И поверьте, коллеги вам будут только признательны за помощь в управлении временем и пространством.
6. Не распускайте слухи. Сплетни — злейший враг хороших отношений. Прямо и честно предупреждайте о своих действиях. А если вам что-то не нравится, не бойтесь открыто высказать опасения.
Фишка №35. 5. Как контролировать удалённый отдел продаж / любой другой удалённый отдел
В нашей традиционной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет о том, как контролировать удаленный отдел продаж и в принципе всех удаленных сотрудников. Передаем слово.
Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».
На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – сейчас разберёмся.
При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.
Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?
Измерять мы можем:
1. Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2. Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3. Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4. Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)
Как мы это всё можем измерять и проверять?
Глобально есть 3 способа:
1. Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2. CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3. Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)
Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль, и капитализацию бизнеса.
Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.
В нашей традиционной рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) расскажет о том, как контролировать удаленный отдел продаж и в принципе всех удаленных сотрудников. Передаем слово.
Когда речь заходит об удалённых отделах продаж и вообще удалённых сотрудниках, первый вопрос, который задаёт любой руководитель – «А как их контролировать? Они же все далеко и до них не дотянуться?».
На самом деле удалённый отдел контролировать куда проще, чем оффлайн, а почему и как – сейчас разберёмся.
При контроле сотрудников мы можем опереться на 2 фактора – видимость работы/занятости сотрудника и – его результаты(!). В чём измеряются результаты?
В цифрах и фактах.
Тогда встаёт вопрос: как и какие цифры/факты мы можем измерять с удалёнными сотрудниками?
Измерять мы можем:
1. Факт соблюдения скриптов (и собрать на этом целый интегральный показатель с % соблюдения скрипта – с помощью ОКК (о нём ниже)).
2. Цифры выработки сотрудника (продажи, выполненные задачи (смотреть их можно в trello))
3. Время работы (в некоторых случаях вполне подойдёт yaware.ru в качестве измерителя)
4. Факт выполнения определённых задач и среднее время их выполнения (wrike.com в помощь проектному управлению, будь то ИТ-разработки, маркетинг или стройка)
Как мы это всё можем измерять и проверять?
Глобально есть 3 способа:
1. Такие инструменты, как wrike, trello, ms project, yaware, etc. – помогают контролировать исполнение задач в проектах, когда есть план работ и задачи на каждого члена команды.
2. CRM, HRM, ATS и прочие продукты, считающие выработку отдела по его ключевым метрикам – наилучший вариант
3. Отдел контроля качества и супервайзеры (ОКК)
Для внедрения любого программного комплекса требуется немалый ресурс (кроме yaware и аналогов – там всё просто), но на выходе это даёт реальную автоматизацию бизнеса и сокращение издержек на управление, что, в свою очередь, повышает и прибыль, и капитализацию бизнеса.
Об отделе контроля качества расскажем в следующей фишке подробно, т.к. данная тема требует бОльшего внимания и может дать бОльшую рентабельность, чем может показаться на первый взгляд.