Доброе утро).
Когда кандидаты на вопрос «кем вы видите себя через пять лет» отвечают, что хотят быть президентами, главой Газпрома или твоим боссом.. hh_юмор
Когда кандидаты на вопрос «кем вы видите себя через пять лет» отвечают, что хотят быть президентами, главой Газпрома или твоим боссом.. hh_юмор
Идеальный HR via @like
Подбор продажника. Виды мотивации продажников.
Чтобы лучшие кадры выбирали именно вашу компанию, необходимо понять, что выбирает сейчас не работодатель. Выбирают обе стороны, внимательно оценивая друг друга.
Переговоры позволяют максимально учесть интересы кандидата, и сформировать наиболее эффективную для данного менеджера мотивационную схему.
В нашей рубрике hh_мотивация поговорим о том, какие виды мотивации бывают у продажников.
• Материальный доход.
Как правило, это молодые менеджеры, которые формируют свою личную материальную базу, планируют приобретение квартиры, создание семьи и т.д. Кандидаты с ориентацией на материальный доход особое внимание обращают на прозрачность и эффективность переменной составляющей заработной платы, а также на высоту так называемого «потолка».
Гарантом их результативности будет высокий уровень совокупного дохода.
• Профессиональная реализация.
Это кандидаты, склонные к творческому подходу в работе и инициативе, нацеленные на наиболее полное раскрытие в работе своего потенциала. Результативно менеджеры с таким типом мотивации смогут работать в компании, где продажи не являются стандартизированным и формализованным
процессом. Или в компании, где креативность специалистов по продажам является залогом успешности сделок и проектов.
Как правило, это компании, где каждый заказчик в своём роде уникален и технология продаж выстраивается индивидуально в каждом случае.
• Карьерный рост.
Профессиональная амбициозность является мощным стимулом достижения результатов.
Существует прослойка менеджеров по продажам, которые выстраивают свою профессиональную деятельность в форме карьерной лестницы. Если перед вами именно такой кандидат на должность менеджера по продажам, и вы в обозримом будущем сможете предложить ему повышение в должности, статусе, то считайте, что вы сделали удачный ход.
Выяснив на стадии подбора правильно мотивацию кандидата на работу и сопоставив с теми условиями, которые может или не может предложить ваша организация, вы в значительной степени возможную его результативность.
Чтобы лучшие кадры выбирали именно вашу компанию, необходимо понять, что выбирает сейчас не работодатель. Выбирают обе стороны, внимательно оценивая друг друга.
Переговоры позволяют максимально учесть интересы кандидата, и сформировать наиболее эффективную для данного менеджера мотивационную схему.
В нашей рубрике hh_мотивация поговорим о том, какие виды мотивации бывают у продажников.
• Материальный доход.
Как правило, это молодые менеджеры, которые формируют свою личную материальную базу, планируют приобретение квартиры, создание семьи и т.д. Кандидаты с ориентацией на материальный доход особое внимание обращают на прозрачность и эффективность переменной составляющей заработной платы, а также на высоту так называемого «потолка».
Гарантом их результативности будет высокий уровень совокупного дохода.
• Профессиональная реализация.
Это кандидаты, склонные к творческому подходу в работе и инициативе, нацеленные на наиболее полное раскрытие в работе своего потенциала. Результативно менеджеры с таким типом мотивации смогут работать в компании, где продажи не являются стандартизированным и формализованным
процессом. Или в компании, где креативность специалистов по продажам является залогом успешности сделок и проектов.
Как правило, это компании, где каждый заказчик в своём роде уникален и технология продаж выстраивается индивидуально в каждом случае.
• Карьерный рост.
Профессиональная амбициозность является мощным стимулом достижения результатов.
Существует прослойка менеджеров по продажам, которые выстраивают свою профессиональную деятельность в форме карьерной лестницы. Если перед вами именно такой кандидат на должность менеджера по продажам, и вы в обозримом будущем сможете предложить ему повышение в должности, статусе, то считайте, что вы сделали удачный ход.
Выяснив на стадии подбора правильно мотивацию кандидата на работу и сопоставив с теми условиями, которые может или не может предложить ваша организация, вы в значительной степени возможную его результативность.
Идеальный HR via @like
Фишка №31. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 1.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) поделился с нами своим опытом в подборе РОПа. В рубрике #hh_фишка мы посвятим целых два поста этому вопросу. Передаем ему слово.
Для начала разберёмся, какие типы РОПов существуют:
Коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу).
Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.
Технолог.
Ему в целом плевать на людей, которые работают под ним, сними он жесток и холоден.
Он делает упор на
технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть.
Таких быстро приглашают в партнёры, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).
Администратор – цербер.
Подходит для администрирования готовой системы в крупной компании. Где нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется не «от балды», а исходя из 50-70 показателей). Такой тип подойдёт небольшому числу компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).
Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, который вам построит рабочую систему, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей:
95% РОПов систему продаж построить не могут. А те, что могут сделать адекватно и своими руками, а не консалтингом уже заняты на ближайший год, так как к ним уже очередь.
Те, что могут сделать хотя бы средне – распаковываются полгода, потом еще дольше выстраивают саму систему и то она, скорей всего вас не устроит, плюс вы сами будете задействованы.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
Что же ждут от РОПа и как его искать, Артур расскажет в следующий раз. Если вы согласны с мнением автора, ставьте лайк.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) поделился с нами своим опытом в подборе РОПа. В рубрике #hh_фишка мы посвятим целых два поста этому вопросу. Передаем ему слово.
Для начала разберёмся, какие типы РОПов существуют:
Коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу).
Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.
Технолог.
Ему в целом плевать на людей, которые работают под ним, сними он жесток и холоден.
Он делает упор на
технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть.
Таких быстро приглашают в партнёры, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).
Администратор – цербер.
Подходит для администрирования готовой системы в крупной компании. Где нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется не «от балды», а исходя из 50-70 показателей). Такой тип подойдёт небольшому числу компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).
Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, который вам построит рабочую систему, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей:
95% РОПов систему продаж построить не могут. А те, что могут сделать адекватно и своими руками, а не консалтингом уже заняты на ближайший год, так как к ним уже очередь.
Те, что могут сделать хотя бы средне – распаковываются полгода, потом еще дольше выстраивают саму систему и то она, скорей всего вас не устроит, плюс вы сами будете задействованы.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
Что же ждут от РОПа и как его искать, Артур расскажет в следующий раз. Если вы согласны с мнением автора, ставьте лайк.
Три вопроса вслед уходящему сотруднику.
Приехали — вам подают заявление на увольнение. Уйма времени потрачена на поиск, адаптацию и обучение сотрудника, а он вдруг надумал уйти.
С другой стороны, когда кто-то увольняется, вы можете собрать полезнейшую информацию о том, как работается людям в компании. Выходному интервью часто не придают особого значения, а зря. Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_увольнение
Вот три вопроса, которые позволяют получить действительно ценную обратную связь от уходящего сотрудника.
1. Что нам следовало бы исправить в компании?
Может быть, ваша дотошная процедура оценки персонала превратилась в головную боль? Или достали брюзжащие коллеги? Задавая открытые вопросы, вы получаете обратную связь по всем аспектам работы и обстановки в компании.
2. Что вам больше всего нравилось в этой работе?
Такой вопрос поможет выявить светлые стороны компании, те качества, которые вы захотите поддерживать и развивать. Возможно, вы считаете, что вашему без пяти минут бывшему сотруднику вообще ничего не нравится. Но это далеко не всегда так. У сотрудника, который увольняется, вполне могут оставаться приятные впечатления о работе и для вас чрезвычайно важно о них узнать.
3. Было ли у вас все необходимое для работы?
Это общий вопрос, подразумевающий: был ли у вас хороший компьютер, обучение, необходимые рабочие технологии. Помимо этого рекомендуется расспросить: насколько полезными были для вас внутренние тренинги? Вы чувствовали поддержку команды? Всегда ли вы понимали, чего от вас ждет руководитель? Не упускайте из виду важные мелочи: это отличный способ со всех сторон оценить культуру компании и выявить проблемы.
Скорее всего, вас не порадует рассказ о слабых местах компании или о том, что вы проигрываете конкурентам, потому что у них более современный подход. Но поверьте — чем скорее вы об этом узнаете, тем лучше для вас.
Приехали — вам подают заявление на увольнение. Уйма времени потрачена на поиск, адаптацию и обучение сотрудника, а он вдруг надумал уйти.
С другой стороны, когда кто-то увольняется, вы можете собрать полезнейшую информацию о том, как работается людям в компании. Выходному интервью часто не придают особого значения, а зря. Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_увольнение
Вот три вопроса, которые позволяют получить действительно ценную обратную связь от уходящего сотрудника.
1. Что нам следовало бы исправить в компании?
Может быть, ваша дотошная процедура оценки персонала превратилась в головную боль? Или достали брюзжащие коллеги? Задавая открытые вопросы, вы получаете обратную связь по всем аспектам работы и обстановки в компании.
2. Что вам больше всего нравилось в этой работе?
Такой вопрос поможет выявить светлые стороны компании, те качества, которые вы захотите поддерживать и развивать. Возможно, вы считаете, что вашему без пяти минут бывшему сотруднику вообще ничего не нравится. Но это далеко не всегда так. У сотрудника, который увольняется, вполне могут оставаться приятные впечатления о работе и для вас чрезвычайно важно о них узнать.
3. Было ли у вас все необходимое для работы?
Это общий вопрос, подразумевающий: был ли у вас хороший компьютер, обучение, необходимые рабочие технологии. Помимо этого рекомендуется расспросить: насколько полезными были для вас внутренние тренинги? Вы чувствовали поддержку команды? Всегда ли вы понимали, чего от вас ждет руководитель? Не упускайте из виду важные мелочи: это отличный способ со всех сторон оценить культуру компании и выявить проблемы.
Скорее всего, вас не порадует рассказ о слабых местах компании или о том, что вы проигрываете конкурентам, потому что у них более современный подход. Но поверьте — чем скорее вы об этом узнаете, тем лучше для вас.
Фишка №31. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 2.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка даст нам окончательный ответ «как выбрать РОПа?». Если Вы еще не видели предыдущую фишку, то обязательно её прочитайте, чтобы быть в контексте написанного. Ему слово.
Исходя из всего сказанного о типах руководителей отдела продаж и трудностях подбора, получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.
Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж, которая обеспечит вам необходимые показатели, вам придётся продумывать самостоятельно и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.
Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.
Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому процесс поиска и затягивается, с регулярной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так назвали
Выводы сделайте сами.
Исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал. Не претендует на истину, всё чисто по моему мнению.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка даст нам окончательный ответ «как выбрать РОПа?». Если Вы еще не видели предыдущую фишку, то обязательно её прочитайте, чтобы быть в контексте написанного. Ему слово.
Исходя из всего сказанного о типах руководителей отдела продаж и трудностях подбора, получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.
Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж, которая обеспечит вам необходимые показатели, вам придётся продумывать самостоятельно и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.
Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.
Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому процесс поиска и затягивается, с регулярной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так назвали
Выводы сделайте сами.
Исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал. Не претендует на истину, всё чисто по моему мнению.
Доброе утро😊
Когда говорят, что найти сотрудника простейшая работа... hh_юмор
Когда говорят, что найти сотрудника простейшая работа... hh_юмор
Вовлеченность персонала. Есть ли в ней смысл?
Во многих офисах термин «вовлеченность персонала» используется не реже, чем кофеварка. Он звучит при обсуждении вопросов об эффективности и производительности труда, а также прибыльности предприятий.
Но что вообще такое вовлеченности персонала? Как ее можно измерить и почему о ней стоит думать? Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_мотивация.
Уровень вовлеченности персонала определяет, насколько сотрудники преданны работе и удовлетворены ею. Определяется по простой шкале.
- Высокий уровень вовлеченности. Сотрудник верит в то, что он делает, стремится совершенствоваться, безоговорочно следует за лидерами и готов на все для достижения общего успеха. Такой сотрудник работает эффективно и проявляет энтузиазм во всем.
- Низкий уровень вовлеченности. Сотрудник делает не больше, чем требуют должностные обязанности, не заинтересован в работе, его основная цель сводится к тому, чтобы регулярно получать зарплату. Как правило, сотрудники с низким уровнем вовлеченности когда-то обладали высоким уровнем вовлеченности, но потеряли ее.
- Нулевой уровень вовлеченности. Сотрудник открыто ненавидит работу и говорит об этом на каждом шагу. Распространяемые им негативные эмоции влияют на эффективность работы тех, кто его окружает.
Вы хотите узнать, насколько мотивированы сотрудники? Проведите серию личных встреч или организуйте опрос и предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 5 верность утверждений:
- Мой руководитель ставит передо мной понятные цели, которые совпадают с целями компании.
- Я знаю, что мне нужно делать, чтобы руководитель считал меня успешным.
- Моя компания обеспечивает меня необходимыми инструментами и оборудованием, чтобы я мог справляться с обязанностями.
- Мой руководитель регулярно оценивает мою работу.
- Я обучаюсь, получаю поддержку и советы, которые позволяют мне совершенствоваться.
Для повышения уровня вовлеченности необходимо целенаправленно взращивать ее. Начните уделять внимание сотрудникам, заботьтесь о них или, проще говоря, начните с себя.
Во многих офисах термин «вовлеченность персонала» используется не реже, чем кофеварка. Он звучит при обсуждении вопросов об эффективности и производительности труда, а также прибыльности предприятий.
Но что вообще такое вовлеченности персонала? Как ее можно измерить и почему о ней стоит думать? Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_мотивация.
Уровень вовлеченности персонала определяет, насколько сотрудники преданны работе и удовлетворены ею. Определяется по простой шкале.
- Высокий уровень вовлеченности. Сотрудник верит в то, что он делает, стремится совершенствоваться, безоговорочно следует за лидерами и готов на все для достижения общего успеха. Такой сотрудник работает эффективно и проявляет энтузиазм во всем.
- Низкий уровень вовлеченности. Сотрудник делает не больше, чем требуют должностные обязанности, не заинтересован в работе, его основная цель сводится к тому, чтобы регулярно получать зарплату. Как правило, сотрудники с низким уровнем вовлеченности когда-то обладали высоким уровнем вовлеченности, но потеряли ее.
- Нулевой уровень вовлеченности. Сотрудник открыто ненавидит работу и говорит об этом на каждом шагу. Распространяемые им негативные эмоции влияют на эффективность работы тех, кто его окружает.
Вы хотите узнать, насколько мотивированы сотрудники? Проведите серию личных встреч или организуйте опрос и предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 5 верность утверждений:
- Мой руководитель ставит передо мной понятные цели, которые совпадают с целями компании.
- Я знаю, что мне нужно делать, чтобы руководитель считал меня успешным.
- Моя компания обеспечивает меня необходимыми инструментами и оборудованием, чтобы я мог справляться с обязанностями.
- Мой руководитель регулярно оценивает мою работу.
- Я обучаюсь, получаю поддержку и советы, которые позволяют мне совершенствоваться.
Для повышения уровня вовлеченности необходимо целенаправленно взращивать ее. Начните уделять внимание сотрудникам, заботьтесь о них или, проще говоря, начните с себя.
Фишка №32. Почему так много претензий к отделам продаж?
В этот раз в рубрике #hh_фишка мы задали вопрос Артуру Потемкину (vk.com/art_potemkin): почему так много претензий к отделам продаж? И он дал нам развернутый ответ.
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, как мало осталось сильных продажников, что продавать никто уже не умеет и не может. Каждый раз пытаюсь донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах.
Вот к чему я пришёл за 17 лет опыта в бизнес и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий, которые приводят к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы, и продавец просто не мешал клиенту купить)
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки! У него задача продажника – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Начать под фразой «мне нужен отдел продаж», понимать «нужно, чтобы мне кто-то изобрёл модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какая у меня текущая модель продаж?
Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (т.е. утепление без контакта со мной) –> консультация (получение от меня системного решения проблемы) –> Покупка продукта (реализация этой системы) –> Рекомендации друзьям –> Плюс отзывы, как часть модели.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику купить, когда он готов. А если отзывы плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Конечно, можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто гораздо менее эффективная.
ВЫВОД: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
В этот раз в рубрике #hh_фишка мы задали вопрос Артуру Потемкину (vk.com/art_potemkin): почему так много претензий к отделам продаж? И он дал нам развернутый ответ.
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, как мало осталось сильных продажников, что продавать никто уже не умеет и не может. Каждый раз пытаюсь донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах.
Вот к чему я пришёл за 17 лет опыта в бизнес и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий, которые приводят к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы, и продавец просто не мешал клиенту купить)
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки! У него задача продажника – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Начать под фразой «мне нужен отдел продаж», понимать «нужно, чтобы мне кто-то изобрёл модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какая у меня текущая модель продаж?
Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (т.е. утепление без контакта со мной) –> консультация (получение от меня системного решения проблемы) –> Покупка продукта (реализация этой системы) –> Рекомендации друзьям –> Плюс отзывы, как часть модели.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику купить, когда он готов. А если отзывы плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Конечно, можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто гораздо менее эффективная.
ВЫВОД: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Всем замечательных выходных и хорошего настроения!
Видео «Очень хитрый кандидат» #hh_юмор
Видео «Очень хитрый кандидат» #hh_юмор
Что такое ценностное предложение работодателя
Ценностное предложение работодателя (employment value proposition) — набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Часто работодатели недооценивают важность грамотно составленной вакансии, об этом и поговорим в нашей рубрике #hh_подбор.
В структуру EVP включают шесть блоков:
- компания,
- люди,
- работа,
- вознаграждение,
- условия труда,
- возможности.
Четко сформулированное ценностное предложение помогает привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижает отток людей из компании.
При этом важно понимать: даже если компания сознательно не формулирует EVP, оно складывается само и, порой, не в интересах управленческой команды.
Существуют следующие шаги для формирования ценностного предложения.
1. Формулировка ценностей.
Из списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.
2. Вовлечение топ-менеджмента.
Работа с ценностями, целями и организационной эффективностью может потребовать значительных изменений. Без осознания этого на управленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговаривать с руководством на одном языке, важно проработать экономическую модель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимость найма и так далее).
3. Тестовые проекты.
Любая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проект на всю компанию. К тому же ценностные предложения для разных категорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набрать сильную коммерческую команду.
Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора: цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом и цифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-то стоящим, полезным и важным, будут работать среди суперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.
Ценностное предложение работодателя (employment value proposition) — набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании. Часто работодатели недооценивают важность грамотно составленной вакансии, об этом и поговорим в нашей рубрике #hh_подбор.
В структуру EVP включают шесть блоков:
- компания,
- люди,
- работа,
- вознаграждение,
- условия труда,
- возможности.
Четко сформулированное ценностное предложение помогает привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижает отток людей из компании.
При этом важно понимать: даже если компания сознательно не формулирует EVP, оно складывается само и, порой, не в интересах управленческой команды.
Существуют следующие шаги для формирования ценностного предложения.
1. Формулировка ценностей.
Из списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.
2. Вовлечение топ-менеджмента.
Работа с ценностями, целями и организационной эффективностью может потребовать значительных изменений. Без осознания этого на управленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговаривать с руководством на одном языке, важно проработать экономическую модель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимость найма и так далее).
3. Тестовые проекты.
Любая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проект на всю компанию. К тому же ценностные предложения для разных категорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набрать сильную коммерческую команду.
Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора: цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом и цифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-то стоящим, полезным и важным, будут работать среди суперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.
Фишка №33. Строить отдел продаж самому или нанять РОПа?
В трех прошлых фишках мы с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Сегодня в рубрике #hh_фишка мы будем делать выводы. Передаем ему слово.
Вывод первый:
Вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам рабочую и эффективную модель продаж, стремится к нулю. Исключения бывают, но крайне редки.
Вывод второй:
Без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий:
Без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить хоть сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит, отдел неуправляем.
Вывод четвёртый:
Вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый:
Когда вы все-таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий:
Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делегируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продавцу нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, напоследок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
В трех прошлых фишках мы с Артуром Потемкиным (vk.com/art_potemkin) подробно рассмотрели вопрос подбора РОПа и модели продаж. Сегодня в рубрике #hh_фишка мы будем делать выводы. Передаем ему слово.
Вывод первый:
Вероятность, что РОП вместе с продажниками изобретут вам рабочую и эффективную модель продаж, стремится к нулю. Исключения бывают, но крайне редки.
Вывод второй:
Без адекватной модели продаж вы будете тратить на отдел продаж немалые деньги, а точнее не на отдел продаж, а на свои эксперименты по поиску модели продаж посредством работы целой оравы людей.
Вывод третий:
Без адекватной модели РОПу будет крайне сложно построить хоть сколько-нибудь эффективную систему в отделе, в которой считаются показатели, проработана мотивация и прочее – а всё оттого, что не понятно, на какие точки нужно давить, и значит, отдел неуправляем.
Вывод четвёртый:
Вы всё это время будете думать, что у вас плохой РОП, плохие продажники, и вообще, вам нужен новый РОП, чтобы потратить на эксперименты ещё больше денег.
Вывод пятый:
Когда вы все-таки найдёте классную эффективную модель продаж – под неё очень быстро соберётся и толковый отдел продаж и найдётся возглавляющий его РОП. И всё сложится, как нельзя лучше, т.к. вопрос подбора станет вопросом чисто-техническим.
Вывод общий:
Найдите хорошую модель продаж и потом спокойно делегируйте задачу построения отдела продаж, опираясь на ключевые точки в соблюдении модели продаж.
Вспомните пример того моего бизнеса, в котором продавцу нужно было молчать. Как вы думаете, сильно зависел результат от личности продажника в этом случае?)
Именно. В этом-то и соль.
Повторюсь, напоследок:
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Как спасти коллектив от выгорания
Ряд исследователей утверждает, что от выгорания страдает всего 7% профессионалов, но другие говорят о 50% в сфере медицины и 85% — в финансах. О том, как спасти свой персонал от этого поговорим в рубрике hh_мотивация.
НЕ ПРОПУСТИТЕ ПЕРВЫЕ «ЗВОНОЧКИ»
Наблюдайте за сотрудниками. Обращайте внимание на такие признаки, как утомленность, рассеянность, враждебность, беспомощность. Чаще общайтесь с коллегами и контролируйте их физическое, умственное и эмоциональное состояние.
ОГРАНИЧЬТЕ НАГРУЗКУ.
Узнайте, каков предел общих возможностей различных отделов, и договоритесь с их руководителями, чтобы они выходили за эти рамки. Ограждайте сотрудников от внешнего давления, в том числе от чьих-либо неразумных или неясных требований.
НАСТАИВАЙТЕ НА ОТДЫХЕ.
Внушайте людям, что результаты работы зависят от качества их отдыха и что рабочий день нужно ограничивать. Подавайте пример, не засиживаясь в офисе допоздна. Убедитесь, что сотрудники отгуливают весь отпуск.
ОПТИМИЗИРУЙТЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ.
Объясняйте сотрудникам, чего от них ждет компания; позволяйте им самим решать, как выполнять работу. Обеспечивайте людей необходимыми ресурсами. Следите, чтобы во время важной работы сотрудникам не приходилось отвлекаться.
ПРИЗНАВАЙТЕ ЗАСЛУГИ.
Попросите руководителей показывать, что те замечают даже небольшие успехи и достижения подчиненных. Убедите руководителей хвалить и награждать сотрудников за помощь друг другу. Подчеркивайте вклад каждого отдела в общее дело.
ПОМНИТЕ ОБ ОБУЧЕНИИ.
Обсуждайте с сотрудниками их карьерные цели и необходимые для достижения этих целей ресурсы. Стимулируйте обмен новыми знаниями и наработками.
СПОСОБСТВУЙТЕ ВЗАИМОПОМОЩИ.
Поощряйте обсуждение того, каким путем можно прийти к общей цели. Узнавайте, какая поддержка нужна людям и что они могут сделать друг для друга. Сами просите о помощи и помогайте другим.
СПЛАЧИВАЙТЕ КОЛЛЕКТИВ.
Не позволяйте сотрудникам вести себя неуважительно. Подавайте пример — будьте вежливы и отзывчивы — и договоритесь о том же с руководителями подразделений. Призывайте к тому, чтобы люди рассказывали друг другу о своей жизни.
Ряд исследователей утверждает, что от выгорания страдает всего 7% профессионалов, но другие говорят о 50% в сфере медицины и 85% — в финансах. О том, как спасти свой персонал от этого поговорим в рубрике hh_мотивация.
НЕ ПРОПУСТИТЕ ПЕРВЫЕ «ЗВОНОЧКИ»
Наблюдайте за сотрудниками. Обращайте внимание на такие признаки, как утомленность, рассеянность, враждебность, беспомощность. Чаще общайтесь с коллегами и контролируйте их физическое, умственное и эмоциональное состояние.
ОГРАНИЧЬТЕ НАГРУЗКУ.
Узнайте, каков предел общих возможностей различных отделов, и договоритесь с их руководителями, чтобы они выходили за эти рамки. Ограждайте сотрудников от внешнего давления, в том числе от чьих-либо неразумных или неясных требований.
НАСТАИВАЙТЕ НА ОТДЫХЕ.
Внушайте людям, что результаты работы зависят от качества их отдыха и что рабочий день нужно ограничивать. Подавайте пример, не засиживаясь в офисе допоздна. Убедитесь, что сотрудники отгуливают весь отпуск.
ОПТИМИЗИРУЙТЕ УСЛОВИЯ РАБОТЫ.
Объясняйте сотрудникам, чего от них ждет компания; позволяйте им самим решать, как выполнять работу. Обеспечивайте людей необходимыми ресурсами. Следите, чтобы во время важной работы сотрудникам не приходилось отвлекаться.
ПРИЗНАВАЙТЕ ЗАСЛУГИ.
Попросите руководителей показывать, что те замечают даже небольшие успехи и достижения подчиненных. Убедите руководителей хвалить и награждать сотрудников за помощь друг другу. Подчеркивайте вклад каждого отдела в общее дело.
ПОМНИТЕ ОБ ОБУЧЕНИИ.
Обсуждайте с сотрудниками их карьерные цели и необходимые для достижения этих целей ресурсы. Стимулируйте обмен новыми знаниями и наработками.
СПОСОБСТВУЙТЕ ВЗАИМОПОМОЩИ.
Поощряйте обсуждение того, каким путем можно прийти к общей цели. Узнавайте, какая поддержка нужна людям и что они могут сделать друг для друга. Сами просите о помощи и помогайте другим.
СПЛАЧИВАЙТЕ КОЛЛЕКТИВ.
Не позволяйте сотрудникам вести себя неуважительно. Подавайте пример — будьте вежливы и отзывчивы — и договоритесь о том же с руководителями подразделений. Призывайте к тому, чтобы люди рассказывали друг другу о своей жизни.
Фишка №33.1. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??». Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.
Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), сообщил нам, что многие из наших читателей после его фишек по модели продаж, стали задавать ему один и тот же вопрос: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??». Поэтому сегодня рубрика #hh_фишка будет посвящена этому вопросу. Передаем слово.
Каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё больше формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.
Для начала дам своё определение понятию «модель продаж» - это несколько ключевых точек в системе и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
• Знакомство
• Подогрев
• Принятие решения о покупке/продаже
• Транзакция (осуществление покупки/продажи)
На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он становится, менее эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.
Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать почти аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании, скорее всего, убьёт ваш бизнес.
Именно поэтому сверхважно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.
Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
1. Оцифровка текущей модели, нахождение в ней сильных и твёрдых частей, их масштабирование.
2. Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
В следующий раз мы подробно рассмотрим оба случая.
7 правил подбора вопросов для собеседования, позволяющих нанять великолепных сотрудников.
Многие устоявшиеся принципы проведения собеседований утратили свою актуальность. К примеру, сейчас кандидатов практически невозможно застать врасплох неожиданными вопросами. В интернете есть информация, какие вопросы чаще всего задает работодатель и каких ответов он ожидает.
Поэтому настало время в нашей рубрике hh_подбор пересмотреть процесс подбора вопросов для собеседования.
1. Избегайте вопросов, ответы на которые можно отрепетировать.
Если вы работаете в крупной корпорации, все ваши вопросы давно опубликованы (вместе с рекомендуемыми ответами), поэтому начните все заново. Избавиться от вопросов, которые звучат на каждом собеседовании, например «Почему мы должны нанять именно вас» или «Каким вы видите себя через пять лет?»
2. Не увлекайтесь поведенческими вопросами.
В современном мире прошлые приемы и опыт кандидата быстро устаревают. Потому что то, что позволяло кандидату достичь успеха несколько лет назад, может быть неприменимо там, где он собирается работать сегодня.
3. Оценивайте способность решать проблемы.
Если бы вы нанимали шеф-повара, вы бы наверняка попросили его что-нибудь приготовить. Если вы хотите вычислить лучших кандидатов, поговорите с ними о специфике работы, предложите выполнить конкретные задания.
4. Оценивайте дальновидность.
Специалисты, работающие в динамичных отраслях, должны уметь предсказывать будущее. К примеру: опишите свой план работы. Перед тем, как браться за новую работу или проект, лучшие сотрудники всегда составляют планы.
5. Оценивайте умение обучаться, адаптироваться и использовать инновации.
Если сотруднику может все это потребоваться, задайте, к примеру следующий вопрос: «Опишите, каким образом вы получаете новые знания и поддерживаете свой профессиональный уровень на постоянной основе».
6. Не повторяйтесь.
Беседуя с кандидатом, не спрашивайте о том, что можно прочесть в резюме (например, где он учился или какие обязанности исполнял на предыдущем месте работы).
7. Выделите время для продаж.
Не стоит забывать о том, что вам необходимо также увлечь его, выгодно продав должность и саму компанию. Проявите инициативу и спросите: «По каким критериям вы оцениваете предложения работодателей?» После этого предоставьте веские аргументы по каждому пункту.
Многие устоявшиеся принципы проведения собеседований утратили свою актуальность. К примеру, сейчас кандидатов практически невозможно застать врасплох неожиданными вопросами. В интернете есть информация, какие вопросы чаще всего задает работодатель и каких ответов он ожидает.
Поэтому настало время в нашей рубрике hh_подбор пересмотреть процесс подбора вопросов для собеседования.
1. Избегайте вопросов, ответы на которые можно отрепетировать.
Если вы работаете в крупной корпорации, все ваши вопросы давно опубликованы (вместе с рекомендуемыми ответами), поэтому начните все заново. Избавиться от вопросов, которые звучат на каждом собеседовании, например «Почему мы должны нанять именно вас» или «Каким вы видите себя через пять лет?»
2. Не увлекайтесь поведенческими вопросами.
В современном мире прошлые приемы и опыт кандидата быстро устаревают. Потому что то, что позволяло кандидату достичь успеха несколько лет назад, может быть неприменимо там, где он собирается работать сегодня.
3. Оценивайте способность решать проблемы.
Если бы вы нанимали шеф-повара, вы бы наверняка попросили его что-нибудь приготовить. Если вы хотите вычислить лучших кандидатов, поговорите с ними о специфике работы, предложите выполнить конкретные задания.
4. Оценивайте дальновидность.
Специалисты, работающие в динамичных отраслях, должны уметь предсказывать будущее. К примеру: опишите свой план работы. Перед тем, как браться за новую работу или проект, лучшие сотрудники всегда составляют планы.
5. Оценивайте умение обучаться, адаптироваться и использовать инновации.
Если сотруднику может все это потребоваться, задайте, к примеру следующий вопрос: «Опишите, каким образом вы получаете новые знания и поддерживаете свой профессиональный уровень на постоянной основе».
6. Не повторяйтесь.
Беседуя с кандидатом, не спрашивайте о том, что можно прочесть в резюме (например, где он учился или какие обязанности исполнял на предыдущем месте работы).
7. Выделите время для продаж.
Не стоит забывать о том, что вам необходимо также увлечь его, выгодно продав должность и саму компанию. Проявите инициативу и спросите: «По каким критериям вы оцениваете предложения работодателей?» После этого предоставьте веские аргументы по каждому пункту.
Фишка №33.2. «Так что же такое модель продаж и как её найти??»
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».
Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.
Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.
И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin), продолжит отвечать на вопрос читателей: «Так что же такое модель продаж, и как её найти??».
Расскажу подробнее об эволюционном пути развития МП.
Чтобы оцифровать текущую модель, Вам нужно:
А) Начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Б) Вы прослушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть :)
Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается. Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество.
И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм на тему: «Как при текущих ресурсах мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.
Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем больше она исхожена, тем меньше возле неё ягод.