#stevejobs Что сделало Apple великой? То, что в самом начале жизни она строилась от сердца, а не когда кто-то пришёл и сказал "Эй, я знаю как строить компании, вот что ты должен делать".
1985 год, легендарные мозговые штурмы от Стива Джобса перед сотрудниками компании NEXT, созданной им после увольнения из Apple.
По иронии, Apple купила NeXT в 1996 году за 429 млн долларов, вследствие чего большая часть нынешней Mac OS X, а также iTunes Store основана на технологиях WebObject и OpenStep от Next.
Самое интересное с 3:37 минуты, есть автоперевод субтитров на русский.
1985 год, легендарные мозговые штурмы от Стива Джобса перед сотрудниками компании NEXT, созданной им после увольнения из Apple.
По иронии, Apple купила NeXT в 1996 году за 429 млн долларов, вследствие чего большая часть нынешней Mac OS X, а также iTunes Store основана на технологиях WebObject и OpenStep от Next.
Самое интересное с 3:37 минуты, есть автоперевод субтитров на русский.
YouTube
Steve Jobs brainstorms with the NeXT team 1985 | Jobs official
For more videos please subscribe to Jobs official.
Forwarded from Продукторий Владимира Меркушева (VladimirMerkushevBot)
Net Revenue Retention. Что это такое и как её улучшить
Retention — важная метрика продукта, которая показывает насколько хорошо он решает регулярные задачи клиентов. Обычно он падает со временем или выходит на плато. Но есть другой ретеншн, который растёт со временем у успешных продуктов. Давайте разбираться как с ним работать.
Net Revenue Retention (NRR) это процент дохода от текущих клиентов за определённый период времени с учётом роста клиентской базы и оттока. Хорошим NRR считается показатель больше 100%. Визуализация Revenue Retention это обычно график, разбитый на когорты клиентов по дате начала использования продукта. В когорту попадают те клиенты, которые продолжают платить в течение определенного периода.
Пример роста NRR: компания начинает пользоваться продуктом по подписке с минимального тарифного плана. Продукт хорошо решает задачи клиента и им начинают пользоваться больше сотрудников — компания переходит на более дорогой тариф подписки.
Другой пример: нишевый маркетплейс, который хорошо продаёт онлайн определённую категорию товара. Со временем продукт охватывает новые категории товаров, которые начинают покупать постоянные клиенты. Частота покупок растёт, с ней растёт и live time value. Знаменитый кейс — Amazon, который ранее продавал только книги, а сейчас продает практически любые товары.
NRR выше 100% означает, что доход от дополнительных продаж активной аудитории клиентов выше негативного эффекта от оттока клиентской базы.
NRR является ключевой метрикой финансового состояния продукта. Особенно он важен для модели SaaS, где стоимость привлечения новых клиентов может быть очень высокой. Рост NRR позволяет снизить стоимость привлечения и повысить маржинальность продукта, что даёт в свою очередь больше возможностей для роста аудитории, на который успешный продукт может тратить больше, чем его конкуренты.
Основные драйверы роста NRR это полезность продукта, виральность, экспансия в другие ниши, удобство использования и техники продаж, которые позволяют увеличивать стоимость подписки.
На графике пример продукта с хорошим Revenue Retention. Попробуйте угадать в комментариях какой это продукт. Многие из вас его используют каждый день 😉
#lifehacks
Retention — важная метрика продукта, которая показывает насколько хорошо он решает регулярные задачи клиентов. Обычно он падает со временем или выходит на плато. Но есть другой ретеншн, который растёт со временем у успешных продуктов. Давайте разбираться как с ним работать.
Net Revenue Retention (NRR) это процент дохода от текущих клиентов за определённый период времени с учётом роста клиентской базы и оттока. Хорошим NRR считается показатель больше 100%. Визуализация Revenue Retention это обычно график, разбитый на когорты клиентов по дате начала использования продукта. В когорту попадают те клиенты, которые продолжают платить в течение определенного периода.
Пример роста NRR: компания начинает пользоваться продуктом по подписке с минимального тарифного плана. Продукт хорошо решает задачи клиента и им начинают пользоваться больше сотрудников — компания переходит на более дорогой тариф подписки.
Другой пример: нишевый маркетплейс, который хорошо продаёт онлайн определённую категорию товара. Со временем продукт охватывает новые категории товаров, которые начинают покупать постоянные клиенты. Частота покупок растёт, с ней растёт и live time value. Знаменитый кейс — Amazon, который ранее продавал только книги, а сейчас продает практически любые товары.
NRR выше 100% означает, что доход от дополнительных продаж активной аудитории клиентов выше негативного эффекта от оттока клиентской базы.
NRR является ключевой метрикой финансового состояния продукта. Особенно он важен для модели SaaS, где стоимость привлечения новых клиентов может быть очень высокой. Рост NRR позволяет снизить стоимость привлечения и повысить маржинальность продукта, что даёт в свою очередь больше возможностей для роста аудитории, на который успешный продукт может тратить больше, чем его конкуренты.
Основные драйверы роста NRR это полезность продукта, виральность, экспансия в другие ниши, удобство использования и техники продаж, которые позволяют увеличивать стоимость подписки.
На графике пример продукта с хорошим Revenue Retention. Попробуйте угадать в комментариях какой это продукт. Многие из вас его используют каждый день 😉
#lifehacks
Продуктовая стратегия — ясность в отношении того, для кого и для чего вы создаете свой продукт и понимание почему именно это является правильным выбором.
Плохую продуктовую стратегию (или её отсутствие) можно обнаружить по следующим признакам:
1. Постоянные и бесконечные войны в приоритетах фич (и команд, их продвигающих).
2. Менеджеры по продукту ищут краткосрочные цели, а не идут по долгосрочным.
3. Разрабы, дизайнеры, маркетинг и другие команды не понимают, зачем они работают над теми или иными вещами.
4. Рассинхрон между дорожной картой, бизнес-целями и метриками, которые вы постоянно меняете.
Что делать? Вернуться в самое начало и разобраться в пяти неотъемлемых составляющих каждой продуктовой стратегии:
1. Рынок (market-fit)
Самая частая ошибка — подмена причины и следствия и поиск решений какой-то кажущейся значимой проблемы вместо... попытки найти и обозначить реальную проблему.
Спросите себя:
– Сколько людей, которые сталкиваются с подобной проблемой?
– Как часто они сталкиваются с ней в своей жизни/работе?
Полезное по теме: “Почему продакт-менеджер похож на доктора (или о правильном поиске проблем"
2. Бизнес и деньги
В стратегии продукта должно быть место деньгам, без которых продукт останется стартапом и будет жить только на внешние вливания (которые никогда не бывают бесконечными).
Простой вопрос: Это проблема значима настолько, что люди готовы платить за её (ваше) решение? Чем это подтверждено?
3. Продукт как новое решение проблем
Любой новый продукт – попытка решить старую проблему новым способом.
Вопрос для размышления: Будет ли ваше новое решение быстрее/дешевле, чем текущие решения на рынке и за счёт чего это будет обеспечиваться?
Статьи по теме: Нечестное конкурентное преимущество и "Примеры конкурентных преимуществ"
4. Доставка продукта
Беспокойство о «путях/способа выхода на рынок» — головная боль для маркетологов, а не продактов.
Продакту же целесообразнее сосредоточиться на точках взаимодействия с активированными пользователями своего продукта и внутренних каналах связи с ними.
5. Метрики успеха
Вы должны четко понимать, как выглядит успех вашего продукта по достижению.
Один из основных приемов — привязывать ключевые продуктовые показатели непосредственно к целям вашего продукта и бизнеса (тому самому решению той самой пользовательской боли), а бизнес-метрики сделать... прокси-метриками.
Примеры:
Приложение для тренировок → кол-во начатых и законченных тренировок
Доска объявлений → кол-во объявлений на 1 юзера
Стриминговый сервис → потраченное время на сайте/аппе
Мессенджер – кол-во отправленных/полученных сообщений.
Не получается найту такую метрику, она не бьется с бизнес-целями или хотя бы один из пунктов даёт сбой? Возможно, стоит начать разработку продуктовой стратегии сначала.
😎 RUSPM
Плохую продуктовую стратегию (или её отсутствие) можно обнаружить по следующим признакам:
1. Постоянные и бесконечные войны в приоритетах фич (и команд, их продвигающих).
2. Менеджеры по продукту ищут краткосрочные цели, а не идут по долгосрочным.
3. Разрабы, дизайнеры, маркетинг и другие команды не понимают, зачем они работают над теми или иными вещами.
4. Рассинхрон между дорожной картой, бизнес-целями и метриками, которые вы постоянно меняете.
Что делать? Вернуться в самое начало и разобраться в пяти неотъемлемых составляющих каждой продуктовой стратегии:
1. Рынок (market-fit)
Самая частая ошибка — подмена причины и следствия и поиск решений какой-то кажущейся значимой проблемы вместо... попытки найти и обозначить реальную проблему.
Спросите себя:
– Сколько людей, которые сталкиваются с подобной проблемой?
– Как часто они сталкиваются с ней в своей жизни/работе?
Полезное по теме: “Почему продакт-менеджер похож на доктора (или о правильном поиске проблем"
2. Бизнес и деньги
В стратегии продукта должно быть место деньгам, без которых продукт останется стартапом и будет жить только на внешние вливания (которые никогда не бывают бесконечными).
Простой вопрос: Это проблема значима настолько, что люди готовы платить за её (ваше) решение? Чем это подтверждено?
3. Продукт как новое решение проблем
Любой новый продукт – попытка решить старую проблему новым способом.
Вопрос для размышления: Будет ли ваше новое решение быстрее/дешевле, чем текущие решения на рынке и за счёт чего это будет обеспечиваться?
Статьи по теме: Нечестное конкурентное преимущество и "Примеры конкурентных преимуществ"
4. Доставка продукта
Беспокойство о «путях/способа выхода на рынок» — головная боль для маркетологов, а не продактов.
Продакту же целесообразнее сосредоточиться на точках взаимодействия с активированными пользователями своего продукта и внутренних каналах связи с ними.
5. Метрики успеха
Вы должны четко понимать, как выглядит успех вашего продукта по достижению.
Один из основных приемов — привязывать ключевые продуктовые показатели непосредственно к целям вашего продукта и бизнеса (тому самому решению той самой пользовательской боли), а бизнес-метрики сделать... прокси-метриками.
Примеры:
Приложение для тренировок → кол-во начатых и законченных тренировок
Доска объявлений → кол-во объявлений на 1 юзера
Стриминговый сервис → потраченное время на сайте/аппе
Мессенджер – кол-во отправленных/полученных сообщений.
Не получается найту такую метрику, она не бьется с бизнес-целями или хотя бы один из пунктов даёт сбой? Возможно, стоит начать разработку продуктовой стратегии сначала.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Мне сейчас сложно войти в привычный рабочий поток, сложно думать о своём продукте и его стратегии, о пользователях и рынке.
Более того – уверен, что всё это сейчас бесполезно.
Причины простые: 1) трагедия, слезы, смерть, страх; 2) продукты (market-fit) всегда упирается в экономику, социологию и психологию, которые нынче будут падать.
Несмотря на это, для тех, кто находит в себе силы работать или кому процесс получения продуктовых знаний сейчас необходим, временно перевожу канал в режим дайджестов и рекомендации статей на тему управления продуктами:
– Психология: 39 исследований человеческого восприятия. Кеннеди Эллиотт о методах визуализации и их восприятии.
– 22 способа улучшить метрику Retention. Способы повлиять на Retention. На основе исследования поведения потребителей.
– 37 докладов с ProductCamp Perm 2018. Подборка видео с выступлениями продакт-менеджеров.
– Восемь типов ошибок в глубинном интервью. Наиболее частые ошибки при проведении интервью на касдеве.
– Руководство для стартапов: 22 важных совета от Y Combinator. Что нужно и чего не нужно делать основателю стартапа рассказывают руководители инкубатора Y Combinator.
– Оценка рынка в юнит-экономике. Данил Ханин о том, как за полчаса оценить рынок, его потенциал и возможности вашего продукта на нём.
– Продуктовая аналитика и выбор метрик Выступление Александра Сергеева (Едадил) на Analytics Day, который рассказывает о том, как определить цели и поставить правильные метрики для роста вашего продукта
Более того – уверен, что всё это сейчас бесполезно.
Причины простые: 1) трагедия, слезы, смерть, страх; 2) продукты (market-fit) всегда упирается в экономику, социологию и психологию, которые нынче будут падать.
Несмотря на это, для тех, кто находит в себе силы работать или кому процесс получения продуктовых знаний сейчас необходим, временно перевожу канал в режим дайджестов и рекомендации статей на тему управления продуктами:
– Психология: 39 исследований человеческого восприятия. Кеннеди Эллиотт о методах визуализации и их восприятии.
– 22 способа улучшить метрику Retention. Способы повлиять на Retention. На основе исследования поведения потребителей.
– 37 докладов с ProductCamp Perm 2018. Подборка видео с выступлениями продакт-менеджеров.
– Восемь типов ошибок в глубинном интервью. Наиболее частые ошибки при проведении интервью на касдеве.
– Руководство для стартапов: 22 важных совета от Y Combinator. Что нужно и чего не нужно делать основателю стартапа рассказывают руководители инкубатора Y Combinator.
– Оценка рынка в юнит-экономике. Данил Ханин о том, как за полчаса оценить рынок, его потенциал и возможности вашего продукта на нём.
– Продуктовая аналитика и выбор метрик Выступление Александра Сергеева (Едадил) на Analytics Day, который рассказывает о том, как определить цели и поставить правильные метрики для роста вашего продукта
#exp 5 частых ошибок при проведении исследований пользователей и аудитории от Рэнда Фишкина (основатель MOZ и SparkToro).
Исследование пользователей и исследование аудитории — это не одно и то же.
Клиенты – люди, которые уже купили у вас.
Аудитория – люди, которые могут стать будущими клиентами.
Ошибка № 1: Интервьюировать пользователей, а затем предполагать, что эти выводы применимы к остальной вашей аудитории. Привлеченные пользователи имеют предвзятые характеристики (демография, каналы привлечения, креативы и т. д.), поэтому большая часть результатов идентичных "исследований" аудитории унаследуют те же характеристики.
Ошибка №2: Задавать одинаковые вопросы обеим группам. Аудитория — это маркетинговый охват, каналы, тактика, брендинг и т. д. Клиенты — это внутренняя связь, конверсии, удержание, счастье и все такое.
Ошибка № 3: Несегментированные группы персон. Вам нужны отдельные персоны, характеризующие нужную вам аудиторию/пользователей (даже ту аудиторию, которая никогда не купит у вас).
Ошибка № 4: Предполагать, что аудитория, которой вы еще не привлекли, будет реагировать так же, как и клиенты, которые уже купили. Из-за этой ошибки многие упускают возможности роста. Разные сообщения для разных людей в разных каналах часто лучше, чем один шаблон для всех.
Ошибка № 5: Использование одних и тех же инструментов и тактик для исследования клиентов и аудитории. С клиентами у вас есть электронные письма, имена, пути конверсии. С аудиториями вам потребуются более широкие опросы и веб/соцдем данные для качественной работы.
Подборка полезных статей:
– Расчет LTV. Как надо и не надо считать Lifetime Value от GoPractice.
– Что такое хорошая продуктовая стратегия + простейший шаблон для визуализации целей.
– Что считать счастьем покупателя? Продакт Яндекс.Маркета о том, как проводить эксперименты.
– Как мыслить смело, оригинально и креативно. Выступление TED.
– Что компании SaaS ошибаются в улучшении активации и как это сделать правильно.
Исследование пользователей и исследование аудитории — это не одно и то же.
Клиенты – люди, которые уже купили у вас.
Аудитория – люди, которые могут стать будущими клиентами.
Ошибка № 1: Интервьюировать пользователей, а затем предполагать, что эти выводы применимы к остальной вашей аудитории. Привлеченные пользователи имеют предвзятые характеристики (демография, каналы привлечения, креативы и т. д.), поэтому большая часть результатов идентичных "исследований" аудитории унаследуют те же характеристики.
Ошибка №2: Задавать одинаковые вопросы обеим группам. Аудитория — это маркетинговый охват, каналы, тактика, брендинг и т. д. Клиенты — это внутренняя связь, конверсии, удержание, счастье и все такое.
Ошибка № 3: Несегментированные группы персон. Вам нужны отдельные персоны, характеризующие нужную вам аудиторию/пользователей (даже ту аудиторию, которая никогда не купит у вас).
Ошибка № 4: Предполагать, что аудитория, которой вы еще не привлекли, будет реагировать так же, как и клиенты, которые уже купили. Из-за этой ошибки многие упускают возможности роста. Разные сообщения для разных людей в разных каналах часто лучше, чем один шаблон для всех.
Ошибка № 5: Использование одних и тех же инструментов и тактик для исследования клиентов и аудитории. С клиентами у вас есть электронные письма, имена, пути конверсии. С аудиториями вам потребуются более широкие опросы и веб/соцдем данные для качественной работы.
Подборка полезных статей:
– Расчет LTV. Как надо и не надо считать Lifetime Value от GoPractice.
– Что такое хорошая продуктовая стратегия + простейший шаблон для визуализации целей.
– Что считать счастьем покупателя? Продакт Яндекс.Маркета о том, как проводить эксперименты.
– Как мыслить смело, оригинально и креативно. Выступление TED.
– Что компании SaaS ошибаются в улучшении активации и как это сделать правильно.
#exp Сэм Хайхем в своём Твиттере делится советами, которые будет полезны любому продакту:
Совет №1. Не забывайте документировать любые существенные решения, реализованные в продукте. Вы можете подумать, что запомните мельчайшие детали, но это не так. И будет момент, когда кто-то спросит, почему было принято то или иное решение, и вы будете рады указать им на вашу документацию. Полезный пост: «Вначале, определимся с терминами и понятиями».
Совет №2. Золотое правило продакт-менеджеров: все занимает в 6 раз больше времени, чем вы думаете. Ради бога, не пытайтесь произвести впечатление быстрыми и агрессивными временными рамками. В конце концов, вы сначала разозлите свою команду, а потом босса и пользователей. Всегда закладывайте запасное время.
Совет №3. В двух словах: не меняйте инструменты и фреймворки, как вы меняете нижнее белье. Нам не хватает рутины и последовательности. Начинать использовать новый инструмент очень увлекательно, но настоящее волшебство заключается в том, чтобы продолжать пользоваться теми, которые можно тестировать, улучшать и масштабировать до тех пор, пока он не даст великих результатов.
Совет №4. Вообще, один из подходов, который я решительно поддерживаю, заключается в том, чтобы быть как можно более независимым от инструментов и фреймворков.
Совет №5. Любой, кто стремится к лидерству, должен сначала продемонстрировать, что он разучился микроменеджменту. Полезная статья: "Качества хорошего руководителя".
Совет №6. Я наслаждаюсь каждым утром понедельника :) Это самое прекрасное чувство, и это возможно. Ищите работу, которая не делает вас несчастным по понедельникам.
Совет №7. Можно убить функцию, над которой вы работали в течение длительного времени, когда у вас есть веские причины. Пока мы работаем, появляются новые идеи, а решения могут пересматриваться. Вы не слабы, и отпускание не должно навредить вашей репутации. Полезная статья: "Как убивать ненужные фичи в продукте".
Совет №8. Иногда мы сворачиваем горы, а иногда с трудом сдвигаем маленький камень. Это норма. Не бойтесь просить о помощи. Демонстрация слабости и запрос помощи — огромная сила, которая способствует вашему росту и укреплению команды.
Совет №9. Неправильно: «Я недостаточно хороший менеджер проектов».
Правильно: «Я могу это сделать и разберусь с этим по ходу дела».
Перестаньте сомневаться в себе. Никто не научился управлению продуктами за один день, и никто никогда не станет совершенным даже за всю жизнь (но может приблизиться к этому).
Совет №10. Инвестиции в младших продакт-менеджеров — очень полезный опыт. Хотя поначалу им может потребоваться много помощи, но их любопытство и мотивация учиться/развиваться огромны сполна покроют продудктовые запросы в будущем.
Совет №11. Мне потребовалось много времени, чтобы понять, что успех и признание исходят не от должности и её названия, а от личного самосознания.
Совет №1. Не забывайте документировать любые существенные решения, реализованные в продукте. Вы можете подумать, что запомните мельчайшие детали, но это не так. И будет момент, когда кто-то спросит, почему было принято то или иное решение, и вы будете рады указать им на вашу документацию. Полезный пост: «Вначале, определимся с терминами и понятиями».
Совет №2. Золотое правило продакт-менеджеров: все занимает в 6 раз больше времени, чем вы думаете. Ради бога, не пытайтесь произвести впечатление быстрыми и агрессивными временными рамками. В конце концов, вы сначала разозлите свою команду, а потом босса и пользователей. Всегда закладывайте запасное время.
Совет №3. В двух словах: не меняйте инструменты и фреймворки, как вы меняете нижнее белье. Нам не хватает рутины и последовательности. Начинать использовать новый инструмент очень увлекательно, но настоящее волшебство заключается в том, чтобы продолжать пользоваться теми, которые можно тестировать, улучшать и масштабировать до тех пор, пока он не даст великих результатов.
Совет №4. Вообще, один из подходов, который я решительно поддерживаю, заключается в том, чтобы быть как можно более независимым от инструментов и фреймворков.
Совет №5. Любой, кто стремится к лидерству, должен сначала продемонстрировать, что он разучился микроменеджменту. Полезная статья: "Качества хорошего руководителя".
Совет №6. Я наслаждаюсь каждым утром понедельника :) Это самое прекрасное чувство, и это возможно. Ищите работу, которая не делает вас несчастным по понедельникам.
Совет №7. Можно убить функцию, над которой вы работали в течение длительного времени, когда у вас есть веские причины. Пока мы работаем, появляются новые идеи, а решения могут пересматриваться. Вы не слабы, и отпускание не должно навредить вашей репутации. Полезная статья: "Как убивать ненужные фичи в продукте".
Совет №8. Иногда мы сворачиваем горы, а иногда с трудом сдвигаем маленький камень. Это норма. Не бойтесь просить о помощи. Демонстрация слабости и запрос помощи — огромная сила, которая способствует вашему росту и укреплению команды.
Совет №9. Неправильно: «Я недостаточно хороший менеджер проектов».
Правильно: «Я могу это сделать и разберусь с этим по ходу дела».
Перестаньте сомневаться в себе. Никто не научился управлению продуктами за один день, и никто никогда не станет совершенным даже за всю жизнь (но может приблизиться к этому).
Совет №10. Инвестиции в младших продакт-менеджеров — очень полезный опыт. Хотя поначалу им может потребоваться много помощи, но их любопытство и мотивация учиться/развиваться огромны сполна покроют продудктовые запросы в будущем.
Совет №11. Мне потребовалось много времени, чтобы понять, что успех и признание исходят не от должности и её названия, а от личного самосознания.
Намди Азодо (Nnamdi Azodo), продакт-менеджер из Нигерии, делится 3 главными советами, которые он дал бы самому себе в начале своей карьеры:
Совет № 1. Изучите управление заинтересованными сторонами (Stakeholder management)
В начале своей карьеры в области управления продуктами я думал, что если я поговорю с клиентами, изучу конкуренцию и плотно поработаю с командой инженеров, то всё будет в порядке. Оказалось, что это не так.
Управление продуктом это влияние на окружающих с... нулевыми полномочиями (у продакта).
Необходимо научиться влиять на нужных людей, во всех аспектах продукта и бизнеса, чтобы добиться своих целей: от соблюдения требований к пользовательскому функционалу, его дизайну, до маркетинга, монетизации, рисков и всего остального.
Как влиять на людей? Поймите корпоративное устройство и иерархию в компании, говорите на её языке, помогайте сторонам лучше понимать ваши (и общие) цели, задачи, риски и переживания.
– Планирование коммуникаций с заинтересованными сторонами (en).
– Управление заинтересованными сторонами (en)
Совет № 2. Учитесь коммуницировать и общаться с людьми
В общении всегда есть место для совершенствования. Общайтесь с заказчиком, общайтесь с командой инженеров, дизайнеров, маркетинга, сапорт-менеджерами и руководителями. Лучше переборщить с общением, чем допустить его нехватку.
– Как ставить задачи по продукту, чтобы получать хороший результат
– Как излагать свои мысли в e-mail переписках более эффективно
– Советы по взаимодействию со стейкхолдерами
Совет №3. Систематически делитесь важной информацией
Я говорю не о ежемесячных отчетах, а о регулярных саммари о внутренней жизни продукта вашему руководителю (и другим заинтересованным сторонам: команде, инвесторам и т.п.).
Чем делиться? Промежуточные KPI, интересные кейсы, "что мешает" и т. д. Не ждите, пока ситуация станет настолько "интересной", что они спросят сами. Делитесь через регулярные промежутки времени, идеально – ежемесячно.
– Как продакт-менеджеру завоевать и удержать доверие своей команды?
– Про доверие в команде от @FreshProductGo
Совет № 1. Изучите управление заинтересованными сторонами (Stakeholder management)
В начале своей карьеры в области управления продуктами я думал, что если я поговорю с клиентами, изучу конкуренцию и плотно поработаю с командой инженеров, то всё будет в порядке. Оказалось, что это не так.
Управление продуктом это влияние на окружающих с... нулевыми полномочиями (у продакта).
Необходимо научиться влиять на нужных людей, во всех аспектах продукта и бизнеса, чтобы добиться своих целей: от соблюдения требований к пользовательскому функционалу, его дизайну, до маркетинга, монетизации, рисков и всего остального.
Как влиять на людей? Поймите корпоративное устройство и иерархию в компании, говорите на её языке, помогайте сторонам лучше понимать ваши (и общие) цели, задачи, риски и переживания.
– Планирование коммуникаций с заинтересованными сторонами (en).
– Управление заинтересованными сторонами (en)
Совет № 2. Учитесь коммуницировать и общаться с людьми
В общении всегда есть место для совершенствования. Общайтесь с заказчиком, общайтесь с командой инженеров, дизайнеров, маркетинга, сапорт-менеджерами и руководителями. Лучше переборщить с общением, чем допустить его нехватку.
– Как ставить задачи по продукту, чтобы получать хороший результат
– Как излагать свои мысли в e-mail переписках более эффективно
– Советы по взаимодействию со стейкхолдерами
Совет №3. Систематически делитесь важной информацией
Я говорю не о ежемесячных отчетах, а о регулярных саммари о внутренней жизни продукта вашему руководителю (и другим заинтересованным сторонам: команде, инвесторам и т.п.).
Чем делиться? Промежуточные KPI, интересные кейсы, "что мешает" и т. д. Не ждите, пока ситуация станет настолько "интересной", что они спросят сами. Делитесь через регулярные промежутки времени, идеально – ежемесячно.
– Как продакт-менеджеру завоевать и удержать доверие своей команды?
– Про доверие в команде от @FreshProductGo
В январе этого года я писал, что “начало года – не совсем подходящее время, чтобы ставить планы. Обычно, такие "планы на бумаге" начинают меняться уже в первом квартале, а ближе к середине года они вообще уходят в архив”.
Становится страшно от того, насколько это утверждение оказалось верным :(
Считаю, что спустя 2 недели после начала всем известных печальных событий, можно делать первые выводы. Для себя я полностью пересмотрел развитие своих продуктов и вот к чему я пришел:
1. Мы в команде считаем, что в ближайшее время инвестиционный и бизнес-климат России не изменится в лучшую сторону (точнее, он не вернётся туда, где был ранее).
2. Мы видим, что свободных денег у всех участников рынка всё меньше: от пользователей, ради которых это всё и работает, до крупных ТОПов, инвест. фондов и прочих it-компаний, которые являлись неотъемлемым и промежуточным звеном в it-цепочке.
Даже этих пунктов достаточно, чтобы полностью пересмотреть стратегию существования на глобальном рынке.
Вот что мы поменяли и будем менять в ближайшее время в Метеоагенте:
1. Мы открыто поговорили внутри команды и все убедились, что команда имеет общее и единое отношение к происходящим в мире событиям.
2. Мы не будем строить велосипеды с разными способами подписок на мобильных устройствах. Вместо этого, для российских и украинских пользователей мы будем рандомно дарить бесплатный пожизненный доступ.
3. Мы также застопорили интеграцию всех новых и невзятых в разработку фич, которые мы планировали делать после касдева российских пользователей.
4. Главное – мы приняли решение сместить фокус с развития на ру-рынке на иностранный рынок. Исследования market-fit, локализация, маркетинг – всё то, чем мы планировали плотно заняться только через 1,5 года, мы начинаем делать уже сейчас.
5. Метеоагент - “гаражный стартап”. Если до всех событий мы относились к бухгалтерии пост-фактум и нередко вкладывали в продукт свои личные деньги, то теперь бюджет продукта = личный бюджет, который мы чекаем раз в неделю.
6. Мы отказались от платного продвижения в соц. сетях, вместо которых будем интегрировать механики вирального и гейм-маркетинга внутри продукта.
Вообще, заметил, что в условиях ограниченного бюджета, в голову приходят гораздо более здравые и интересные мысли по маркетингу и росту продукта.
Старина Стив был во-истину прав: "Stay hungry" (кто не знал – Джобс процитировал прощальный выпуск издания об американской контр-культуре Whole Earth).
7. Мы отказались от некоторых SaaS, расходы по которым:
а) растут с ростом курса $;
б) растут при росте продукта и его аудитории.
Так, например, нам пришлось попрощаться с Intercom, который в срочном порядке отключили и по тикетам мы пока работаем напрямую через почту (но планируем переехать на open source FreeScout, неплохой аналог HelpScout.
8. В тех зарубежных онлайн-сервисах, которыми мы продолжаем пользоваться, сменили настройки на иностранную юрисдикцию.
Помни, что в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений (что и происходит сейчас) все старые планы имеют крайне малое значение по одной причине — они основаны на старой информации, которая не учитывает произошедшие новые события.
Полезные статьи:
– Почему не стоит строить далекоидущие планы на 3-4-5 лет вперед, если ты работаешь в стартапе.
– Как нарисовать перед глазами простую и понятную картину о продукте и понять, что его усиливает, а что создает риски и тянет вниз?
– Как думать в условиях ограниченной информации? Слушать свою интуицию! В противном случае, ты и твой продукт можете попасть в смертельную петлю.
Становится страшно от того, насколько это утверждение оказалось верным :(
Считаю, что спустя 2 недели после начала всем известных печальных событий, можно делать первые выводы. Для себя я полностью пересмотрел развитие своих продуктов и вот к чему я пришел:
1. Мы в команде считаем, что в ближайшее время инвестиционный и бизнес-климат России не изменится в лучшую сторону (точнее, он не вернётся туда, где был ранее).
2. Мы видим, что свободных денег у всех участников рынка всё меньше: от пользователей, ради которых это всё и работает, до крупных ТОПов, инвест. фондов и прочих it-компаний, которые являлись неотъемлемым и промежуточным звеном в it-цепочке.
Даже этих пунктов достаточно, чтобы полностью пересмотреть стратегию существования на глобальном рынке.
Вот что мы поменяли и будем менять в ближайшее время в Метеоагенте:
1. Мы открыто поговорили внутри команды и все убедились, что команда имеет общее и единое отношение к происходящим в мире событиям.
2. Мы не будем строить велосипеды с разными способами подписок на мобильных устройствах. Вместо этого, для российских и украинских пользователей мы будем рандомно дарить бесплатный пожизненный доступ.
3. Мы также застопорили интеграцию всех новых и невзятых в разработку фич, которые мы планировали делать после касдева российских пользователей.
4. Главное – мы приняли решение сместить фокус с развития на ру-рынке на иностранный рынок. Исследования market-fit, локализация, маркетинг – всё то, чем мы планировали плотно заняться только через 1,5 года, мы начинаем делать уже сейчас.
5. Метеоагент - “гаражный стартап”. Если до всех событий мы относились к бухгалтерии пост-фактум и нередко вкладывали в продукт свои личные деньги, то теперь бюджет продукта = личный бюджет, который мы чекаем раз в неделю.
6. Мы отказались от платного продвижения в соц. сетях, вместо которых будем интегрировать механики вирального и гейм-маркетинга внутри продукта.
Вообще, заметил, что в условиях ограниченного бюджета, в голову приходят гораздо более здравые и интересные мысли по маркетингу и росту продукта.
Старина Стив был во-истину прав: "Stay hungry" (кто не знал – Джобс процитировал прощальный выпуск издания об американской контр-культуре Whole Earth).
7. Мы отказались от некоторых SaaS, расходы по которым:
а) растут с ростом курса $;
б) растут при росте продукта и его аудитории.
Так, например, нам пришлось попрощаться с Intercom, который в срочном порядке отключили и по тикетам мы пока работаем напрямую через почту (но планируем переехать на open source FreeScout, неплохой аналог HelpScout.
8. В тех зарубежных онлайн-сервисах, которыми мы продолжаем пользоваться, сменили настройки на иностранную юрисдикцию.
Помни, что в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений (что и происходит сейчас) все старые планы имеют крайне малое значение по одной причине — они основаны на старой информации, которая не учитывает произошедшие новые события.
Полезные статьи:
– Почему не стоит строить далекоидущие планы на 3-4-5 лет вперед, если ты работаешь в стартапе.
– Как нарисовать перед глазами простую и понятную картину о продукте и понять, что его усиливает, а что создает риски и тянет вниз?
– Как думать в условиях ограниченной информации? Слушать свою интуицию! В противном случае, ты и твой продукт можете попасть в смертельную петлю.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Три простых шага, которые вы можете предпринять, чтобы улучшить работу дизайнера
1. Объясняйте "почему". Даже если вы имеете в виду цвет кнопки. Вместо "просто сделаем так" поделитесь информацией на уровень выше – какую проблему мы пытаемся решить, и как бы вы оценили ее решение. Пока не трогайте само решение!
2. Решения и обсуждения на правильном уровне детализации. В некоторых случаях дизайнер может захотеть обсудить решения или провести мозговой штурм. Не допускайте обсуждений на уровне абстракций/пальцев.
3. Передавайте микрофон. Когда заходит речь о пользователях и их жизни в продукте, не забывайте звать на сцену дизайнера. Пусть дизайнер видит и демонстрирует результаты своей работы, получая обратную связь не только от вас (и фронтендера).
Полезные статьи:
– Как продакту научиться думать как разработчик
– Почему я мешаю разработчикам писать идеальный код
– Cоветы по поиску, выбору и собеседованию дизайнера
– Универсальная модель этапов развития любой команды по Тукману
– Как продакт-менеджеру завоевать и удержать доверие своей команды
– Самая страшная ошибка продакта – прятать продукт от команды
1. Объясняйте "почему". Даже если вы имеете в виду цвет кнопки. Вместо "просто сделаем так" поделитесь информацией на уровень выше – какую проблему мы пытаемся решить, и как бы вы оценили ее решение. Пока не трогайте само решение!
2. Решения и обсуждения на правильном уровне детализации. В некоторых случаях дизайнер может захотеть обсудить решения или провести мозговой штурм. Не допускайте обсуждений на уровне абстракций/пальцев.
3. Передавайте микрофон. Когда заходит речь о пользователях и их жизни в продукте, не забывайте звать на сцену дизайнера. Пусть дизайнер видит и демонстрирует результаты своей работы, получая обратную связь не только от вас (и фронтендера).
Полезные статьи:
– Как продакту научиться думать как разработчик
– Почему я мешаю разработчикам писать идеальный код
– Cоветы по поиску, выбору и собеседованию дизайнера
– Универсальная модель этапов развития любой команды по Тукману
– Как продакт-менеджеру завоевать и удержать доверие своей команды
– Самая страшная ошибка продакта – прятать продукт от команды
#exp Аакаш Гупта (PM в Fortnite, Google) в своём твиттере поделился подборкой советов для продактов. Далее, ему слово:
Мой любимый вопрос: как мы можем мыслить масштабнее?
Управление продуктом — это поиск ответов на 5 основных вопросов:
1) ПОЧЕМУ мы что-то делаем → видение
2) ЧТО мы делаем → стратегия
3) Для КОГО мы это делаем → сегментация
4) КОГДА мы это доставим → дорожная карта
5) КАК мы это сделаем → спецификации
Большинство команд думают, что они работают в продуктовых командах, в то время, как они могут быть фиче-командами или командами доставки. Стоит понимать разницу. Команды по продуктам: решают, что они создают. Команды по продуктовой разработке помогают определить специфику функций, которые они создают. Команды доставки выполняют определенные функции.
Пользователям требуется больше времени, если перед ними больший выбор. Не заставляйте пользователей тратить на время – помогайте им и максимально ограничивайте выбор.
Пользователи помнят самостоятельно приобретаемые знания лучше, чем просто факты. Не бойтесь обучать пользователей.
Поведение по Фоггу = Мотивация + Способность + Подсказки. В переводе на продуктовый: найдите сильную пользовательскую боль и сделайте её решение как можно более простым.
Переменное вознаграждение: если за конкретную деятельность пользователя ему даются постоянные и последовательные вознаграждения, рано или поздно интерес к продолжению этой деятельности пропадает. Лучше делать их случайными или переменными.
Иррациональное поведение не случайно — оно носит систематический характер. Раз так, то вы можете помочь себе и людям не совершать будущих ошибок, анализируя прошлые действия их предшественников.
Мы оптимистичны, когда делаем оценки, потому что мы смотрим изнутри. Снаружи всё может быть по-другому. Не забывайте смотреть на себя и свой продукт от третьего лица.
Мы игнорируем опасную и негативную информацию, пряча голову в песок, как страусы. Не стоит делать этого – рано или поздно, но вы всё равно столкнётесь со страшной правдой.
Мой любимый вопрос: как мы можем мыслить масштабнее?
Управление продуктом — это поиск ответов на 5 основных вопросов:
1) ПОЧЕМУ мы что-то делаем → видение
2) ЧТО мы делаем → стратегия
3) Для КОГО мы это делаем → сегментация
4) КОГДА мы это доставим → дорожная карта
5) КАК мы это сделаем → спецификации
Большинство команд думают, что они работают в продуктовых командах, в то время, как они могут быть фиче-командами или командами доставки. Стоит понимать разницу. Команды по продуктам: решают, что они создают. Команды по продуктовой разработке помогают определить специфику функций, которые они создают. Команды доставки выполняют определенные функции.
Пользователям требуется больше времени, если перед ними больший выбор. Не заставляйте пользователей тратить на время – помогайте им и максимально ограничивайте выбор.
Пользователи помнят самостоятельно приобретаемые знания лучше, чем просто факты. Не бойтесь обучать пользователей.
Поведение по Фоггу = Мотивация + Способность + Подсказки. В переводе на продуктовый: найдите сильную пользовательскую боль и сделайте её решение как можно более простым.
Переменное вознаграждение: если за конкретную деятельность пользователя ему даются постоянные и последовательные вознаграждения, рано или поздно интерес к продолжению этой деятельности пропадает. Лучше делать их случайными или переменными.
Иррациональное поведение не случайно — оно носит систематический характер. Раз так, то вы можете помочь себе и людям не совершать будущих ошибок, анализируя прошлые действия их предшественников.
Мы оптимистичны, когда делаем оценки, потому что мы смотрим изнутри. Снаружи всё может быть по-другому. Не забывайте смотреть на себя и свой продукт от третьего лица.
Мы игнорируем опасную и негативную информацию, пряча голову в песок, как страусы. Не стоит делать этого – рано или поздно, но вы всё равно столкнётесь со страшной правдой.
#job Как конкурировать с МЕГАКОРПОРАЦИЕЙ? Что делать продакту, если он развивает стартап, который должен конкурировать с мегакорпорацией?
👁️ Использовать её же слабые места, которые почему-то считаются... её сильными сторонами.
1. Огромные команды = неэффективные команды. Привлечение 2+ продуктовых команд внутри корпорации для совместной работы над созданием нового продукта с новым пользовательским опытом — самая сложная задача и мегакорпорации наиболее уязвимы к таким изменениям.
Простой пример – Calendly появился потому, что команда Gmail и команда Google Calendar не работали вместе над созданием более удобных и гибких решений для своих пользователей.
Почему Google не сделали Calendly? Потому что в запутанной корпоративный иерархии #Google и отсутствию там свободы действий, такие предложения были отклонены руководством корпорации.
Если вы можете создать значимую ценность, плавно объединяя решения 2+ различных проблем (продуктов), у вас, как правило, будет достаточно времени, прежде чем мегакорпа: а) догадается об этом; б) спланирует это; в) начнет реализовывать подобное; г) реализует это лучше, чем вы.
2. Массовость как порок. Как только продукт мегакорпы достигает массового масштаба, давление KPI и прочих метрик часто вынуждает продакт-менеджеров отдавать предпочтение широте использования продукта и росту этих самых метрик, а не глубине его использования (решения кросс-проблем, росту вовлечения и других прокси-метрик).
Примеры – GoogleDocs и Notion. Notion отжал у Гугла существенный кусок пирога писателей именно за счет вертикального проникновения, сделав ставку на начальное позиционирование на узкой IT-аудитории.
Google не успел вовремя распознать рост Notion – они считали, что массовость Docs это преимущество, на которое никто никогда не покусится. Как оказалось, это не так.
Более того – мегакорпа до сих пор ничего не смогла предложить своим юзерам аналогов Notion, в то время как последний забрал аудиторию доксов и предложил ей даже больше, чем просто белый лист бумаги.
3. Не для профессионалов. Массовость накладывает свой отпечаток – обычно продукты мегакорпораций создаются для максимально широкой аудитории и... не рассчитаны для опытных пользователей.
Пример: Mailchimp и Intercom. Первый сервис легко справляется с функцией организации email-рассылок. Второй – делает тоже самое и ещё порядка 100 дополнительных опций, надстроек, каналов коммуникации и т.п.
Подумайте о том, чтобы позиционировать свой продукт как альтернативу существующему продукту мегакорпы, но... для более опытных пользователей.
У такого позиционирования есть три явных преимущества:
1) проблема и решения уже верифицированы;
2) пользователи легко поймут, что делает ваш продукт;
3) а значит, с большей готовностью попробуют его.
4. Бизнес-модель как тупик. Мегакорпе бывает трудно развивать свою бизнес-модель, особенно если ее текущая модель обеспечивает высокую прибыль и масштаб.
Пример: Twitter использует рекламную бизнес-модель и ему сложно внедрить дополнительную бизнес-модель, например, функции paywalll и donate. Пока они утверждали с фин. отделом и планировали, что же делать и как расширяться, на сцену вышли Patreon, Substack и OnlyFans.
5. Время не лечит, а убивает мегакорппу. Мегакорпы всегда “успешны”. В большинстве случаев, их успех – цифры, подогнанные аккурат до поставленных ранее инвесторами или советом директоров KPI.
И раз корпорации живут периодами отчетности и совещаний (и подготовки к ним), то всё что нужно делать тебе – развивать свой продукт с оглядкой не на временные рамки и отчеты, а на реальность в виде обратной связи с юзерами.
Данные советы в равной степени актуальны как для продактов из стартапов, так и для продакт-менеджеров, работающих в этих самых корпорациях (для минимизации их собственных рисков).
Полезные статьи по теме:
– 5 зависимостей, которые убивают продукт
– Нечестное конкурентное преимущество
– Порог существенности в конкуренции
– Зачем люди пользуются вашим продуктом
😎 RUSPM
1. Огромные команды = неэффективные команды. Привлечение 2+ продуктовых команд внутри корпорации для совместной работы над созданием нового продукта с новым пользовательским опытом — самая сложная задача и мегакорпорации наиболее уязвимы к таким изменениям.
Простой пример – Calendly появился потому, что команда Gmail и команда Google Calendar не работали вместе над созданием более удобных и гибких решений для своих пользователей.
Почему Google не сделали Calendly? Потому что в запутанной корпоративный иерархии #Google и отсутствию там свободы действий, такие предложения были отклонены руководством корпорации.
Если вы можете создать значимую ценность, плавно объединяя решения 2+ различных проблем (продуктов), у вас, как правило, будет достаточно времени, прежде чем мегакорпа: а) догадается об этом; б) спланирует это; в) начнет реализовывать подобное; г) реализует это лучше, чем вы.
2. Массовость как порок. Как только продукт мегакорпы достигает массового масштаба, давление KPI и прочих метрик часто вынуждает продакт-менеджеров отдавать предпочтение широте использования продукта и росту этих самых метрик, а не глубине его использования (решения кросс-проблем, росту вовлечения и других прокси-метрик).
Примеры – GoogleDocs и Notion. Notion отжал у Гугла существенный кусок пирога писателей именно за счет вертикального проникновения, сделав ставку на начальное позиционирование на узкой IT-аудитории.
Google не успел вовремя распознать рост Notion – они считали, что массовость Docs это преимущество, на которое никто никогда не покусится. Как оказалось, это не так.
Более того – мегакорпа до сих пор ничего не смогла предложить своим юзерам аналогов Notion, в то время как последний забрал аудиторию доксов и предложил ей даже больше, чем просто белый лист бумаги.
3. Не для профессионалов. Массовость накладывает свой отпечаток – обычно продукты мегакорпораций создаются для максимально широкой аудитории и... не рассчитаны для опытных пользователей.
Пример: Mailchimp и Intercom. Первый сервис легко справляется с функцией организации email-рассылок. Второй – делает тоже самое и ещё порядка 100 дополнительных опций, надстроек, каналов коммуникации и т.п.
Подумайте о том, чтобы позиционировать свой продукт как альтернативу существующему продукту мегакорпы, но... для более опытных пользователей.
У такого позиционирования есть три явных преимущества:
1) проблема и решения уже верифицированы;
2) пользователи легко поймут, что делает ваш продукт;
3) а значит, с большей готовностью попробуют его.
4. Бизнес-модель как тупик. Мегакорпе бывает трудно развивать свою бизнес-модель, особенно если ее текущая модель обеспечивает высокую прибыль и масштаб.
Пример: Twitter использует рекламную бизнес-модель и ему сложно внедрить дополнительную бизнес-модель, например, функции paywalll и donate. Пока они утверждали с фин. отделом и планировали, что же делать и как расширяться, на сцену вышли Patreon, Substack и OnlyFans.
5. Время не лечит, а убивает мегакорппу. Мегакорпы всегда “успешны”. В большинстве случаев, их успех – цифры, подогнанные аккурат до поставленных ранее инвесторами или советом директоров KPI.
И раз корпорации живут периодами отчетности и совещаний (и подготовки к ним), то всё что нужно делать тебе – развивать свой продукт с оглядкой не на временные рамки и отчеты, а на реальность в виде обратной связи с юзерами.
Данные советы в равной степени актуальны как для продактов из стартапов, так и для продакт-менеджеров, работающих в этих самых корпорациях (для минимизации их собственных рисков).
Полезные статьи по теме:
– 5 зависимостей, которые убивают продукт
– Нечестное конкурентное преимущество
– Порог существенности в конкуренции
– Зачем люди пользуются вашим продуктом
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#tools “7P of Product” или "Семь составляющих продукта" - модель, объединяющая внутренние и внешние факторы и позволяющая менеджерам по продукту лучше понимать свой продукт и его место на рынке.
Модель состоит из 7 самых важных компонентов любого продукта:
Проблема (Problem). Единственный способ создать продукт, который хотят купить клиенты, - это решить болезненную для них проблему. Нет проблемы — нет решения.
Цель (Purpose). Другими словами — компас, который вас ведёт к успеху. Можно ли ходить в поход без компаса? Конечно, нет.
Позиционирование (Position). Раньше, позиционирование считалось эксклюзивной областью маркетологов и пиарщиков, но такие времена уже прошли. Сейчас позиционирование является неотъемлемой частью как продуктовой, так и маркетинговой стратегии, которая помогает помогает покупателям и пользователям понять, какое место в жизни пользователя может занимать продукт.
Производительность (Performance). Чтобы измерить производительность продукта, нам необходимо определить метрики, которые наиболее актуальны для той стадии жизненного цикла, на которой находится ваш продукт.
Цена (Price). Цена несёт в себе очень важную информацию и в век капитализма может подчеркивать продуктовую ценность/востребованность ещё до этапа использования продукта, благодаря которой он может восприниматься как «качественный», «массовый», «нишевой», «элитный» и так далее.
Продвижение (Promotion). Как и позиционирование, продвижение продукта давно вышло за рамки маркетинга и любой уважающий себя маркетолог всегда работает в связке с продактом, который подсказывает и даёт маркетингу тонную ценнейшей информации: проблематика, ЦА, УТП, конкурентные преимущества и тому подобное.
Практика (Practice). Под практикой имеется ввиду всё, что помогает организовать процессы выше: команда, методологии, инструменты. Развивая и оптимизируя их, вы развиваете и оптимизируете продукт, над которым работаете.
Модель состоит из 7 самых важных компонентов любого продукта:
Проблема (Problem). Единственный способ создать продукт, который хотят купить клиенты, - это решить болезненную для них проблему. Нет проблемы — нет решения.
Цель (Purpose). Другими словами — компас, который вас ведёт к успеху. Можно ли ходить в поход без компаса? Конечно, нет.
Позиционирование (Position). Раньше, позиционирование считалось эксклюзивной областью маркетологов и пиарщиков, но такие времена уже прошли. Сейчас позиционирование является неотъемлемой частью как продуктовой, так и маркетинговой стратегии, которая помогает помогает покупателям и пользователям понять, какое место в жизни пользователя может занимать продукт.
Производительность (Performance). Чтобы измерить производительность продукта, нам необходимо определить метрики, которые наиболее актуальны для той стадии жизненного цикла, на которой находится ваш продукт.
Цена (Price). Цена несёт в себе очень важную информацию и в век капитализма может подчеркивать продуктовую ценность/востребованность ещё до этапа использования продукта, благодаря которой он может восприниматься как «качественный», «массовый», «нишевой», «элитный» и так далее.
Продвижение (Promotion). Как и позиционирование, продвижение продукта давно вышло за рамки маркетинга и любой уважающий себя маркетолог всегда работает в связке с продактом, который подсказывает и даёт маркетингу тонную ценнейшей информации: проблематика, ЦА, УТП, конкурентные преимущества и тому подобное.
Практика (Practice). Под практикой имеется ввиду всё, что помогает организовать процессы выше: команда, методологии, инструменты. Развивая и оптимизируя их, вы развиваете и оптимизируете продукт, над которым работаете.
#grow #exp Менеджер по продукту (product manager) и владелец продукта (product owner) – это одно и то же? В чем разница? Эти роли пересекаются?
Диего Гранадос (старший PM в Linkedin) предлагает разобраться в этом вопросе:
Product Owner — это роль, которая существует в Agile (в частности, роль в Scrum-команде). Продакт-овнеры максимизируют ценность продукта, полученного в результате работы scrum-команды.
Обязанности Product Owner – эффективно управлять работами по продукту:
– Донесение до команды целей продукта;
- Эффективное управление бэклогом;
– Контроль разработки с оглядкой на продуктовые цели.
Product Owner расставляет приоритеты в историях, общается и координирует команду, взаимодействуя с заинтересованными сторонами и клиентами для принятия таких решений. PO являются экспертами и хранителями бэклога и, согласно руководству Scrum, могут даже делегировать задачи по мере роста команды.
Обязанности Product Manager:
– говорить с пользователями;
– работать с дизайном, инженерами, маркетингом, юридическими вопросами и т. д.;
– определять и устанавливать видение и стратегию;
– создавать дорожные карты, требования, сторис, бэклог и расставлять их содержимое по приоритетам;
– управление заинтересованными сторонами;
– продакт-менеджер может даже работать над ценообразованием и целиком над продуктовыми бизнес-процессами.
В чем же разница между Product Manager и Product Owner?
– Роль Product Owner существует внутри Scrum. Уберите Scrum и Agile из своего процесса, расширьте зону ответстенности и теперь вы Product Manager;
– если вы PM и ваша команда использует scrum, вы, вероятно, также являетесь PO;
– Product Owner зависит от Скрама. Product Manager нет.
Частые вопросы
– Product Owner - это работа или роль?
– В стартапах грань между PM и PO практически неразличима, в крупных технологических компаниях есть более четкое различие. Но всё всегда зависит от компании.
– Можно ли быть Product Owner, не будучи Product Manager?
– ДА! PO = РОЛЬ. PM = РАБОТА.
– Можно ли быть PO, а затем стать PM?
– Вы можете быть кем угодно, а затем стать PM.
– В описании вакансии Product Owner/Manager работодатель указывает совершенно другие требования/обязанности.
– Не переживайте, т.к. компании часто сами не понимают чего хотят. Просто уточните реальные обязанности и зоны ответственности данной вакансии у рекрутера.
Название роли/должности не важны – у нее может быть любое название, главными выступают другие вещи – то, над чем вы будете работать и за что отвечать и то, что делает вас по-настоящему счастливым на работе.
Полезное по теме:
– Разница и отличия в обязанностях между Director of product management, VP of product management и Chief product officer.
– 12 компетенций продакт-менеджера
– Таблица навыков продакт-менеджера
Диего Гранадос (старший PM в Linkedin) предлагает разобраться в этом вопросе:
Product Owner — это роль, которая существует в Agile (в частности, роль в Scrum-команде). Продакт-овнеры максимизируют ценность продукта, полученного в результате работы scrum-команды.
Обязанности Product Owner – эффективно управлять работами по продукту:
– Донесение до команды целей продукта;
- Эффективное управление бэклогом;
– Контроль разработки с оглядкой на продуктовые цели.
Product Owner расставляет приоритеты в историях, общается и координирует команду, взаимодействуя с заинтересованными сторонами и клиентами для принятия таких решений. PO являются экспертами и хранителями бэклога и, согласно руководству Scrum, могут даже делегировать задачи по мере роста команды.
Обязанности Product Manager:
– говорить с пользователями;
– работать с дизайном, инженерами, маркетингом, юридическими вопросами и т. д.;
– определять и устанавливать видение и стратегию;
– создавать дорожные карты, требования, сторис, бэклог и расставлять их содержимое по приоритетам;
– управление заинтересованными сторонами;
– продакт-менеджер может даже работать над ценообразованием и целиком над продуктовыми бизнес-процессами.
В чем же разница между Product Manager и Product Owner?
– Роль Product Owner существует внутри Scrum. Уберите Scrum и Agile из своего процесса, расширьте зону ответстенности и теперь вы Product Manager;
– если вы PM и ваша команда использует scrum, вы, вероятно, также являетесь PO;
– Product Owner зависит от Скрама. Product Manager нет.
Частые вопросы
– Product Owner - это работа или роль?
– В стартапах грань между PM и PO практически неразличима, в крупных технологических компаниях есть более четкое различие. Но всё всегда зависит от компании.
– Можно ли быть Product Owner, не будучи Product Manager?
– ДА! PO = РОЛЬ. PM = РАБОТА.
– Можно ли быть PO, а затем стать PM?
– Вы можете быть кем угодно, а затем стать PM.
– В описании вакансии Product Owner/Manager работодатель указывает совершенно другие требования/обязанности.
– Не переживайте, т.к. компании часто сами не понимают чего хотят. Просто уточните реальные обязанности и зоны ответственности данной вакансии у рекрутера.
Название роли/должности не важны – у нее может быть любое название, главными выступают другие вещи – то, над чем вы будете работать и за что отвечать и то, что делает вас по-настоящему счастливым на работе.
Полезное по теме:
– Разница и отличия в обязанностях между Director of product management, VP of product management и Chief product officer.
– 12 компетенций продакт-менеджера
– Таблица навыков продакт-менеджера
#best Давно хотел поделиться подборкой отличных продуктовых постов от Сергея Колоскова и его @FreshProductGo, а он на прошлой неделе сам написал мне и предложил сделать тоже самое и обменяться гостевыми постами.
Интересные (на мой взгляд) посты из его канала за 2021 год:
– Финансовый прогноз стартапов: что посчитать перед запуском
– Мифы и замеры Product market Fit
– Ликбез по построению бизнес-моделей
– Базовые стратегии поиска точек роста продукта
– Как определить цену продукта в интервью
– Тонкости ценобразования для разных продуктов
– Метрики и стадии SaaS-продукта
– Типичные ошибки продакт-менеджеров
– Как мыслить, чтобы формировать перечень гипотез без дополнительных ресурсов
– Принципы работы с ценой
– Искусство переговоров, или что можно использовать на продажных страницах продуктов
– Что делать в ситуациях, когда глубинное интервью идет не по плану
– О чем нужно забыть при постановке целей команде
– Триггеры доверия к продукту
– Примеры aha-моментов
– 7 ошибок первого дня в PLG-продуктах
– MLP vs MVP
– Как выбрать каналы привлечения, эффективные для вашего продукта
– Ищем кратный рост компании через клиентские службы
– Как собирать фидбек на сайте так, чтобы улучшить продукт
– 5 вещей, который нужно помнить про удержание клиентов
– Заповеди сильного продакт-редактора
– Частые ошибки при постановке стратегии
– Чек-лист правильных OKR-целей
– Состав иерархии метрик
– Мой ТОП ошибок при выводе продуктов на рынок
– Как достичь максимума c помощью Manual Viable Product
– Mock-interview для продактов в стартапе
– Что можно автоматизировать в работе продакт-менеджера
– Как правильно выбрать слайды и формулировки под инвестора
Интересные (на мой взгляд) посты из его канала за 2021 год:
– Финансовый прогноз стартапов: что посчитать перед запуском
– Мифы и замеры Product market Fit
– Ликбез по построению бизнес-моделей
– Базовые стратегии поиска точек роста продукта
– Как определить цену продукта в интервью
– Тонкости ценобразования для разных продуктов
– Метрики и стадии SaaS-продукта
– Типичные ошибки продакт-менеджеров
– Как мыслить, чтобы формировать перечень гипотез без дополнительных ресурсов
– Принципы работы с ценой
– Искусство переговоров, или что можно использовать на продажных страницах продуктов
– Что делать в ситуациях, когда глубинное интервью идет не по плану
– О чем нужно забыть при постановке целей команде
– Триггеры доверия к продукту
– Примеры aha-моментов
– 7 ошибок первого дня в PLG-продуктах
– MLP vs MVP
– Как выбрать каналы привлечения, эффективные для вашего продукта
– Ищем кратный рост компании через клиентские службы
– Как собирать фидбек на сайте так, чтобы улучшить продукт
– 5 вещей, который нужно помнить про удержание клиентов
– Заповеди сильного продакт-редактора
– Частые ошибки при постановке стратегии
– Чек-лист правильных OKR-целей
– Состав иерархии метрик
– Мой ТОП ошибок при выводе продуктов на рынок
– Как достичь максимума c помощью Manual Viable Product
– Mock-interview для продактов в стартапе
– Что можно автоматизировать в работе продакт-менеджера
– Как правильно выбрать слайды и формулировки под инвестора
#grow #exp СТО и предприниматель Питер Вукович в своём Твиттере делится крайне полезными советами по работе и развитию стартапов. Вот лишь одни из них:
– Самолет использует 10% своего топлива только для взлета. Мы всегда недооцениваем количество энергии, необходимой для отрыва чего-либо от земли и достижения крейсерской скорости.
– Дорожные карты продукта на основе временной шкалы существуют для того, чтобы создавать ложное чувство уверенности в неопределенном мире. Лучшая система дорожных карт, которую я видел — простой список с тремя сегментами ”Сейчас/Далее/Позже”. Стартапу не нужно ничего более сложного, чем это.
– Если постоянно ставить амбициозные сроки, команда выгорит. Если постоянно ставить щедрые сроки, команда уснёт. Хитрость заключается не в том, чтобы делать то или другое, а в том, чтобы чередовать их. У вас могут быть периоды тяжелой работы, за которыми следуют периоды относительного отдыха.
– Компании, которые организуют людей вокруг работы, есть везде. Компании, организующие работу вокруг людей, в дефиците. Культура доброжелательности — лучшая стратегия найма и удержания.
– Удаленные команды, которые в значительной степени полагаются на звонки для предоставления контекста и информации, необходимой для продвижения работы, примерно на 30% медленнее, чем команды, которые полагаются на сильные навыки письма.
Если вы обнаруживаете, что устраиваете созвоны для уточнения непонятных деталей очередного апдейта (вместо того, чтобы прочитать о них на сайте/в доке), то что-то точно не так.
– Представьте, что ваш рабочий процесс — это код, который управляет вашей организацией. Избегайте тех же ловушек, которых вы избежали бы с кодом: недокументированный процесс, процесс развертывания без тестирования, запуск процесса без мониторинга и т.п. Относитесь к процессу как к коду и наблюдайте за трансформацией вашей команды.
– Сарказм - это легко. Поддерживать людей - нет. В следующий раз, когда вы захотите опубликовать язвительный комментарий, подумайте о том, чтобы сделать что-то полезное: предложить конструктивную критику, предложить идею для улучшения, сказать слова поддержки. Сделайте мир лучше, чем вы его нашли.
– Лидеры, движимые эгоизмом, стремятся стать незаменимыми. Безэгоистичные лидеры стремятся стать лишними.
– Если вы хотите получить повышение, спросите себя: это потому, что вы пытаетесь компенсировать работу, которая вам не нравится, или потому, что вам действительно нужно/хотите больше денег? Только одна из этих причин полезна для психического здоровья.
– Если вы хотите попросить о повышении, не говорите “Я много работаю/Я здесь давно/Я все время помогаю”.
Вместо этого скажите: “Я исправил A, что улучшило показатель X / Я решил B, поэтому нам не нужно иметь дело с Y / я сделал C, что позволило команде сделать Z”. Продавайте свои результаты, а не усилия.
– Возьмите на себя обязательство делать заметки о рабочих книгах, которые вы читаете. Если вы не хотите делать заметки, возможно, эта книга не несёт поользы и не стоит вашего внимания. Для меня это фантастический фильтр для того, чтобы находить по-настоящему ценные книги.
– Я провел свои 30 лет, черпая чувство идентичности на работе. Теперь, когда я стал старше, я понимаю, что вокруг меня гораздо больше всего (чем дел и вещей, с которыми я работаю). Мы должны делать свою работу хорошо, но мы не должны относиться к работе слишком серьезно.
😎 RUSPM
– Самолет использует 10% своего топлива только для взлета. Мы всегда недооцениваем количество энергии, необходимой для отрыва чего-либо от земли и достижения крейсерской скорости.
– Дорожные карты продукта на основе временной шкалы существуют для того, чтобы создавать ложное чувство уверенности в неопределенном мире. Лучшая система дорожных карт, которую я видел — простой список с тремя сегментами ”Сейчас/Далее/Позже”. Стартапу не нужно ничего более сложного, чем это.
– Если постоянно ставить амбициозные сроки, команда выгорит. Если постоянно ставить щедрые сроки, команда уснёт. Хитрость заключается не в том, чтобы делать то или другое, а в том, чтобы чередовать их. У вас могут быть периоды тяжелой работы, за которыми следуют периоды относительного отдыха.
– Компании, которые организуют людей вокруг работы, есть везде. Компании, организующие работу вокруг людей, в дефиците. Культура доброжелательности — лучшая стратегия найма и удержания.
– Удаленные команды, которые в значительной степени полагаются на звонки для предоставления контекста и информации, необходимой для продвижения работы, примерно на 30% медленнее, чем команды, которые полагаются на сильные навыки письма.
Если вы обнаруживаете, что устраиваете созвоны для уточнения непонятных деталей очередного апдейта (вместо того, чтобы прочитать о них на сайте/в доке), то что-то точно не так.
– Представьте, что ваш рабочий процесс — это код, который управляет вашей организацией. Избегайте тех же ловушек, которых вы избежали бы с кодом: недокументированный процесс, процесс развертывания без тестирования, запуск процесса без мониторинга и т.п. Относитесь к процессу как к коду и наблюдайте за трансформацией вашей команды.
– Сарказм - это легко. Поддерживать людей - нет. В следующий раз, когда вы захотите опубликовать язвительный комментарий, подумайте о том, чтобы сделать что-то полезное: предложить конструктивную критику, предложить идею для улучшения, сказать слова поддержки. Сделайте мир лучше, чем вы его нашли.
– Лидеры, движимые эгоизмом, стремятся стать незаменимыми. Безэгоистичные лидеры стремятся стать лишними.
– Если вы хотите получить повышение, спросите себя: это потому, что вы пытаетесь компенсировать работу, которая вам не нравится, или потому, что вам действительно нужно/хотите больше денег? Только одна из этих причин полезна для психического здоровья.
– Если вы хотите попросить о повышении, не говорите “Я много работаю/Я здесь давно/Я все время помогаю”.
Вместо этого скажите: “Я исправил A, что улучшило показатель X / Я решил B, поэтому нам не нужно иметь дело с Y / я сделал C, что позволило команде сделать Z”. Продавайте свои результаты, а не усилия.
– Возьмите на себя обязательство делать заметки о рабочих книгах, которые вы читаете. Если вы не хотите делать заметки, возможно, эта книга не несёт поользы и не стоит вашего внимания. Для меня это фантастический фильтр для того, чтобы находить по-настоящему ценные книги.
– Я провел свои 30 лет, черпая чувство идентичности на работе. Теперь, когда я стал старше, я понимаю, что вокруг меня гораздо больше всего (чем дел и вещей, с которыми я работаю). Мы должны делать свою работу хорошо, но мы не должны относиться к работе слишком серьезно.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#exp Шреяс Доши (продакт Stripe, Twitter, Google, Yahoo) собрал в своем твиттере 10 предубеждений и заблуждений, с которыми сталкивается каждый продакт-менеджер и его команда при создании продуктов:
1. Стремление создавать. Мы не тратим время на то, чтобы полностью разобраться в проблеме, особенностях рынка, конкурентах и других факторах, определяющих успех продукта. Вместо этого мы говорим себе, что “просто начнём разработку, а дальше посмотрим”.
2. Ориентация на исполнение. Мы разрабатываем ошибочные продуктовые стратегии и принимаем неоптимальные решения, потому что часто основываем их на том, что... можно легко и быстро реализовать, а не на том, что в реальности подойдёт пользователю.
3. Эффект IKEA работает и в продуктах. Это когнитивное искажение, проявляющееся когда покупатели непропорционально высоко оценивают ценность товара/продукта, которые они создают сами (например, собирают из деталей). Тоже самое и для продакта/его команды – работая с продуктом как с конструктором, мы всегда оцениваем его выше, чем он есть или может быть в реальности.
4. Иллюзия сосредоточения внимания на продуктах. Когда мы говорим с клиентами о проблеме, которую решает наш продукт, мы переоцениваем её серьёзность и удивляемся, когда клиент в конечном итоге не покупает или не использует наш продукт. Любая проблема будет казаться более критической, когда вы говорите о ней.
5. Молот Маслоу. Мы используем те знания, навыки или технологии, которые нам наиболее удобны (даже если их полезность ограничена/немасштабируема в контексте конкретного продукта).
6. Предвзятость одобрения свыше. Мы разрабатываем стратегию продукта и придумываем решения, основываясь на том, что об этом скажет тот, кто наделён властью в компании.
7. Русская рулетка для продуктов. Мы недостаточно учитываем сценарии, которые при определенных условиях могут привести к катастрофическому исходу для нашего продукта.
Полезное по теме:
– ТОП-10 ошибок продакта
– Ещё 13 ошибок продакт-менеджеров
– Болячки в сознании продакт-менеджера
– Использование когнитивных искажений в разработке качественных продуктов
1. Стремление создавать. Мы не тратим время на то, чтобы полностью разобраться в проблеме, особенностях рынка, конкурентах и других факторах, определяющих успех продукта. Вместо этого мы говорим себе, что “просто начнём разработку, а дальше посмотрим”.
2. Ориентация на исполнение. Мы разрабатываем ошибочные продуктовые стратегии и принимаем неоптимальные решения, потому что часто основываем их на том, что... можно легко и быстро реализовать, а не на том, что в реальности подойдёт пользователю.
3. Эффект IKEA работает и в продуктах. Это когнитивное искажение, проявляющееся когда покупатели непропорционально высоко оценивают ценность товара/продукта, которые они создают сами (например, собирают из деталей). Тоже самое и для продакта/его команды – работая с продуктом как с конструктором, мы всегда оцениваем его выше, чем он есть или может быть в реальности.
4. Иллюзия сосредоточения внимания на продуктах. Когда мы говорим с клиентами о проблеме, которую решает наш продукт, мы переоцениваем её серьёзность и удивляемся, когда клиент в конечном итоге не покупает или не использует наш продукт. Любая проблема будет казаться более критической, когда вы говорите о ней.
5. Молот Маслоу. Мы используем те знания, навыки или технологии, которые нам наиболее удобны (даже если их полезность ограничена/немасштабируема в контексте конкретного продукта).
6. Предвзятость одобрения свыше. Мы разрабатываем стратегию продукта и придумываем решения, основываясь на том, что об этом скажет тот, кто наделён властью в компании.
7. Русская рулетка для продуктов. Мы недостаточно учитываем сценарии, которые при определенных условиях могут привести к катастрофическому исходу для нашего продукта.
Полезное по теме:
– ТОП-10 ошибок продакта
– Ещё 13 ошибок продакт-менеджеров
– Болячки в сознании продакт-менеджера
– Использование когнитивных искажений в разработке качественных продуктов
#exp Продуктовый евангелист Amplitude Джон Катлер делится в своём Твиттере наблюдениями из работы продакт-менеджеров. Самые интересные мысли:
– Всегда легче найти недостатки в людях, которые у вас есть, и представить, что посторонние придут со свежими идеями или большим опытом. Странно, но это часто становится самоисполняющимся пророчеством.
– На самом деле, во многих крупных компаниях, которые я посещаю... нет недостатка в выдающихся лидерах и желании «расширять возможности». Что их сдерживает, так это невероятная сила инерции и непоколебимость многих внутренних процессов и корп. устоев.
– На протяжении многих лет я был свидетелем многих благонамеренных попыток «организовать работу» и «прояснить процесс», и в 90% случаев они терпели неудачу. Это происходило НЕ из-за плохого исполнения/отсутствия навыков, а из-за отсутствия усилий делать меньше и сосредоточиться на главном (большая когнитивная нагрузка оставалась на прежнем высоком уровне).
– Системы, которые просто требуют «сильных лидеров», чтобы добиться чего-либо, будут склонны побуждать сотрудников верить в то, что для достижения этой цели требуются «сильные лидерские качества» (и осознание, что у не-лидеров, коих большинство, возможно, таких навыков нет). Большинству это не принесёт пользы.
– На самом деле, теория «расширения прав и возможностей» так же (или, даже больше) касается архитектуры, структуры команды, коммуникации, бюджетирования, информационных потоков и т. д., и только лишь после связана с отдельными лидерами, «расширяющими возможности» команд своим «мышлением».
– Я не уверен, что некоторые люди верно понимают диапазон времени разработки в разных командах/компаниях. Я был свидетелем того, как одной компании потребовалось ~150 дней, чтобы сделать то, на что другой компании потребовалось ~15 дней (со схожим набором опыта, технологий и т. д.).
– Один из простых способов формирования стратегии – принимать решения о том, какие вещи нужно отпустить, какими управлять и какие развивать.
– Работая с отчетами клиентов Amplitude, я часто вижу крайне сложные определения метрик. И очень редко я вижу описания, которые рассказывают, что и для чего она пытается измерить.
– Если исследование не является непрерывным, вы всегда начнете исследование слишком поздно.
– Исследования, призванные помочь сделать выбор между X и Y, сильно отличаются от исследований, направленных на обнаружение W, X, Y и Z. Не ограничивайте себя с самого начала.
– Большая ловушка, в которую я попадал в своей карьере — отказ предлагать хорошие идеи. Я отказывался от идей, потому что не хотел конкурировать с коллегами или это не поощрялось. Сейчас я понимаю, что это могло вдохновлять других делать тоже самое и принести продукту много пользы.
– Каждый менеджер по продукту при приеме на работу должен обратить внимание на то, как будущее руководство относится к службе поддержки. Судите о корпоративной культуре не по тому, как относятся к вашим коллегам, а по тому, как относятся к сотрудникам с гораздо более низкой компетенцией и заметностью (что, конечно же, не так).
– Всегда легче найти недостатки в людях, которые у вас есть, и представить, что посторонние придут со свежими идеями или большим опытом. Странно, но это часто становится самоисполняющимся пророчеством.
– На самом деле, во многих крупных компаниях, которые я посещаю... нет недостатка в выдающихся лидерах и желании «расширять возможности». Что их сдерживает, так это невероятная сила инерции и непоколебимость многих внутренних процессов и корп. устоев.
– На протяжении многих лет я был свидетелем многих благонамеренных попыток «организовать работу» и «прояснить процесс», и в 90% случаев они терпели неудачу. Это происходило НЕ из-за плохого исполнения/отсутствия навыков, а из-за отсутствия усилий делать меньше и сосредоточиться на главном (большая когнитивная нагрузка оставалась на прежнем высоком уровне).
– Системы, которые просто требуют «сильных лидеров», чтобы добиться чего-либо, будут склонны побуждать сотрудников верить в то, что для достижения этой цели требуются «сильные лидерские качества» (и осознание, что у не-лидеров, коих большинство, возможно, таких навыков нет). Большинству это не принесёт пользы.
– На самом деле, теория «расширения прав и возможностей» так же (или, даже больше) касается архитектуры, структуры команды, коммуникации, бюджетирования, информационных потоков и т. д., и только лишь после связана с отдельными лидерами, «расширяющими возможности» команд своим «мышлением».
– Я не уверен, что некоторые люди верно понимают диапазон времени разработки в разных командах/компаниях. Я был свидетелем того, как одной компании потребовалось ~150 дней, чтобы сделать то, на что другой компании потребовалось ~15 дней (со схожим набором опыта, технологий и т. д.).
– Один из простых способов формирования стратегии – принимать решения о том, какие вещи нужно отпустить, какими управлять и какие развивать.
– Работая с отчетами клиентов Amplitude, я часто вижу крайне сложные определения метрик. И очень редко я вижу описания, которые рассказывают, что и для чего она пытается измерить.
– Если исследование не является непрерывным, вы всегда начнете исследование слишком поздно.
– Исследования, призванные помочь сделать выбор между X и Y, сильно отличаются от исследований, направленных на обнаружение W, X, Y и Z. Не ограничивайте себя с самого начала.
– Большая ловушка, в которую я попадал в своей карьере — отказ предлагать хорошие идеи. Я отказывался от идей, потому что не хотел конкурировать с коллегами или это не поощрялось. Сейчас я понимаю, что это могло вдохновлять других делать тоже самое и принести продукту много пользы.
– Каждый менеджер по продукту при приеме на работу должен обратить внимание на то, как будущее руководство относится к службе поддержки. Судите о корпоративной культуре не по тому, как относятся к вашим коллегам, а по тому, как относятся к сотрудникам с гораздо более низкой компетенцией и заметностью (что, конечно же, не так).
Три ловушки для стартапа от @dindex (ещё один полезный канал)
Стартапы начинают дохнуть, попав в одну из трех ловушек:
1) Вместо решения «фундаментальных», назойливых проблем занимаются любимыми, понятными и простыми делами.
2) Не делегируют и не автоматизируют процессы.
3) Не слушают клиентов, а следуют за своими фантазиями.
Не повторяйте этих ошибок. Сейчас это актуально для всех.
Стартапы начинают дохнуть, попав в одну из трех ловушек:
1) Вместо решения «фундаментальных», назойливых проблем занимаются любимыми, понятными и простыми делами.
2) Не делегируют и не автоматизируют процессы.
3) Не слушают клиентов, а следуют за своими фантазиями.
Не повторяйте этих ошибок. Сейчас это актуально для всех.
#exp #tools #best Частая проблема, с которой сталкивается 90% всех проектов - "Продукт - говно”, но почти все команды и овнеры таких продуктов не верят в это до последнего.
Как понять, принять это и главное, откуда взять силы и закрыть продукт? Попробуем разобраться.
Этап №1. Осознаем проблему или как доказать самому себе, что придуманный продукт говно и нахрен никому не сдался?
Начнем с самого простого. Для начала, попробуйте найти ответы на следующие вопросы (сверху вниз):
1. Достаточно ли пользователей из тех, кому мы показали рекламу, перешли по ней?
2. Достаточно ли пользователей из тех, кого мы привели на сайт, начали пользоваться продуктом?
3. Достаточно ли пользователей из тех, кто начал пользоваться продуктом продолжили им пользоваться?
4. Достаточно ли пользователей из тех, кто продолжают пользоваться продуктом совершили покупку?
5. Достаточно ли пользователей из тех, кто совершили покупку, совершают ее повторно?
Ответы на эти вопросы представляют из себя простейшую продуктовую воронку, где пользователь проходит каждый из этапов и на каждом из них сколько-то % отваливается и уходит.
Ваша задача как продакта - понять, критичен ли % отказов на каждом из этапов. Условно, если отваливается больше, чем 80% (грубая цифра) - стоит задуматься над тем, правильный ли продукт вы делаете.
Иные факторы: низкий спрос на проблему в поисковиках, узкая (мелкая) продуктовая ниша, низкий NPS и слабая обратная связь, низкий средний чек и низкое кол-во транзакций, низкие повторные продажи, длинный цикл сделки, много ручной работы вместо автоматизации процесса, размытые ответы при кастдеве, когда юзеры сами четко не могут сформулировать какую проблему они решают продуктом.
Всё это должно наводить вас на мысли о том, что вы давно занимаетесь не тем, чем можете.
Этап №2. Как принять тот факт, что ваш продукт не востребован, что его надо закрывать и как с этим жить дальше?
К сожалению, современные психология еще не запустила направление психиатрии для бизнесменов и стартаперов, поэтому придется выкручиваться самим (впрочем, как и всегда).
Собственно, примите те факты, что:
1) Да, вы потратили денег + месяцев или даже лет на то, что занимались "делом вашей жизни". Это правда и она никак не выходит из головы, когда начинаешь думать о "а может закрыть это всё уже… или не стоит, столько же сил/средств вбухали”.
2) Но переверните эту правду и зафиксируйте тот факт, что это было чрезвычайно полезно и интересно.
И, самое главное — за это время и за эти деньги этот продукт дал вам глубочайший опыт и экспертизу. Благодаря проделанной работе, вы и ваша команда научились многим вещам, которые не умели ранее. Вы выросли как специалист и как человек. Опыт - бесценен, но вы обрели его ценой вашего продукта. И это тоже правда, которая должна давать вам силы и уверенности в подобных решениях.
3) И есть еще одна правда. Если цифры говорят, что ваш продукт не востребован (по разным причинам: недостаточность решения, слабый маркетинг/команда, молодой/неконтролируемый рынок), то всё это должно подводить вас и вашу команду к решению закрыть продукт.
Да, это больно и сложно. Но это нужно сделать, чтобы развиваться дальше. И в этом нет ничего постыдного. Постыднее тянуть мертвую лошадь думая, что однажды она оживет и поскачет.
Не стоит сильно думать о том, что вы что-то потеряли - лучше думать о том, что вы пробрели и сможете использовать это в будущих продуктах.
Полезное по теме:
– Разрешите себе ошибаться
– Разлюбите свой продукт
– Илья Красинский о частых ошибках в unit-экономике
– Ты — это то, что ты убиваешь
Как понять, принять это и главное, откуда взять силы и закрыть продукт? Попробуем разобраться.
Этап №1. Осознаем проблему или как доказать самому себе, что придуманный продукт говно и нахрен никому не сдался?
Начнем с самого простого. Для начала, попробуйте найти ответы на следующие вопросы (сверху вниз):
1. Достаточно ли пользователей из тех, кому мы показали рекламу, перешли по ней?
2. Достаточно ли пользователей из тех, кого мы привели на сайт, начали пользоваться продуктом?
3. Достаточно ли пользователей из тех, кто начал пользоваться продуктом продолжили им пользоваться?
4. Достаточно ли пользователей из тех, кто продолжают пользоваться продуктом совершили покупку?
5. Достаточно ли пользователей из тех, кто совершили покупку, совершают ее повторно?
Ответы на эти вопросы представляют из себя простейшую продуктовую воронку, где пользователь проходит каждый из этапов и на каждом из них сколько-то % отваливается и уходит.
Ваша задача как продакта - понять, критичен ли % отказов на каждом из этапов. Условно, если отваливается больше, чем 80% (грубая цифра) - стоит задуматься над тем, правильный ли продукт вы делаете.
Иные факторы: низкий спрос на проблему в поисковиках, узкая (мелкая) продуктовая ниша, низкий NPS и слабая обратная связь, низкий средний чек и низкое кол-во транзакций, низкие повторные продажи, длинный цикл сделки, много ручной работы вместо автоматизации процесса, размытые ответы при кастдеве, когда юзеры сами четко не могут сформулировать какую проблему они решают продуктом.
Всё это должно наводить вас на мысли о том, что вы давно занимаетесь не тем, чем можете.
Этап №2. Как принять тот факт, что ваш продукт не востребован, что его надо закрывать и как с этим жить дальше?
К сожалению, современные психология еще не запустила направление психиатрии для бизнесменов и стартаперов, поэтому придется выкручиваться самим (впрочем, как и всегда).
Собственно, примите те факты, что:
1) Да, вы потратили денег + месяцев или даже лет на то, что занимались "делом вашей жизни". Это правда и она никак не выходит из головы, когда начинаешь думать о "а может закрыть это всё уже… или не стоит, столько же сил/средств вбухали”.
2) Но переверните эту правду и зафиксируйте тот факт, что это было чрезвычайно полезно и интересно.
И, самое главное — за это время и за эти деньги этот продукт дал вам глубочайший опыт и экспертизу. Благодаря проделанной работе, вы и ваша команда научились многим вещам, которые не умели ранее. Вы выросли как специалист и как человек. Опыт - бесценен, но вы обрели его ценой вашего продукта. И это тоже правда, которая должна давать вам силы и уверенности в подобных решениях.
3) И есть еще одна правда. Если цифры говорят, что ваш продукт не востребован (по разным причинам: недостаточность решения, слабый маркетинг/команда, молодой/неконтролируемый рынок), то всё это должно подводить вас и вашу команду к решению закрыть продукт.
Да, это больно и сложно. Но это нужно сделать, чтобы развиваться дальше. И в этом нет ничего постыдного. Постыднее тянуть мертвую лошадь думая, что однажды она оживет и поскачет.
Не стоит сильно думать о том, что вы что-то потеряли - лучше думать о том, что вы пробрели и сможете использовать это в будущих продуктах.
Полезное по теме:
– Разрешите себе ошибаться
– Разлюбите свой продукт
– Илья Красинский о частых ошибках в unit-экономике
– Ты — это то, что ты убиваешь