Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
#колонка_эксперта
Дефицит массового персонала в ритейле ощущается особенно остро – с учетом того, сколько людей заняты в секторе, и как сильно от их вовлеченности зависит успех компании. Анна Боброва, директор по персоналу «Магнита», рассказала «Свободной кассе», как сеть справляется с проблемой дефицита линейных кадров:
«Наши подходы к преодолению дефицита массового персонала сводятся к четырем основным направлениям:
1. Развитие технологий найма
Мы ускоряем подбор персонала за счет автоматизации и роботизации процессов, сокращения этапов процесса. Если четыре года назад средняя скорость найма от момента первого контакта с кандидатом до выхода на работу в магазин составляла 9 дней, то сейчас это происходит за 1,5 дня.
«Магнит» активно использует кросс-реферальные программы – привлечение на работу во все подразделения по рекомендациям наших сотрудников и внешних партнеров.
2. Расширение целевых аудиторий кандидатов
«Магнит» готов работать с сотрудниками широкого возрастного спектра – и старшего возраста, и с молодежью от 16 лет, а также с людьми с ограниченными возможностями.
Мы предлагаем работу кандидатам, которым нужны гибкие режимы работы. Для удобного формирования индивидуальных графиков создана биржа смен – платформа, где при желании могут брать дополнительные смены как внутренние, так и внешние подработчики.
3. Технологии в помощь
Мы стремимся сократить объем рутинных операций, в которых заняты люди, для чего внедряем в работу магазинов, складов и бэк-офиса все больше технологичных решений. Таких проектов множество – от КСО до внедрения электронного документооборота и сокращения количества ценников.
4. «Гуманизация» работы
Сегодня необходимым условием успешной конкуренции за персонал становится создание положительного опыта сотрудника в компании (employee experience, EX). Это комплекс мер, направленных на улучшение впечатления работника от взаимодействия с компанией на протяжении всего пути, начиная с первого контакта. И, конечно, это прямые инвестиции в уровень доходов сотрудников».
Дефицит массового персонала в ритейле ощущается особенно остро – с учетом того, сколько людей заняты в секторе, и как сильно от их вовлеченности зависит успех компании. Анна Боброва, директор по персоналу «Магнита», рассказала «Свободной кассе», как сеть справляется с проблемой дефицита линейных кадров:
«Наши подходы к преодолению дефицита массового персонала сводятся к четырем основным направлениям:
1. Развитие технологий найма
Мы ускоряем подбор персонала за счет автоматизации и роботизации процессов, сокращения этапов процесса. Если четыре года назад средняя скорость найма от момента первого контакта с кандидатом до выхода на работу в магазин составляла 9 дней, то сейчас это происходит за 1,5 дня.
«Магнит» активно использует кросс-реферальные программы – привлечение на работу во все подразделения по рекомендациям наших сотрудников и внешних партнеров.
2. Расширение целевых аудиторий кандидатов
«Магнит» готов работать с сотрудниками широкого возрастного спектра – и старшего возраста, и с молодежью от 16 лет, а также с людьми с ограниченными возможностями.
Мы предлагаем работу кандидатам, которым нужны гибкие режимы работы. Для удобного формирования индивидуальных графиков создана биржа смен – платформа, где при желании могут брать дополнительные смены как внутренние, так и внешние подработчики.
3. Технологии в помощь
Мы стремимся сократить объем рутинных операций, в которых заняты люди, для чего внедряем в работу магазинов, складов и бэк-офиса все больше технологичных решений. Таких проектов множество – от КСО до внедрения электронного документооборота и сокращения количества ценников.
4. «Гуманизация» работы
Сегодня необходимым условием успешной конкуренции за персонал становится создание положительного опыта сотрудника в компании (employee experience, EX). Это комплекс мер, направленных на улучшение впечатления работника от взаимодействия с компанией на протяжении всего пути, начиная с первого контакта. И, конечно, это прямые инвестиции в уровень доходов сотрудников».
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
#колонка_эксперта
Директор по развитию растущих категорий Lamoda Виктория Абдрашитова рассказала "Свободной кассе" об особенностях ассортимента и самых популярных категориях маркетплейса:
"Lamoda остается специализированной площадкой для fashion и lifestyle. Наши ключевые сегменты - одежда, обувь, аксессуары, премиальный ассортимент, спортивные товары, красота, товары для детей и дома. С 2022 года мы активно развиваем разделы «Шоурум», где размещены локальные бренды, и Resale, где представлены подержанные люксовые позиции.
Самые популярные сегменты по объему продаж - масс-маркет и спорт. Например, продажи спортивной одежды с 2019 года увеличились в 3 раза (в деньгах, здесь и далее). Пользователи все чаще покупают спортивные костюмы (+260%), свитшоты (+238%) и спортивную обувь (+136%).
Активный рост показывают premium, детские позиции и товары для красоты. К примеру, премиальные товары выросли с 2019 года в 3 раза. В парфюмерии и косметике рост составил 3 раза. Бьюти-девайсы стали популярнее почти в 6 раз, уход за лицом и телом тоже показал прирост в 4 раза, не отстают и средства для макияжа глаз, которые выросли в 3 раза.
Значительно прирос и «Дом» с 2019 года - в 5,5 раз. В рамках него увеличились продажи посуды, кухонной утвари и текстиля, постельного белья и элементов декора.
В Шоуруме сейчас представлено 145 локальных брендов. В первом полугодии спрос в разделе вырос на 130%, а за весь прошлый год рост составил 200%. В пятерку самых востребованных брендов вошли: Top Top, 12 STOREEZ, Urban Tiger, To Be Blossom, Belle You.
В этом году около 600 новых брендов вышли на платформу, более половины из них – российские марки. Всего у нас представлено более 4 тыс.брендов".
Директор по развитию растущих категорий Lamoda Виктория Абдрашитова рассказала "Свободной кассе" об особенностях ассортимента и самых популярных категориях маркетплейса:
"Lamoda остается специализированной площадкой для fashion и lifestyle. Наши ключевые сегменты - одежда, обувь, аксессуары, премиальный ассортимент, спортивные товары, красота, товары для детей и дома. С 2022 года мы активно развиваем разделы «Шоурум», где размещены локальные бренды, и Resale, где представлены подержанные люксовые позиции.
Самые популярные сегменты по объему продаж - масс-маркет и спорт. Например, продажи спортивной одежды с 2019 года увеличились в 3 раза (в деньгах, здесь и далее). Пользователи все чаще покупают спортивные костюмы (+260%), свитшоты (+238%) и спортивную обувь (+136%).
Активный рост показывают premium, детские позиции и товары для красоты. К примеру, премиальные товары выросли с 2019 года в 3 раза. В парфюмерии и косметике рост составил 3 раза. Бьюти-девайсы стали популярнее почти в 6 раз, уход за лицом и телом тоже показал прирост в 4 раза, не отстают и средства для макияжа глаз, которые выросли в 3 раза.
Значительно прирос и «Дом» с 2019 года - в 5,5 раз. В рамках него увеличились продажи посуды, кухонной утвари и текстиля, постельного белья и элементов декора.
В Шоуруме сейчас представлено 145 локальных брендов. В первом полугодии спрос в разделе вырос на 130%, а за весь прошлый год рост составил 200%. В пятерку самых востребованных брендов вошли: Top Top, 12 STOREEZ, Urban Tiger, To Be Blossom, Belle You.
В этом году около 600 новых брендов вышли на платформу, более половины из них – российские марки. Всего у нас представлено более 4 тыс.брендов".
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
#колонка_эксперта
Наталья Крохова, лидер проекта "Кафе "ВкусВилл" рассказала "Свободной кассе", как ритейлеру удается добиться синергии торговли и общепита:
"С 2019 года в магазинах компании открыто более 300 кафе, 63 пекарни и 80 дарккитчен «Сгоряча». В 16 регионах работает проект «Кофе с собой».
По итогам сентября выручка кафе "ВкусВилл" выросла на 63% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, прирост по ранее открытым точкам (LFL) составляет 43%. Это выше средних темпов роста сети.
Для магазинов, где открыты зоны кафе, мы являемся ещё одной точкой привлечения покупателей: доля покупок кафе в чеках покупателей достигает 20% в некоторых магазинах.
В магазине с зоной кафе продажи отдельных полочных категорий: кулинария, десерты — выше, чем в среднем по сети. Это достигается как раз за счёт синергии полочного ассортимента и зоны кафе — для покупателя это становится единым центром привлечения в большую зону готовой еды.
Расположение в магазине этого ассортимента в непосредственной близости друг от друга в сочетании с сервисом кафе и зоной посадки даёт привлечение нового сегмента – для них такой "ВкусВилл" в первую очередь это место для перекуса. А далее мы вовлекаем таких покупателей в свою экосистему, и постепенно они переходят в статус постоянных.
При открытии на новой локации доля чеков покупателей без карт в кафе может быть 60%, а впоследствии сокращается. Кафе привлекает новых покупателей, они заходят в магазин за кофе или перекусом и открывают для себя наши продукты и переходят в сегмент активных покупателей всего ассортимента. В дальнейшем в кафе доля покупок без использования карты лояльности "ВкусВилл" становится как в среднем по сети — ниже 20%.
Ошибочно полагать, что достаточно установить стойку с витриной, переставить туда имеющиеся десерты и кулинарию, и это будет эффективное кафе. Так не сработает. Покупатели ценят уникальный ассортимент, дополнительный сервис: доготовка, разогрев, дизайн, атмосфера и, конечно, вкусный продукт, соответствующий трендам и предпочтениям людей".
Наталья Крохова, лидер проекта "Кафе "ВкусВилл" рассказала "Свободной кассе", как ритейлеру удается добиться синергии торговли и общепита:
"С 2019 года в магазинах компании открыто более 300 кафе, 63 пекарни и 80 дарккитчен «Сгоряча». В 16 регионах работает проект «Кофе с собой».
По итогам сентября выручка кафе "ВкусВилл" выросла на 63% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, прирост по ранее открытым точкам (LFL) составляет 43%. Это выше средних темпов роста сети.
Для магазинов, где открыты зоны кафе, мы являемся ещё одной точкой привлечения покупателей: доля покупок кафе в чеках покупателей достигает 20% в некоторых магазинах.
В магазине с зоной кафе продажи отдельных полочных категорий: кулинария, десерты — выше, чем в среднем по сети. Это достигается как раз за счёт синергии полочного ассортимента и зоны кафе — для покупателя это становится единым центром привлечения в большую зону готовой еды.
Расположение в магазине этого ассортимента в непосредственной близости друг от друга в сочетании с сервисом кафе и зоной посадки даёт привлечение нового сегмента – для них такой "ВкусВилл" в первую очередь это место для перекуса. А далее мы вовлекаем таких покупателей в свою экосистему, и постепенно они переходят в статус постоянных.
При открытии на новой локации доля чеков покупателей без карт в кафе может быть 60%, а впоследствии сокращается. Кафе привлекает новых покупателей, они заходят в магазин за кофе или перекусом и открывают для себя наши продукты и переходят в сегмент активных покупателей всего ассортимента. В дальнейшем в кафе доля покупок без использования карты лояльности "ВкусВилл" становится как в среднем по сети — ниже 20%.
Ошибочно полагать, что достаточно установить стойку с витриной, переставить туда имеющиеся десерты и кулинарию, и это будет эффективное кафе. Так не сработает. Покупатели ценят уникальный ассортимент, дополнительный сервис: доготовка, разогрев, дизайн, атмосфера и, конечно, вкусный продукт, соответствующий трендам и предпочтениям людей".
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
#колонка_эксперта
В ресторанах и выбор гостя, и качество приготовленного продукта, и в итоге выручка напрямую зависят от работы сотрудника. Карина Михайлова, руководитель IT-департамента Subway Russia рассказала «Свободной кассе», как технологии аудио и видеоаналитики помогли сети выйти на новый уровень управления сотрудниками и клиентским опытом:
«В ресторанах Subway качество работы сотрудника напрямую влияет на возвращаемость. Например, если гость пришёл за сэндвичем впервые, он может растеряться, увидев десятки различных начинок. Помочь с выбором - важнейшая задача сотрудника. Но, даже зная скрипты и стандарты сервиса, кассиры не всегда их выполняли. Мы всегда понимали, что о реальной эффективности персонала остается только догадываться.
Совершить скачок помогли технологии - с 2019 года франчайзи тестировали российскую систему контроля и управления персоналом. Теперь технология на основе аудио и видеоаналитики ежедневно собирает данные с камер, касс и микрофонов (или аудиобейджей). Алгоритмы сами выявляют нарушение стандартов в ресторанах и каждый день присылают ответственным готовые подборки нарушений.
Нам было важно, чтобы технология отвечала интересам и бизнеса, и сотрудника. Персонал всегда оповещают, что его работа изучается. Если сотрудник не согласен с оценкой, в личном кабинете он сам подает апелляцию или сверяется с регламентами.
Система не анализирует личные разговоры, а изучает только заданные процессы. Сегодня это более 70 стандартов ресторана: от режима работы точки и присутствия сотрудника на месте до детальных стандартов сервиса и соблюдения процесса приготовления сэндвича. Каждый месяц система изучает клиентский опыт более 10 тыс. гостей Subway и проводит около 100 тыс. проверок.
Реакция сотрудников напрямую зависит от того, как менеджмент донесет до них цели работы с технологиями. Немаловажно, что система впервые смогла показать нам не только проблемы, но и сильные стороны сотрудников. Сейчас мы изучаем, как помимо сервиса, технологии влияют на сокращение текучки, вовлеченность команд и другие этапы EJM.
Мы запустили мотивационную программу для франчайзи. В ее рамках партнеры получали субсидии – для этого ресторану требовалось достичь 85% показателей соблюдения 15 ключевых стандартов Subway, куда входят стандарты сервиса, кассовой и CRM-дисциплины, а также приготовления сэндвича.
Цифры показали, что на уровне каждого ресторана есть нереализованная покупательская способность. Рестораны с высокой эффективностью сотрудников стали приносить в среднем на 130 тыс. руб. больше ежемесячно без дополнительных инвестиций в маркетинг или повышения цен, повысилась активность в CRM. Итоговый ROI инвестиций в технологии в разных ресторанах колеблется от 170% до 210%.
В настоящее время во всех точкам, где используются технологии, среднее соблюдение стандартов компании — на уровне 93%".
В ресторанах и выбор гостя, и качество приготовленного продукта, и в итоге выручка напрямую зависят от работы сотрудника. Карина Михайлова, руководитель IT-департамента Subway Russia рассказала «Свободной кассе», как технологии аудио и видеоаналитики помогли сети выйти на новый уровень управления сотрудниками и клиентским опытом:
«В ресторанах Subway качество работы сотрудника напрямую влияет на возвращаемость. Например, если гость пришёл за сэндвичем впервые, он может растеряться, увидев десятки различных начинок. Помочь с выбором - важнейшая задача сотрудника. Но, даже зная скрипты и стандарты сервиса, кассиры не всегда их выполняли. Мы всегда понимали, что о реальной эффективности персонала остается только догадываться.
Совершить скачок помогли технологии - с 2019 года франчайзи тестировали российскую систему контроля и управления персоналом. Теперь технология на основе аудио и видеоаналитики ежедневно собирает данные с камер, касс и микрофонов (или аудиобейджей). Алгоритмы сами выявляют нарушение стандартов в ресторанах и каждый день присылают ответственным готовые подборки нарушений.
Нам было важно, чтобы технология отвечала интересам и бизнеса, и сотрудника. Персонал всегда оповещают, что его работа изучается. Если сотрудник не согласен с оценкой, в личном кабинете он сам подает апелляцию или сверяется с регламентами.
Система не анализирует личные разговоры, а изучает только заданные процессы. Сегодня это более 70 стандартов ресторана: от режима работы точки и присутствия сотрудника на месте до детальных стандартов сервиса и соблюдения процесса приготовления сэндвича. Каждый месяц система изучает клиентский опыт более 10 тыс. гостей Subway и проводит около 100 тыс. проверок.
Реакция сотрудников напрямую зависит от того, как менеджмент донесет до них цели работы с технологиями. Немаловажно, что система впервые смогла показать нам не только проблемы, но и сильные стороны сотрудников. Сейчас мы изучаем, как помимо сервиса, технологии влияют на сокращение текучки, вовлеченность команд и другие этапы EJM.
Мы запустили мотивационную программу для франчайзи. В ее рамках партнеры получали субсидии – для этого ресторану требовалось достичь 85% показателей соблюдения 15 ключевых стандартов Subway, куда входят стандарты сервиса, кассовой и CRM-дисциплины, а также приготовления сэндвича.
Цифры показали, что на уровне каждого ресторана есть нереализованная покупательская способность. Рестораны с высокой эффективностью сотрудников стали приносить в среднем на 130 тыс. руб. больше ежемесячно без дополнительных инвестиций в маркетинг или повышения цен, повысилась активность в CRM. Итоговый ROI инвестиций в технологии в разных ресторанах колеблется от 170% до 210%.
В настоящее время во всех точкам, где используются технологии, среднее соблюдение стандартов компании — на уровне 93%".
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
#колонка_эксперта
В нашей традиционной рубрике Никита Бугров, директор hh.ru по работе со стратегическими клиентами, рассказал о сегодняшней конкуренции онлайн и офлайн-ритейла за персонал. А главное поделился практическими советами - что делать офлайн-компаниям, чтобы эффективно бороться за сотрудников с онлайн-игроками:
«Наш hh.index - соотношение числа активных резюме на вакансию - уверенно снижается и в последние недели мая достиг значения 3,2 (нормальным считается диапазон от 4 до 6, который позволяет соискателям быстро находить работу, а работодателям быстро закрывать вакансии). Хуже всего дела обстоят в ритейле, где весной 2024 на одну вакансию приходилось в среднем 1,5 резюме. Ситуация сложная, но онлайн-игроки чувствуют себя лучше, чем офлайн.
Несколько месяцев назад мы провели большое исследование по данным 2021-2023 годов. Оно показало, что крупные онлайн-ритейлеры по сравнению с офлайн разных типов не только нарастили количество вакансий, но и увеличили при этом среднее количество откликов на одну вакансию. Это удивительно, потому что обычно количество откликов на вакансию должно падать с ростом числа вакансий, особенно на таком конкурентном рынке труда.
За счет чего онлайн-игрокам удалось это сделать? Мы выделили три причины:
- Высокие предлагаемые зарплаты на массовых позициях.
Средние предлагаемые зарплаты у онлайн-игроков были самыми высокими и в 2021 и 2022 годах, но в 2023 году выросли еще сильнее. Средняя по России и всем массовым ролям предлагаемая зарплата у онлайн-ритейлеров в 2023 году составила 90 400 руб. в месяц, в то время как у офлайн-ритейлеров разных типов была от 39 366 до 53 478 руб.
- Гибкий график работы.
Для людей на массовых рабочих ролях в ритейле гибкость означает возможность выйти или не выйти на работу по желанию и возможность адаптировать время начала работы и длительно рабочего дня под свои нужны. Дает ли такие опции офлайн-ритейл? Мы проанализировали тексты вакансий примерно полутора десятков офлайн-ритейлеров, и ответ - далеко не всегда.
- Свежие и притягательные бренды.
Бренды онлайн игроков узнаваемы, и эта узнаваемость распространяется и на их HR-бренды. Онлайн игроки еще не успели пропустить через себя миллионы сотрудников и ухудшить свои бренды за счет их недовольства.
Чтобы эффективнее конкурировать за персонал, офлайн-игрокам нужно признаться себе, что конкуренция изменилась - она идет не только внутри сегмента, но и между сегментами, а у соискателей появилась переговорная позиция. Кроме того, зарплата стала во многом санитарным фактором, за которым нужно пристально следить. Мы видим, что компании, которые допускают значительный рост доли низкий зарплат, быстро сталкиваются с очень сильным падением интереса со стороны соискателей.
Что еще более специфичного могут сделать оффлайн ритейлеры:
- Добавить гибкости в график труда сотрудников.
Примерно в 25% отзывов о работе в онлайн-ритейлерах так или иначе упоминается гибкость. Для офлайн-ритейлеров эта доля составляет всего около 15%.
- Починить линейный менеджмент и отношение к сотрудникам.
В негативных отзывах о работе люди пишут примерно в 1,7 больше о том, что им не понравилось, чем в позитивных. Что интереснее, в негативных отзывах люди непропорционально часто пишут про три фактора: руководство, отношения и условия. Упоминание этих тем встречается в негативных отзывах в среднем в 4,6 раз чаще, чем в позитивных.
- Показать возможности карьерного роста.
За карьерный рост онлайн-ритейлеры получают самые низкие оценки. Это значит, что, создав программу развития и карьерную лестницу и четко доведя эту информацию до линейных сотрудников, офлайн-ритейлеры смогу избежать оттока тех сотрудников, которые умеют планировать долгосрочно».
В нашей традиционной рубрике Никита Бугров, директор hh.ru по работе со стратегическими клиентами, рассказал о сегодняшней конкуренции онлайн и офлайн-ритейла за персонал. А главное поделился практическими советами - что делать офлайн-компаниям, чтобы эффективно бороться за сотрудников с онлайн-игроками:
«Наш hh.index - соотношение числа активных резюме на вакансию - уверенно снижается и в последние недели мая достиг значения 3,2 (нормальным считается диапазон от 4 до 6, который позволяет соискателям быстро находить работу, а работодателям быстро закрывать вакансии). Хуже всего дела обстоят в ритейле, где весной 2024 на одну вакансию приходилось в среднем 1,5 резюме. Ситуация сложная, но онлайн-игроки чувствуют себя лучше, чем офлайн.
Несколько месяцев назад мы провели большое исследование по данным 2021-2023 годов. Оно показало, что крупные онлайн-ритейлеры по сравнению с офлайн разных типов не только нарастили количество вакансий, но и увеличили при этом среднее количество откликов на одну вакансию. Это удивительно, потому что обычно количество откликов на вакансию должно падать с ростом числа вакансий, особенно на таком конкурентном рынке труда.
За счет чего онлайн-игрокам удалось это сделать? Мы выделили три причины:
- Высокие предлагаемые зарплаты на массовых позициях.
Средние предлагаемые зарплаты у онлайн-игроков были самыми высокими и в 2021 и 2022 годах, но в 2023 году выросли еще сильнее. Средняя по России и всем массовым ролям предлагаемая зарплата у онлайн-ритейлеров в 2023 году составила 90 400 руб. в месяц, в то время как у офлайн-ритейлеров разных типов была от 39 366 до 53 478 руб.
- Гибкий график работы.
Для людей на массовых рабочих ролях в ритейле гибкость означает возможность выйти или не выйти на работу по желанию и возможность адаптировать время начала работы и длительно рабочего дня под свои нужны. Дает ли такие опции офлайн-ритейл? Мы проанализировали тексты вакансий примерно полутора десятков офлайн-ритейлеров, и ответ - далеко не всегда.
- Свежие и притягательные бренды.
Бренды онлайн игроков узнаваемы, и эта узнаваемость распространяется и на их HR-бренды. Онлайн игроки еще не успели пропустить через себя миллионы сотрудников и ухудшить свои бренды за счет их недовольства.
Чтобы эффективнее конкурировать за персонал, офлайн-игрокам нужно признаться себе, что конкуренция изменилась - она идет не только внутри сегмента, но и между сегментами, а у соискателей появилась переговорная позиция. Кроме того, зарплата стала во многом санитарным фактором, за которым нужно пристально следить. Мы видим, что компании, которые допускают значительный рост доли низкий зарплат, быстро сталкиваются с очень сильным падением интереса со стороны соискателей.
Что еще более специфичного могут сделать оффлайн ритейлеры:
- Добавить гибкости в график труда сотрудников.
Примерно в 25% отзывов о работе в онлайн-ритейлерах так или иначе упоминается гибкость. Для офлайн-ритейлеров эта доля составляет всего около 15%.
- Починить линейный менеджмент и отношение к сотрудникам.
В негативных отзывах о работе люди пишут примерно в 1,7 больше о том, что им не понравилось, чем в позитивных. Что интереснее, в негативных отзывах люди непропорционально часто пишут про три фактора: руководство, отношения и условия. Упоминание этих тем встречается в негативных отзывах в среднем в 4,6 раз чаще, чем в позитивных.
- Показать возможности карьерного роста.
За карьерный рост онлайн-ритейлеры получают самые низкие оценки. Это значит, что, создав программу развития и карьерную лестницу и четко доведя эту информацию до линейных сотрудников, офлайн-ритейлеры смогу избежать оттока тех сотрудников, которые умеют планировать долгосрочно».
Forwarded from Свободная касса (ритейл & e-com)
#колонка_эксперта
Мы продолжаем тему высокой текучести персонала в ритейле. Елена Мерзлякова, руководитель сектора FMCG & Retail рекрутинговой компании Antal Talent рассказала, как компании снижают отток сотрудников, повышают их лояльность и эффективно набирают новых:
"Высокая текучесть персонала в розничной торговле в первую очередь связана с демографической ямой, до дна которой, по версии некоторых экспертов, мы еще не дошли.
Кроме того, соискатели, которые раньше начинали карьеру в ритейле на линейных позициях (студенты и молодые специалисты), сейчас в качестве старта своей профессиональной деятельности рассматривают альтернативные варианты, в том числе связанные с заработком в соцсетях и онлайн.
К усилению оттока сотрудников из сферы ритейла добавилась и финансовая привлекательность других направлений - курьеры, складские сотрудники, а в некоторых регионах и работники производственных предприятий.
Методами снижения текучести кадров были и остаются работа с лояльностью и вовлеченность сотрудников:
- Создание и внедрение программы адаптации и наставничества (в том числе поддержка руководителей в гибкости работы с молодым поколением).
- Составление плана карьерного роста и обучения.
- Улучшение условий по оплате и льготам.
- Забота о здоровье сотрудников.
- Понимание задач, стратегии компании и личных действий, четкость понимания внутренних процессов, зон ответственности своих и коллег.
- Своевременное признание и поощрение достижений.
- Организация мероприятий по улучшению коммуникации внутри коллектива.
Наибольшие сложности в усиления вовлеченности вызывает работа с линейным персоналом. И компании повсеместно пытаются использовать инструменты для интеграции этих сотрудников: назначение наставника с первого дня, курирование корректности работы в первые недели, поддержка в сложных ситуациях и пр.
Важными пунктами для снижения текучести остается прозрачность структуры роста и увеличение финансовой мотивации:
- План развития сотрудника обычно обсуждается на период испытательного срока, далее раз в год проводится анализ результатов и точек роста для возможности перехода на следующую ступень, а также сроки этого. Прозрачность структуры позволяет сотруднику понимать, до какого уровня может вырасти.
- Для увеличения финансовой мотивации изменяют систему компенсации.
Есть примеры, когда компании увеличивали оклад (в среднем на 10 %) 1-2 раза в год. В некоторых компаниях увеличивали не оклад, а бонусы при выполнении необходимых компании целей в квартал или год.
Для увеличения воронки и количества закрываемых позиций компании расширяют свои команды по подбору персонала. Кроме того, автоматизируют работу с базой соискателей (внедряют новую, переходят на альтернативные решения, внедряют чат-ботов, оптимизируют существующие решения).
В дополнение работодатели подключают различные источники, которые могли раньше не привлекать, в том числе услуги рекрутинговых агентств. Работа с открытыми источниками не всегда дает релевантные отклики или подходящие профили, а ошибка в подборе в высококонкурентной среде чревата снижением эффективности компании в целом.
Что еще позволяет компаниям иметь успешные кейсы в подборе:
- Ритейлеры сейчас чаще используют реферальные системы (рекомендации от текущих сотрудников, за которые дают вознаграждения).
- Есть и программы по возвращению ранее работавших коллег и в целом более плотная работа с экс-сотрудниками.
- Расширяют возрастные границы в требованиях (например, на роли стажеров в летнее время берут школьников от 16 лет).
- Начинают чаще проводить обучения для нанимающих менеджеров по форматам проведения собеседований, чтобы те смогли и оценить кандидата, и замотивировать.
- Крупные компании никогда не переставали работать над своим HR-брендом, но в последние два года стали уделять ему еще большее внимание".
Мы продолжаем тему высокой текучести персонала в ритейле. Елена Мерзлякова, руководитель сектора FMCG & Retail рекрутинговой компании Antal Talent рассказала, как компании снижают отток сотрудников, повышают их лояльность и эффективно набирают новых:
"Высокая текучесть персонала в розничной торговле в первую очередь связана с демографической ямой, до дна которой, по версии некоторых экспертов, мы еще не дошли.
Кроме того, соискатели, которые раньше начинали карьеру в ритейле на линейных позициях (студенты и молодые специалисты), сейчас в качестве старта своей профессиональной деятельности рассматривают альтернативные варианты, в том числе связанные с заработком в соцсетях и онлайн.
К усилению оттока сотрудников из сферы ритейла добавилась и финансовая привлекательность других направлений - курьеры, складские сотрудники, а в некоторых регионах и работники производственных предприятий.
Методами снижения текучести кадров были и остаются работа с лояльностью и вовлеченность сотрудников:
- Создание и внедрение программы адаптации и наставничества (в том числе поддержка руководителей в гибкости работы с молодым поколением).
- Составление плана карьерного роста и обучения.
- Улучшение условий по оплате и льготам.
- Забота о здоровье сотрудников.
- Понимание задач, стратегии компании и личных действий, четкость понимания внутренних процессов, зон ответственности своих и коллег.
- Своевременное признание и поощрение достижений.
- Организация мероприятий по улучшению коммуникации внутри коллектива.
Наибольшие сложности в усиления вовлеченности вызывает работа с линейным персоналом. И компании повсеместно пытаются использовать инструменты для интеграции этих сотрудников: назначение наставника с первого дня, курирование корректности работы в первые недели, поддержка в сложных ситуациях и пр.
Важными пунктами для снижения текучести остается прозрачность структуры роста и увеличение финансовой мотивации:
- План развития сотрудника обычно обсуждается на период испытательного срока, далее раз в год проводится анализ результатов и точек роста для возможности перехода на следующую ступень, а также сроки этого. Прозрачность структуры позволяет сотруднику понимать, до какого уровня может вырасти.
- Для увеличения финансовой мотивации изменяют систему компенсации.
Есть примеры, когда компании увеличивали оклад (в среднем на 10 %) 1-2 раза в год. В некоторых компаниях увеличивали не оклад, а бонусы при выполнении необходимых компании целей в квартал или год.
Для увеличения воронки и количества закрываемых позиций компании расширяют свои команды по подбору персонала. Кроме того, автоматизируют работу с базой соискателей (внедряют новую, переходят на альтернативные решения, внедряют чат-ботов, оптимизируют существующие решения).
В дополнение работодатели подключают различные источники, которые могли раньше не привлекать, в том числе услуги рекрутинговых агентств. Работа с открытыми источниками не всегда дает релевантные отклики или подходящие профили, а ошибка в подборе в высококонкурентной среде чревата снижением эффективности компании в целом.
Что еще позволяет компаниям иметь успешные кейсы в подборе:
- Ритейлеры сейчас чаще используют реферальные системы (рекомендации от текущих сотрудников, за которые дают вознаграждения).
- Есть и программы по возвращению ранее работавших коллег и в целом более плотная работа с экс-сотрудниками.
- Расширяют возрастные границы в требованиях (например, на роли стажеров в летнее время берут школьников от 16 лет).
- Начинают чаще проводить обучения для нанимающих менеджеров по форматам проведения собеседований, чтобы те смогли и оценить кандидата, и замотивировать.
- Крупные компании никогда не переставали работать над своим HR-брендом, но в последние два года стали уделять ему еще большее внимание".
