Бренды KFC и Pizza Hut уходят из России.

Что будет? Та же самая история, что с McDonald’s: вопрос в сохранении технологий и в том, кому продадут этот бизнес.

Если с менеджментом и технологией справятся, то люди так же будут продолжать заезжать за ведром крыльев по дороге домой. Но есть подозрение, что долю рынка новые владельцы всё же упустят.

Чем отличается продажа ресторанов McDonald’s новому собственнику под другим брендом «Вкусно и точка», а также продажа KFC новому собственнику от ситуации, когда Coca-Cola меняет свой бренд на какой-то другой и остаётся ровно так же стоять на полках крупных сетей?

Ответ: у нового бренда, который придёт на место Coca-Cola, все технологии сохраняются (и коммерческая служба, и производство, и так далее), меняется только имя на этикетке.

А передадут ли технологии новым владельцам KFC и Pizza Hut? Это вопрос. Вероятно, передадут, но, думаю, в усеченном виде.

Читаю новость: «В РФ предложено использовать слова «эко» и «био» для маркировки только органической продукции».

Честно говоря, не очень мне понятен смысл этого законопроекта. В России уже создавалось немало подобного рода нормативов для нанесения этих маркировок. В разных регионах для этого уже существуют региональные ассоциации, стандарты и так далее.

Маркировку, о которой говорится в вышеупомянутой новости, производители смогут использовать только после получения разрешения у соответствующего аккредитационного центра.

Скорее всего, в этой ситуации, так называемые ЭКО/ БИО/ ОРГАНИК товары на полках обычных магазинов станут ЕЩЕ ДОРОЖЕ. Потому как в их цену попадёт ещё и стоимость прохождения этой аккредитации.

На сегодняшний день эта категория товаров и без того на полках не особо видна (полки завалены брендами). Плюс ЭКО товары изначально недешевые по цене (в цену, кстати, входит ещё и дорогая упаковка, которая показывает, что товар БИО, высокого качества).

Если закон вступит в силу, цена увеличится, и, как следствие, продажи от этого не вырастут.

На мой взгляд, выделение ЭКО/БИО и органических товаров (разница между которыми так и непонятна) таким образом - это бестолковая затея.

Правильное решение - это создавать сети, которые сегментируют на себя такого покупателя и продают ТОЛЬКО такой товар. Это, кстати, как раз то, что делаем мы (сеть Фермер-центр)

Если нам нравится ориентироваться на продвинутый запад - посмотрите на сеть Whole Foods (local, organic, plant-based & more). В одном месте собраны органик продукты для конкретного покупателя.

Разумно? Более чем.

А на любых полках обычных торговых сетей такой продукт, к сожалению, потеряется…

Есть ли смысл открывать новые продуктовые магазины? Или Магниты с Пятёрочками задавят?

Отвечу сразу и конкретно: безусловно, смысл есть. В среднесрочной перспективе бизнес на продуктах как наиболее стабильный бизнес должен и может приносить доход.

Абсолютно точно есть хорошие локации, где ещё не появились федеральные сети и нет точек региональных сетей. В таких местах можно открыть магазин и хорошо зарабатывать.

НО. Какой формат магазина открывать? Это вопрос стратегического видения предпринимателя.

Я всегда говорю, что нужно открывать магазин с ассортиментом, которого нет в других сетях. В противном случае тебя или скопируют, или будут сравнивать цены (а тут с сетями конкурировать практически невозможно).

Что делать?

✳️Точно можно открывать специалитеты (мясной/рыбный магазин) - это практически неубиваемый формат.

✳️А если открывать магазин формата «у дома», то, конечно, нужно обращаться к сложноповторяемой модели. Одна из таких моделей - это как раз наши магазины «Фермер-Центр».

На днях открыли новый магазин «Фермер-центр» в Новосибирске на Вилюйской, 5. Ранее писал пост об этом (ссылка).

Смотрите небольшой обзор магазина 👆🏽

ФРУКТЫ И ОВОЩИ 🍒🍉🥔🍏🫑
ЭТО УБЫТОК?

Ещё одна из категорий (наряду со свежим мясом ), которую наши партнёры-франчайзи практически не продают - это категория «Фрукты и овощи».

Категория безусловно востребована и привлекает трафик. Да и в целом она нужна покупателю.

Но, к сожалению, она убыточная 🤯

Более того, во всех крупных сетях эта категория ПЛАНОВО УБЫТОЧНАЯ. То есть с учётом списаний и логистики, прибыли по ней нет (по крайней мере я не знаю сетей, где была бы прибыль от этой категории).

У нас есть франчайзи, которые, так скажем, мастерски занимаются этой категорией. Но такое мастерское занятие - это, как правило, целый огромный отдел (практически павильон), продающий фрукты и овощи.

Вы наверняка видите: в таком отделе есть специальный отдельный человек или даже несколько человек, которые годами занимаются поставками с разных хозяйств и рынков. И в таком случае есть прибыль - на большом обороте.

А положить небольшой ассортимент фруктов и овощей в холодильную горку, предполагая, что это привлечёт покупателя в магазин - это, однозначно, идея не из удачных.

Это убыток, уменьшение прибыли, которую заработали вам другие товары.

В нашем ассортименте основным трафико- и оборото- генерирующим брендом является наш собственный бренд «Фермер-Ценр». И всем предпринимателям-франчайзи важно, чтобы каждая позиция, которая стоит на полке, приносила прибыль. Именно так работает наша система. Потому что каждый магазин принадлежит конкретному владельцу. Для каждого из них важно, чтобы убыточных позиций не было. А тут целая категория в минус. Естественно, все стараются ее не продавать.

Да, были попытки. Все начиналось с хорошей красивой выкладки, но после подсчета результатов (что нужно делать обязательно! В любом бизнесе), оказывалось, что потери на этой категории просто ОГРОМНЫЕ.

Не являюсь экспертом в продаже фруктов и овощей в павильонах, где заведуют наши киргизские, узбекские и таджикские соседи. Полагаю, что есть бизнес-процесс, который позволяет зарабатывать на этой категории, но, поскольку сами в прибыль не торгуем, от подсчета чужих денег воздержусь.

⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️
⭕️ ПРО ДИСКАУНТЕРЫ ⭕️
⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️⭕️


Прочитал статью автора @raschet7 о том,что такое дискаунтер.

Надо отдать должное Семёну: он собрал достаточно обширную информацию по теме дискаунтеров и хорошо ее скомпоновал.Но совершенно точно видно,что созданием (управлением) этой модели в нашей стране он не занимался.

Хотелось бы внести ряд комментариев:

1. Да, безусловно, дискаунтер - это концепция. И это концепция, которой на сегодняшний момент в нашей стране фактически нет. Она есть в зарождающемся виде в обличии дискаунтера «Светофор» и неких его последователей. И «Светофор» - это дискаунтер типа ALDI, НО образец начала 50-х годов - вот в какой точке мы находимся.

2. По поводу разбиения на форматы, где в статье указаны для наглядности несколько форматов (гипермаркет/супермаркет/магазин у дома), то здесь хотел бы попросить автора посмотреть мой пост про 4 формата (ссылка).

Пост о том, что у нас в стране фактически 4 формата продуктового ритейла, а перечисленные Семёном в статье как пример форматы в реальности относятся к одному формату торговли и фактически ничем не отличаются.

Да, можно сказать, что они как-то отличаются по вместимости, но с точки зрения управления ассортиментом и ценой - это одно и то же. И покупатель туда ходит один и тот же.

Что в магазине у дома (Пятёрочка и тд), что в гипермаркете (Карусель и тд), практически любой брендовый товар можно купить по одной и той же цене. Сейчас отличие только в площади магазина. На этом всё.

3. Что касается дискаунтеров и попыток его создания в России, то магазины «Чижик», «Моя цена», магазины «365» у «Ленты» - это все не дискаунтеры. Это некий усеченный вариант магазина у дома, с тем же самым набором товаров, который есть в магазинах вышеперечисленных сетей.

На сегодняшний день за этими сетями пытаются повторять другие магазины (часто региональные сети). Повторяют в виде какой-то площади с каким-то товаром, находящимся на этой площади. Плюс употребляют название «дискаунтер».

ПОЧЕМУ ТАК?

Ключевая проблема отсутствия дискаунтеров в нашей стране - это отсутствие производств, которые могут делать качественный товар, способный заменить известный брендовый товар.

В нашей стране бренды изначально (начиная с 2000х годов) построили или скупили огромное количество производственных мощностей и, фактически, заполонили сети. Пример: Craft, Procter & Gamble, Coca-Cola, Pepsi и так далее. Везде по стране у них есть свои заводы.

❗️А в дискаунтере главное - тот самый ассортимент СТМ, заменяющий бренды.

Идем дальше: говорить о том, что дискаунтеры отжимают производителей и поставщиков - не совсем правильно.

Безусловно, они обладают огромным рычагом, но, что называется, в Российской реальность «хоть заотжимайся». Если это такой же товар, который продают соседи, то соседи будут делать то же самое. И в итоге ты не будешь сильно отличаться по цене.

Собственно, в чем ключевая особенность «Светофора» - он продаёт в основном noname товары, которые не продаются в других сетях. И там действительно «отжимают», но никто за ними не повторяет, ведь этот товар никтов большей своей массе больше не продаёт. Все, наверное, знакомы с поведением сетей, когда у тебя не принимают цены, потому что "сосед не повысил".

В цивилизованных дискаунтерах (типа ALDI) ассортимент создаётся специализированными предприятиями под собственной торговой маркой. Причём маржу дают товары среднего и высокого качества. И в этом самое главное отличие. У нас в новоиспеченных моделях, называемых дискаунтерами, 80% продаж СТМ - это демпинговые товары, на которых нет маржи.

Совершенно правильно в статье подмечено, что дискаунтер - это ещё и очень правильно выстроенная логистическая система. Она позволяет с минимальными затратами на логистику доставить товар на полки магазина (это безусловно даёт снижение цены). Плюс сокращённый ассортимент - тоже одна из основ дискаунтера, это позволяет сократить операционные затраты.

В абзаце «широко известные в России Пятёрочка и Магнит начинали свой путь с концепции дискаунтера» - НЕТ. Это была некая попытка, но дискаунтерами они не были.

Ещё раз повторюсь - на сегодняшний момент концептуально в России нет ни одного аналога Aldi и Lidl. Наиболее близкий - "Да!" от группы Окей.

Название «мягкий дискаунтер - Пятёрочка», «жесткий дискаунтер - Чижик / Светофор» - некорректное сравнение.

В данной ситуации можно сказать, что Светофор - это дискаунтер. А «Моя цена» с «Чижиком» - это какие-то не очень понятные в плане концепции форматы, на дискаунтеры они пока совершенно не похожи.

ВАЖНО:

Географическое расположение куста дискаунтеров, обслуживающего его распределительного центра и, собственно, площади дискаунтеров в этих кустах - это математическая задача, которая включает в себя помимо количества SKU, оборачиваемости в этом магазине и наценки в этом магазине, в том числе логистическую задачу.

Именно так работает ALDI, когда на определённый «куст» дискаунтеров есть один распределительный центр, который занимается обслуживанием этого куста дискаунтеров. И это все является одной большой бизнес-единицей, во главе которой стоит конкретный руководитель.

В разделе про СТМ совершенно верно указано, что LIDL и ALDI - это именно СТМ. Но не только, повторюсь, демпинговые СТМ, но и средний, и выше ценовой сегмент.

Высказано удивление по поводу «Светофора» - здесь нет ничего удивительного. Действительно, Светофор на сегодняшний момент имеет небольшую долю СТМ, потому что продаёт “noname”. На этом, по сути, построена бизнес-модель. Ключевое: Светофор не связывается с брендами.

Дальнейшее корректное развитие Светофора на мой взгляд заключается в том, чтобы создавать собственные торговые марки, с помощью которых будет достигаться лояльность покупателей. А в вышеперечисленных сетях вроде «Чижика», СТМ - это демпинговый товар, доля выручки от которого занимает небольшой процент в обороте и ❗️ не является (САМОЕ ГЛАВНОЕ) генератором маржи. Потому что на демпинговом товаре маржа микроскопическая. А вот на среднеценовом и высокоценовом СТМ маржа уже есть.

ЖИЗНЕСПОСОБНА ЛИ МОДЕЛЬ ДИСКАУНТЕРА?

Скажу следующее: на сегодняшний момент в России эта модель практически нежизнеспособна. Потому что нет производств. Если бы были производства, тогда классические дискаунтеры типа LIDL и ALDI у нас бы появились. Нынешние геополитические изменения, вероятно, будут для этого катализатором.

Но пока мы находится в зачаточной стадии, и это видно по тому ассортименту, который продаёт Светофор: это не постоянный ассортимент с постоянными торговыми марками, а нечто, выкупленное по низкой цене (либо отжатое у поставщика). То, что не продаётся у других сетей. Либо стоки.

________

На этом завершаю свой комментарий.

Готов подискутировать с Семёном и его аудиторией. Тема поднята очень интересная, сам в ней варюсь, поэтому дал такой обширный комментарий на эту тему.

Семён, огромное спасибо за статью. Буду рад знакомству и дискуссии!

🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢

Друзья! Если нажать на закреплённое сообщение 👆🏽, то вы вернётесь к первому посту, что позволит вам прочитать канал с самого начала.

В моём канале вас ждёт много интересных и познавательных постов про ритейл, которые я писал на протяжении нескольких месяцев :)

🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢🟢

АКЦИЯ ЛИ? ВЫГОДА ЛИ? 🧾📊

У нас в стране большинство брендированных товаров практически во всех сетях идут по стратегии high-low.

Эта стратегия подразумевает, что бренд продаётся дорого, а потом в какой-то момент по сниженной цене. Снова дорого, снова по сниженной… и так далее.

Конечно же, все бренды просчитывают бюджеты на год вперёд, всю математику и все акции. И эти акции заранее закладывают в цену.

Если вам по какой-то причине продали товар ниже привычной его цены, то это не более чем запланированный заранее “low” период.

Другой вопрос в том, что покупатели в последние годы (это проблема и для сетей, и для производителей) начали брать товар только в акцию.

Например стиральные порошки,гели для душа, подгузники. В основном, люди берут их только в акционный период.

Естественно, в этой ситуации и «верхние» цены подросли, и акционные. А количество акций стало меньше. Таким образом производители пытаются бороться с желанием покупателя покупать только в акции.

Я сейчас говорю про брендированный товар.

Другой тип акций (хотя это даже акцией сложно назвать), когда происходит выкуп товара со стока.

Но могу сказать, что большинство крупных федеральных сетей этим не занимается. Потому что это малоуправляемая логистическая конфигурация. Это делает Светофор, который на стоке купил товар и сразу же поставил его дёшево на полку. Цена постоянно низкая, но товар не всегда в ассортименте.

По акциям брендам комфортно работать с сетью, бренды говорят: «вот наш промо-план, вот что мы будем делать, включите его в свой план, состыкуйте» и так далее.

Бренды выходят из зоны комфорта, когда работают с классическими дискаунтерами, которых у нас в стране нет.

Это дискаунтеры, в ассортименте которых СТМ, а товары этой марки стоят меньше, чем бренды, при этом качество сопоставимое.

А бренды стоят в промо зоне, в in/out, с очень хорошо отжатыми условиями. И когда в том же ALDI люди покупают брендовый товар из промо-зоны, у них складывается впечатление «здесь очень дешево».

В нашей стране такое впечатление через сети не создать. Да, акции - хорошо. Но производители включают механизмы, чтобы с этим бороться, ведь это никому не выгодно: ни сетям, ни производителям.

Могу сказать в шутку (мы помним, что в каждой шутке есть доля шутки 😀): самые выгодные акции - это когда магазин закрывается и распродаёт свой товар.

А в любом другом случае маржа управляема.

🛑 ВЫБИРАЙТЕ ТЕМУ! 🛑

Друзья, предлагаю вам в комментариях написать тему для моего будущего поста. Отвечу на ваши вопросы :)

Что вам интересно узнать о сфере ритейла от меня? Какие есть вопросы?

Можно поднимать самые странные и каверзные темы. Слушаю вас, предлагайте 👇🏽

Как выбрать локацию для магазина? Есть ли система?

Безусловно, есть некие приближённые модели, которые учитывают ряд факторов. И ГРУБУЮ оценку сделать можно.

Но при этом я не видел ещё ни одной (даже самой продвинутой) системы геомаркетинга, которая позволяла бы с высокой точностью говорить о потенциале точки, ее будущей проходимости, о чеках и выручке.

Пока все сводится к тому, что если ты варишься в конкретной нише (мясные магазины/табачные киоски/ продуктовые магазины с конкретной концепцией), то только варясь в этих нишевых проектах и опираясь на свой опыт, ты можешь (с определённой долей вероятности) оценивать ту или иную локацию для будущего магазина.

Если говорить про федеральных ритейлеров, то, несмотря на заявления об оценках локаций, на сегодняшний момент (особенно в перенасыщенных в плане населения городах и населённых пунктах) никакого упора на математические модели уже практически нет.

Чего стоит размещение «Пятерочек» в двух концах одного и того же дома. И работает это по принципу «лучше встанем мы и будем терпеть убыток, чем здесь встанет конкурент».

По моим ощущениям есть определённая стратегия у надвигающихся сетей (уже достаточно плотно севших в западной части и развивающихся сейчас в Сибири) - таких как «Красное и Белое», «Бристоль». Размещение их точек похоже на результат анализа.

Но что касается крупных сетевых игроков, я там какого-то грамотного анализа уже не вижу.

Если говорить про мой бизнес и размещение наших площадок, то конечно же, есть огромное количество факторов, и не всегда можно их предугадать. На бешеном огромном трафике открывали магазин, но он не показывал выручки. И наоборот: по интуитивным ощущениям открывали в местах, где трафика просто нет, а магазин уходил в хорошую прибыль.

Факторов очень много. Например, избитая тема со ступеньками :) Есть и внешние, и внутренние (конфигурация торгового зала), но если говорить про бешеный трафик, где мы ошиблись, то есть такая вещь, как «бегущий трафик». Он просто не заходит в магазин: ему не до магазина. Этим людям надо бежать по своим делам: успеть на электричку/автобус/на работу/ещё куда-то. Поэтому не всегда огромный трафик гарантирует успех торговой точки.

Площадок, на которых нет конкуренции, в крупных городах практически нет. Поэтому не буду говорить прописные истины вроде: «можно открыть магазин в классном жилмассиве, где на одну торговую точку придётся до 1000 квартир…». Это очевидная вещь, но таких площадок просто нет.

В моем бизнесе хорошо «стреляют» комбинации офисов и жилых массивов. Есть примеры точек, где по стандартным подсчётам трафика ничего бы не получилось, а по факту магазин становился успешным.

Очень немаловажным фактором являются соседи. Для наших магазинов идеальными соседями являются точки вроде «Красное и Белое» и «Бристоль». Или «Магнит Косметик». Потому как мы не занимаемся этим ассортиментом, мы продаём другое. А для крупных сетей наличие таких соседей губительно.

Вывод: нужно набираться опыта, открывать объекты и анализировать результат, общаться с покупателями, смотреть их «тропы», смотреть, так сказать, «намоленность» мест, где хочешь открываться. Общаться с жителями, которые годами живут в этом районе. И, конечно, набираясь опыта, не забывать про свою интуицию. Без неё никуда :)

😵 БУРНОЕ ОБСУЖДЕНИЕ МОЕЙ СТАТЬИ

Вчера на сайте vc.ru в разделе «торговля» была размещена моя статья (ссылка) про дискаунтеры, которая, в свою очередь, является ответом на другую статью (ссылка).

Это породило очень бурное обсуждение, огромное количество комментариев.

Кому интересно - посмотрите и присоединяйтесь к обсуждению :)

ДАЙДЖЕСТ моих публикаций, которые могут быть вам интересны:

🔷 За колбасой на WILDBERRIES?
Про продукты питания на маркетплейсах.

🔷 СберМаркет опубликовал интересные данные: спрос на товары отечественного производства вырос в 2,5 раза. Так ли это?

🔷 Иллюзия выбора. В крупных сетях, которые торгуют преимущественно брендами, примерно 70% транснациональных и федеральных компаний составляют от 60% до 70% оборота.

🔷 Может ли покупатель влиять на ассортимент торговой сети? Рассказываю на примере и крупных сетей, и на собственном примере наших магазинов.

🔷 «В РФ предложено использовать слова «эко» и «био» для маркировки только органической продукции». Что это значит?

🔷 Есть ли смысл открывать новые продуктовые магазины? Или Магниты с Пятёрочками задавят? Отвечаю сразу и конкретно.

🔷 Фрукты и овощи - это убыток? Рассказываю подробно об этой категории.

🔷 Про дискаунтеры. Мой ответ на статью другого автора.

🔷 Акции и скидки в магазинах. Действительно ли есть реальная выгода?

🔷 Как выбрать локацию для магазина. Есть ли система?

Есть ли шанс у локального производителя стать федеральным?

Сразу отвечу: шанс безусловно есть всегда.

Конечно, у меня нет какого-то алгоритма действий «как нужно это делать», потому что на стороне производителей я не находился.

Точнее, у нас была попытка сделать своё производство, но спустя непродолжительное время стало понятно, что каждый должен заниматься своим делом. Поэтому все производства (это была молочка), которые мы пытались запустить, мы свернули ещё в самом начале развития модели «Фермер-Центр».

У нас огромное количество небольших локальных производителей, которые с нами (сеть «Фермер-Центр») начинали. И сейчас фактически на нас они выросли до определённых объёмов.

Как это происходило: мы приходили с неким своим запросом. Поскольку есть концепция натуральности, нередко приходилось менять рецептуру. Естественно, договориться об изменении рецептуры проще с кем-то начинающим: с производителем, который хочет поставить какую-то линию, новый бизнес-процесс. А вот с тем, кто уже работает по устоявшемуся бизнес-процессу, это сложнее.

Мы приходили, договаривались о старте запуска какого-то товара. Производитель делал его под нас и рос вместе с нами. Конечно, у многих производителей появлялись мысли о том, чтобы выходить на другой уровень.

Очень много было примеров, когда ребята-производители, работая с нами по какой-то конкретной рецептуре, получая маржу на этом сотрудничестве, сначала начинали поставки на небольшие торговые точки (без определённой концепции), и именно оттуда начинали появляться запросы по удешевлению. Потом некоторые выходили на крупные сети. На моей памяти и практике есть те, кто выходил на «Магнит», на «Монетку», «Марию-Ра», «Пятерочку».

Но там производители оказывались в определенной ловушке: количество и объёмы сильно увеличивались, но маржинальность на этих объёмах практически отсутствовала, а также очень давила отвлеченная оборотка. Плюс вы все знаете, что такое «принимать цены» у федеральных сетей. И когда сырье изменялось в своей стоимости, там просто формально отвечали «извините, цены мы у вас не примем». А когда ты отгружаешь огромные объёмы в крупную сеть, то у тебя резко начинает страдать экономика.

На моей практике несколько предприятий фактически ушли в банкротство, утянули за собой в том числе и выпускаемую под Фермер-центр продукцию.

И на сегодняшний момент есть такие ситуации, и мы договариваемся с другими производителями, чтобы нам эту потерянную продукцию восстановить.

Желание стать из локального производителя федеральным, безусловно, у многих есть. И я всем небольшим производителям, кто работает с неким нишевым концептом типа нашего, конечно же перед предстоящим расширением говорю о том, что все внимательно нужно взвесить.

Главное - очень правильно и четко считать, планировать свою экономику, свои показатели бизнеса.

Если у кого-то есть примеры удачного перехода локального производителя на федеральный уровень - пишите, делитесь. Будет интересно обсудить.

Вкусвилл запустил доставку еды к поездам 🚂📦🍲

За последние несколько лет (ещё даже до пандемии) таких заголовков «Вкусвилл запустил…» было достаточно много. «Вкусвилл запустил вендинговые автоматы/ удаленную доставку / магазин без касс» и другие технологичные наукоемкие проекты.

Почему так? С одной стороны, Вкусвилл - относительно молодая компания, и они агрессивно перебирают разные гипотезы (что совершенно правильно), тестируют какие-то рыночные инструменты. А собственник Вкусвилл - выходец из IT, поэтому такие технологичные направления и компании, и ему самому, и его последователям, наверняка, интересны.

Но, по моему мнению, за этим скрывается еще нечто. Ещё одна не очевидная на первый взгляд причина.